Судоку для наших метастратегий.
В.Веретнов
Судоку – японская игра, в которой в квадрате девять на девять есть восемьдесят одна клеточка и девять больших квадратов со стороной три на три клеточки. В начале игры заполнены от 28 до 40 клеток. Смысл игры: нужно заполнить остальные клеточки при трех ограничительных условиях так чтобы в каждом из девяти квадратов, а также по горизонтали и вертикале были все девять цифр.
Мета стратегия – идеальная или оптимальная бизнес стратегия, автоматически учитывающая постоянные изменения трех ключевых составляющих: продукта, рынка и фаз развития бизнес системы компании.
Мета стратегия – миф или реальность. Что это? Еще одна утопия или игрушка для избалованных сложными подходами к системам управления консультантов. Что нам сулит бездумное подражание и применение у себя управленческих инструментов на основе западной прагматичности или восточной абстрагированности? Парадоксы, когда копия затмевает оригинал сегодня редкость. Изучать и понимать всенепременно. Для чего? Наша пословица: «Что русскому хорошо, то немцу смерть» по нашему мнению работает и в обратном направлении. Чтобы взять для практического применения только то, что полезно.
На очередном заседании международного менеджмент клуба, www.managementclub.com.ua, которое состоялось в Киеве 1 октября 2006 года, отечественные консультанты: Михаил Альперович директор консалтинговой компании «Интрон», г. Донецк и Алексей Яцына, управляющий директор консалтинговой компании «Прадо», г. Москва презентовали доклад на тему: «Кубик метастратегических решений или стратегия за три минуты…».
Эта презентация является плодом шести месячного совместного труда, поскольку предлагаемый управленческий инструмент «Кубик метастратегий» был опробован на практике в реализации двух консультационных проектов. По своему замыслу состоявшаяся презентация носила открытую идеологию как у системы линукс, с тем чтобы все желающие могли ею бесплатно воспользоваться. Хотя по привычке хронической и где-то даже обреченной предприимчивости последовать тому что уже существует в США, т.е. были предприняты ироничные попытки введения пяти процентного налога с продаж этого инструмента в пользу авторов и менеджмент клуба. Если серьезно, то авторы предложили всем желающим попытаться адаптировать к существующей бизнес практике. Для энтузиастов, к которым меня угораздило принадлежать, было предложено совершенствовать или предложить творческие продолжения, или какие-то свои подобные управленческие инструменты. Проникшись этим творчеством этих двух замечательных людей, пошел дальше распространять, сеять в надежде на то, что наша земля полна гениями, способными как подхватить и развить стоящую идею, так и вдохновиться на что-то доброе самому и возможно вдохновить наш предприимчивый народ.
По сути, все услышанное на презентации было не что иное, как авторская модель управленческого инструмента для поддержки принятия тех или иных стратегических решений.
Альтернатив стратегических решений в бизнесе существует не так уж много. Основные альтернативы можно выделить три:
1. Стоять на месте, рефлекторно реагируя на внутренние и внешние факторы, максимально защищая себя от внутренних и внешних угроз;
2. Развиваться, совершенствоваться выпускать новые продукты выходить на новые рынки, приобретать новые профильные активы или бизнесы;
3. Сокращаться, сжиматься или продаваться, как правило, с одновременным уходом на вырученные деньги либо в другой рынок или бизнес, либо в тот же, но уже в какую-то рыночную или товарную нишу с высокой степенью компетенции компании.
Алгоритм выбора этих стратегических альтернатив предложенный Алексеем Яцыной предельно прост:
1.Определение текущего состояния или фазы системы корпоративного управления компании;
2.Определение фазы рынка;
3.Определение фазы продукта или продуктового портфеля или ассортимента продуктов;
4. Определение того, где мы хотим оказаться через какое-то время?
Качество применение этого алгоритма зависит от нашего восприятия, понимания, представления и осознания нашего бизнеса, как живого организма. Он имеет свое время рождения, детства, юности, зрелости, старения и умирания. Отличает его от нас лишь то, что в его управляющем механизме не заложен как в нас одной из совершеннейших систем в нашем организме – инстинкт самосохранения, управления рисками в сочетании с развитием. Некоторые исследователи отмечают, что вместе с внутренней системой инстинкта самосохранения, работает внешняя система ангел хранитель, который работает самоотверженно до тех пор, пока мы достойны продолжать жить и отключает свою поддержку, когда мы в силу разных причин перестаем быть «экологичными» по отношению к себе, к обществу, к природе, для верующих к богу. Иногда, правда, мотивы страстной жажды власти и денег формируют политику, направленную на самоуничтожение вначале отдельных людей, потом и возможно целых сообществ. У компании роль инстинкта самосохранения или предохранения, т.е. принятие адекватных решений и действий в определенном месте в определенное время выполняет корпоративная система управления и ее руководитель осознающий свой возраст или фазу системы управления бизнесом, фазу продукта, фазу рынка и допустимую область принятия безболезненных решений и правильных действий в сфере стратегического управления. Определение этой допустимой области без болезненных решений и действий является предназначением кубика метастратегий.
Кубик представлен тремя гранями(бизнес системой, продуктом и рынком) и в определенный момент времени компании отвечает одна точка или маленький кубик, идеальное направление движение, которого из точки рождения по диагонали в противоположную вершину к точке смерти. Но реальный вектор развития компании продукта и рынка имеет несколько идеальных и допустимых коридоров развития.
Например, одна немецкая компания, очень гордилась качеством своих стратегических в прошлом решений, которые позволяют ей сегодня не только занимать лидерскую позицию на рынке, она входит в четверку крупнейших нефтяных трейдеров, но и сохранять высокую стратегическую гибкость и конкурентоспособность, за счет хорошей дистрибюционной сети и мощной сети нефтехранилищ. С созданием последней связаны корпоративные мифы жизнестойкости и как следствие успешное поддержание высокой конкурентоспособности. Когда цена на нефть шла вверх компания зарабатывала главные прибыли на продажах, когда вниз на хранении. Исследуя причины принятия столь мудрого стратегического решения по строительству огромных собственных мощностей нефтехранилищ, выяснилось следующее. Компания в далеких пятидесятых, во времена холодной войны, в обход блокады западом СССР, закупило недорого крупную партию нефти, покупать которую и тем более хранить, как красную нефть все отказались. Это было вынужденное решение по срочному строительству своих нефтехранилищ, которые стали в дальнейшем долгосрочным стратегическим преимуществом.
Попытаемся исследовать и кратко описать сущность и фазы жизни бизнес системы, продукта и рынка.
Бизнес как система выполняет несколько функций. Во-первых – это удовлетворение ожиданий собственника, через удовлетворение ожиданий потребителей. Во-вторых – бизнес все время изменяется, при этом, меняя ожидания собственника и потребителя. В-третьих – он формирует систему по преобразованию ресурсов в продукт. В четвертых – он постоянно пытается предложить новые способы удовлетворения потребителя, совершенствуя при этом продукт. Бизнес как процесс связывает в одну цепочку последовательность стратегических решений, операций начиная с придумывания или заимствования идеи, а затем, применяя соответствующие способы и технологии по преобразованию ресурсов в продукт, создавая структуру, процессы и коммуникации предлагает определенную ценность для потребителя.
Бизнес как процесс развития - это чередование фаз системы управления фазы кризиса несущие как угрозы, так и возможности сменяются фазами развития.
Как показано в таблице №1, функции, количество людей, ключевые вопросы управления, сущность этапов кризиса и развития соответствуют определенным фазам изменения системы управления бизнесом.
Таблица №1 Изменение фаз системы управления бизнесом.
Фазы развития/Признаки Ключевые вопросы управления Компетенции и кол-во людей Этапы кризиса Этапы развития
1. Фаза Что делаем? Кому и что продаем? Продукт и его продажи, 3-10 Бизнес идеи Реализации идеи
2. Фаза Кто делает? Функциональная структура, 25-70 Руководства Реализация функциональной полноты
3.Фаза Как делаем? Процессная структура проектное управление технологии
150-800 координации Реализации процессной полноты
4.Фаза Как продаем? Проектное и сетевое управление
800-1500 Контроля Построение сети
5.Фаза Что самое важное в продукте? Сетевое управление, управление знаниями, ключевыми компетенциями, активное использование аутсорсинга аутстафинга бюрократии Управление знаниями
Вторая составляющая бизнес стратегии связана с развитием рынка. По определению Михаила Альперовича, рынок это множество потребителей, акцептующих некоторую ценность как общий для этого множества способов.
Наглядным примером, акцептации множеством потребителей ценности продукта стал возврат продукции бытовой техники фирмы «Филипс» из-за сложностей с подключением и настройкой программ в телевизоре. Ценность для потребителей в технике «Филипс» стала падать, упали продажи. И как следствие возникла новая концепция продуктов с рекламой «Просто как упаковка…». Включил в сеть и у тебя уже все настроено. Эту тенденции к упрощению для потребителей прочувствовала и подхватила компания по производству компьютеров «Макинтош». Купив ее компьютер, потребитель не занимается настройками Интернета и различных программ и приложений, принтеров, сканеров. Все работает сразу при подключении и автоматически все настраивается.
Согласно Михаилу Альперовичу рынок переживает пять стадий:
1. стадия прототипа;
2. стадия признания базовой ценности;
3. колонизация рынка;
4. консолидация рынка;
5. разрушение.
Содержание каждой стадии развития рынка представляет собой следующие характеристики:
1.Стадия прототипа:
- первичное предложение, идея
- энтузиасты инвестируют в свое представление о ценности;
- большое количество не связанных предложений;
- нет инфраструктуры, нет смежных рынков;
- способность генерировать радикальные инновации;
- признание базовой ценности(не обязательно что происходит).
2.Стадия признания базовой ценности:
- признание базовой ценности;
- количественный рост рынка, структуризация спроса;
- издержки переключения для потребителей;
- большое количество предприятий;
- инвестиции в большое количество продуктов базовой ценности;
- высокая способность овеществлять инновации;
- стадия завершается появлением доминирующей модели.
3.Стадия колонизации:
- стадия признания рынком доминирующей модели;
- начинается разрушение рынков предшественников;
- взрывной рост рынка;
- замедляется рост количества новых игроков;
- инвестиции в колонизацию;
- способности к быстрому росту массового производства;
- стадия завершается, когда базовая ценность перестает быть дифференциатором.
4.Стадия консолидации:
- стадия начинается, когда базовая ценность перестает быть дифференциатором;
- слияние и поглощение игроков, уменьшение их количества;
- количественный рост рынка до своего максимума;
- произведение ценности, сегментация рынка, управление брендом;
5.Стадия разрушения:
- «ниши», расслоение рынка;
- уход игроков и замена их на «нишевых»;
- нишевые рынки могут выйти в стадию колонизации, консолидации.
Следующая составляющая бизнес стратегии эта продуктовая и она состоит из четырех фаз: прототип, развитие, зрелость, специализация.
Определение безопасных маршрутов развития бизнеса компании с помощью кубика метастратегий мы можем на рис.1. Мы видим Черные квадратики это наиболее оптимальный маршрут развития, прилегающие к ним темные квадратики составляют опасные, но все же допустимые маршруты развития и белые квадраты небезопасны и могут привести к разорению.
Что касается творческого развития кубика метастратегий, то авторы этой идеи сами пытались предложить на плоскости различные варианты кубика метастратегий. Сопоставление кубика метастратегий и другого управленческого инструмента, а именно матрицы аутсорсинга выдающегося русского консультанта Дмитрия Хлебникова натолкнул на новое графическое представление в виде судоку. Число девять идеально совпадает с числом базовых бизнес-процессов.
По вертикале этого судоку – стратегическая важность и фазы развития рынка, по горизонтали - компетенции и фазы развития продукта внутри каждого из девяти квадратов содержится система развития бизнеса. Определение, где сейчас на какой стадии находится система управление бизнесом определяется количеством заполненных клеточек в начале игры с 1 по 5 фазы системы управления бизнесом – 28,32,36,40,44.
В заключении можно отметить, что приведенное ниже графическое с помощью судоку или даже трехмерное с помощью кубика представление наших метастратегий с самоидентификацией бизнеса компании и оптимальных и допустимых маршрутов продуктового и рыночного развития – можно сказать только что родившееся дитя, которое делает свои первые шаги. И именно от нас с вами зависит каким оно будет, будет ли приносить нам радость от верного решения или действия. Для кого-то возможно это будет инсайтом и поддержкой в верном стратегическом выборе для кого-то теоретическим изысканием, для кого-то еще одной моделью нашей жизни, которой чтобы отстоять свое право на жизнь придется проходить обязательную проверку практикой.
9 5 6 2
2 7
3 9 6 1
1 4 7
4 2
8 9 5
7 1 4 3
8 6
2 1 5 3
4 7 1 9 3 5 8 6 2
6 8 5 2 1 4 7 3 9
3 9 2 6 7 8 1 5 4
1 2 6 3 5 9 4 8 7
7 5 3 4 8 2 9 1 6
8 4 9 1 6 7 3 2 5
9 6 7 8 2 1 5 4 3
5 3 8 7 4 6 2 9 1
2 1 4 5 9 3 6 7 8