Понятие «Бережливое предприятие» еще называют «непрерывно обучающееся предприятие» или сообщество людей объединенных общим интересом по непрерывному совершенствованию: сотрудников, методов выполнения работы, оборудования и технологий, используемого сырья и комплектующих, сервиса обслуживания потребителей. Не путать с обучающимися предприятиями, на которых руководство постоянно и без системно занимается обучением своих сотрудников различным новомодным методикам повышения эффективности финансово – хозяйственной деятельности предприятия, приглашая консультантов, или посылая своих сотрудников на всевозможные семинары. На многих иностранных предприятиях и СП, даже заложены сметы для повышения квалификации своих сотрудников. В результате, посещая такие предприятия можно увидеть всевозможные сертификаты о прослушивании семинаров по:
• - системе сбалансированных показателей BSC,
• - управлению человеческими ресурсами HRM,
• - оценки показателей эффективности подразделений KPI,
• - бюджетированию и управленческому учету
• - пр.
Что это дает, если, как правило, ничего из услышанного не реализуется в полном объеме на практике. В лучшем случае можно встретить отдельные обрывки методик, реализованных в подразделении тем или иным менеджером, прослушавшим курсы. Менеджеры, преисполненные гордости и самодовольства демонстрируют эти достижения. Но чего стоят эти достижения, если они не способствуют росту производительности, сокращению затрат, повышению качества, изготавливаемых ими продуктов. Если этот продукт не соответствует требованию того подразделения, в интересах которого он изготовлен. Единственный аргумент таких менеджеров: «Вот на семинаре очередной гуру сказал…»! Это напоминает высказывание не помню уж из какой книги одного из героев повести: «Не связывайся с ним, он умный – он паровоз видел». Попробуйте такому менеджеру или его директору сказать, что полученные знания не представляют никакого интереса в масштабах предприятия и не дают никакого экономического эффекта. И их можно понять: человек - учился, предприятие заплатило не малые деньги, а тут пришел какой – то, эксперт по бережливому производству и сказал, что все это в пустую. Вот вы уже и враг, как для директора, так и для менеджера. А о чем гласит первая заповедь кайдзен – правильно, совершенствование начинается с признания ошибок и наличия проблем на предприятии. Аналогичная ситуация с предприятиями, которые внедрили один из инструментов «бережливого производства» и решили, что у них уже создано «бережливое предприятие». Или предприятия получившие сертификат MC ISO и решившие, что им уже не к чему стремиться. Был я и на тех и на других и начинал я не с начала производства продукции, а с конца, т.е. со склада. С вопросов сотрудникам, например:
• есть ли стандарт выполнения операций?
• Какой норматив изготовления единицы изделия?
• Как определяет, бракованное изделие или нет?
• Какие требования к изделию предъявляет последующий процесс?
• Какой такт спроса на изделие и производственные ритм производственной системы по удовлетворению спроса?
• Есть ли карта процесса или оценочная ведомость?
• Есть ли точки управления и точки контроля?
• Какие требования к качеству продукции предъявляют потребители?
Любой менеджер предприятия согласится со мной с трактовкой: «Без комментариев». Вот вы уже и враг на предприятии. Система воспитания и культуры производства наших сотрудников направлена на то, что у них есть свои, явные и не явные, критерии оценки результативности работников. Недостатки в работе воспринимаются как личная обида, а не повод для обучения и совершенствования своих методов, хотя, в общем, все готовы признать проблемы на предприятии, при условии, что они не касаются их лично. Любое вмешательство со стороны в оценку правильности или не правильности действий сотрудников, воспринимается как посягательство на комфортные условия работы, а значит и на личную безопасность таких сотрудников. Те, кто посягает на личную безопасность в понимании таких сотрудников, становятся врагами, а от врага надо защищаться. И тут все средства хороши. Вот уже и сопротивление возможным переменам. Как раз здесь уместно задать вопрос? От кого зависят необходимые изменения на предприятии? Только от директора, консультант может только помочь правильно и системно реализовать эти изменения с привлечением всех сотрудников предприятия. Какой менталитет у директора? «Я плачу консультанту деньги, пусть он и вносит изменения. Проблемы сопротивления моих сотрудников – это проблемы консультанта». Сразу скажу, в таких условиях ничего не получится. Напомню принцип кайдзен – совершенствование – это дело всех и каждого, конечно если директор не хочет просто поставить очередную Галочку о проведении очередных мероприятий по обучению сотрудников очередным новшествам. У меня даже был негативный опыт работы с директорами, которые по ходу реализации проекта по внедрению инструментов и методов «бережливого производства» меняли правила игры.
Например: в процессе разработки проекта с участием рядовых сотрудников предприятия по повышению производительности на 30%, сотрудники, которые проявляли заинтересованность в реализации проекта, подвергались гонениям со стороны заместителей директора. Почему? Потому, что необходимо было менять:
• Систему не эффективного планирования и организации производства,
• Систему обеспечения условий труда рабочих и рядовых служащих,
• Систему снабжения и обеспечения качественным инструментом рабочих,
• Организационно – управленческую структуру предприятия
• Систему оценки и материального вознаграждения сотрудников участвующих в процессе производства конечного продукта…
Результат этой работы для меня оказался не удивительным.
1. Директор стал сопротивляться покупке более качественного, производительного и надежного оборудования, позволяющего сэкономить на ремонтах инструмента, повысить качество и производительность своих работников, ликвидировать простои… Хотя суммы для предприятия были не значительные.
2. Директор стал сопротивляться новой методики материального вознаграждения за качество и рост производительности. Выпали ненужные структуры.
3. Когда оказалось, что производительность можно повысить не на 30%, а на 50% постепенно выйдя на этот показатель к концу года, естественно это потребует от всех участников проекта напряженных усилий. Директор заявил, что ему достаточно роста производительности на 30%. На мои убеждения, что высвободившиеся ресурсы можно использовать для освоения новых направлений бизнеса, он ответил, что ему это не надо.
4. Когда, не смотря на сопротивления, проект был разработан и готов к реализации и участвующие рядовые работники были готовы реализовать его. Вдруг оказалось, что для реализации проекта не пришло время?
5. Консультанты меня поймут. Поймут и директора, поступающие аналогичным образом. Поймут ли рядовые сотрудники, поверившие в возможность перемен, после работы многочисленных консультантов?
А теперь ответьте на вопрос. Можно ли создать «бережливое предприятие» из отечественных предприятий без искренней заинтересованности директора и собственника в преобразовании, иногда даже развращающих организационно – управленческих структур, самовоспроизводящих иждивенцев.