Был период (1992 г), когда благодаря первому банковскому кредиту через вексельную программу, разрешенную ЦБ РФ, я смог профинансировать первую закупку по импорту по контракту с «Марс». Банк пошел на это, потому что я возвращал ему выручку наличными деньгами в кассу. Тогда разница в стоимости безналичных и наличных денег достигала 30%. Банку было очень выгодно финансировать кредит векселем (бумажкой), а взамен получить реальные наличные деньги. Тем более, что вся сделка по закупке и продаже первой партии (при подготовленной системе сбыта через торговых агентов) прошла за 7 дней. После этого банк открыл для меня «зеленый коридор». И началось….
Очень радостный день был в практике (начало 1994 г), когда я понял, что больше не работаю с банковскими кредитами. Процентные ставки тогда доходили до 150 % годовых и более. В этот момент я использовал только собственные оборотные средства и представленные от крупных поставщиков товарные кредиты.
Рынок со своим несформировавшимся, неустойчивым положением вносил каждый день свои новые коррективы. Необходимость увеличения оборота компании при подключении новых каналов сбыта, заставила меня снова обратиться к банкам за кредитами (1995 г). Процентные ставки тогда достигали 120% годовых и более. Ужас!
Ситуация на валютном рынке была ничем не лучше сегодняшней. В этих условиях моя компания развивалась и к 1995 г представляла разросшийся конгломерат из нескольких каналов сбыта.
Сервис для розничных точек был очень востребованным у производителей. Как я уже сказал ранее, у меня постоянно работало 40-50 торговых представителей по схеме «пре-сейл» (pre-sale): торговый представитель- заказ в розничном магазине –передача заказа в офис- доставка заказа в розничный магазин транспортом компании на следующий день ( в течении 24 часов) в магазин. Продажи в этом канале предполагают максимальный ассортимент в прайс-листе с возможностью отложенного платежа для клиента.
Кроме этого, благодаря поддержке компании «Марс», был запущен канал продаж «вэн-сейл» (van- sale). Ежедневно работало 15 малых грузовиков (до 1,5т), на которых водители выполняли функции и торговых представителей, и грузчиков, и мерчендайзеров одновременно. Заказ исполнялся в момент посещения торговой точки. Продажи с ограниченным ассортиментом в прайс-листе ориентировались на мелких и средних клиентов, способных оплатить заказ в момент поставки.
Наличие большого количества региональных оптовиков, которые закупали продукцию в Санкт-Петербурге, потребовало организовывать для них дополнительный сервис. Было принято решение об открытии первого магазина для оптовиков «кэш энд кэрри». Эта схема обслуживания, когда мелкий предприниматель приезжал сам в магазин-склад, выбирал необходимую продукцию и ее оплачивал, показала свою эффективность. За полтора года я открыл таких пять магазинов со средней площадью 400 кв. м.
Кроме этого были два специализированных канала продаж:
1. По продаже кормов для собак и кошек.
2. По продаже мороженого.
Почему я занялся кормами для домашних животных? Вначале 1993 г. я внимательно изучил структуру производства «Марс» и сделал удивительное для себя открытие: более 50% общего производства занимали корма! Даже больше, чем производство известных кондитерских брэндов: «Сникерс», «Марс», «Баунти», «Твикс», «Мики Вэй» и т.д. Кроме этого прошла первая реклама по ТВ, которая засела в мозги: «Ваша киска купала бы Вискас!» Я сделал вывод, что если продажи кондитерских изделий идут в гору, то с кормами для кошек и собак, можно повторить успех. Когда я поделился мыслью со знакомым бизнесменом, что хочу заняться кормами для кошек и собак, он покрутил пальцем у виска и сказал: «Саныч, ты точно ненормальный! Людям есть нечего, а ты кошек и собак хочешь кормить!»
С тех пор у меня появился один из способов определения перспективности проектов. Если кто-то скажет во время обсуждения будущего проекта, что Вы ненормальный, радуйтесь, идея заслуживает особого внимания. Я понимал, что управлять всеми каналами тяжело, и для этого специализированного направления (корма для домашних животных) необходим достойный менеджер. Случай подвернулся, когда остановил сбегавшую по лестнице, соседку по парадной (так говорят в Питере!).
-Лариса, привет!
- Привет!
- Хочешь поработать в новом проекте?
- С чем связан проект?
- Корма для кошек и собак. Ты же кандидат биологических наук. Это очень перспективно.
- ?!... А у меня получится,
- Получится.
- Я подумаю.
Через несколько лет эта девушка, уже работая в «Марсе», стала ведущим менеджером в компании по кормам для кошек и собак.
Работа потребовала специализированного продвижения через зоомагазины, клубы любителей кошек и собак, специализированные выставки и т.д. Результат был выше всех похвал. В течение 2-х лет компания была лучшим дистрибьюторам в России в этом направлении.
Я делаю акцент на этом, потому что готовые корма для кошек и собак были совершенно новым товаром для рынка России, требующего специализированного подхода к продажам и продвижению. Компания «Марс» предлагая этот товар, вскрыла удивительную особенность российского потребителя, которая была нам не известна. В тяжелых экономических условиях, при нехватке денег на продовольствие и предметы первой необходимости, люди ради любви к своим питомцам покупали для них корма. Для тестирования проекта я открыл в Санкт-Петербурге небольшой розничный магазин (50 кв. м.)на улице Херсонской в несильно проходном месте. Через неделю я заехал в магазин до начала работы и был ошарашен увиденным, очередью из порядка пятидесяти человек в основном пожилых людей. В течении дня я перевел режим работы магазина на круглосуточный.
Мороженое. На фоне продажи продуктов, не требующих особых условий хранения, мороженое можно продавать, если соблюдаются требования неразрывной цепочки холода (-18 гр С) на всех этапах. Склад для хранения должен иметь такую же температуру, не выше. Доставку до клиента осуществляет автомобиль с холодом. Продажу в магазинах должны обеспечивать специальные морозильные лари. Когда я начинал запускать этот канал, я не представлял до конца, что кроме этого всплывут десятки нюансов, которые потянут прибыльность этого канала вниз. Основное: мороженое продукт с резкими сезонными продажами. Если весна ранняя, лето солнечное, а осень теплая- очень удачный год. Вышло солнце, температур а повысилась -пошли продажи. Налетел холодный северный ветер, температура понизилась - продажи снизились. А вся инфраструктура обеспечения продаж мороженого должна поддерживаться круглогодично. Затраты немалые. Кроме этого, морозильные лари, как любая техника, выходят периодически из строя. Их нужно ремонтировать, заменять в магазинах. Магазины могут банкротиться, менять свой адрес, лари часто пропадают безвозвратно. Необходим постоянный аудит наличия ларей и постоянная загрузка мороженым. За год (1994 г) неимоверными усилиями мне удалось создать инфраструктуру, при этом 350 фирменных морозильных ларей поставила компания «Марс».
Кроме вышеперечисленных пяти каналов продаж существовал еще один- обслуживание крупных оптовиков (суб-дистрибуторов). Все знают, что крупные оптовики создают желаемый денежный поток, но с ними всегда большие риски, если переходим на отложенный платеж. Десятки историй об исчезновении крупных клиентов с твоими деньгами может рассказать любой предприниматель, прошедший «бизнес-школу» в 90-х.
Я не хотел бы перегружать читателя цифрами. Понятно, что в определенное время у каналов продаж были различные объемы продаж и доходность.
В те годы только формировались розничные сети, активный рост которых начался с 2000 г. Хотя первые розничные сети уже существовали тогда и пытались множиться. Более подробно остановимся на розничных сетях ниже.
Зададим себе вопрос. Какая компания эффективней, которая имеет один канал продаж, или компания, имеющая несколько различных каналов продаж?
Если несколько каналов, то компания имеет как бы страхующие друг друга направления бизнеса. А если канал один, то вроде бы риски увеличиваются.
При нескольких каналах продаж компания вынуждена иметь дополнительный штат персонала, подключать больше оборотных средств, транспорта и т.д. Необходимо помнить, что за каждого клиента идет ежедневная конкурентная борьба. Особенно, если компания (производственная или торговая) небольшого размера, то часто ей не под силу охватить широкий рыночный фронт. В любой стратегии военной или рыночной необходимо трезво оценивать свои возможности, ресурсы. Безусловно, всегда имеет право на жизнь концепт: «ввяжемся в бой, а там посмотрим!»
Если провести аналогию с военной областью то, как правило, при разведке боем используется одно подразделение, наиболее подготовленное для таких целей. Это позволяет минимизировать риски. В случае успеха, разведка боем может быть началом развития крупной операции. Вернемся в бизнес.
Если предприниматель (главнокомандующий) решит в условиях недостаточных ресурсов наступать сразу в нескольких направлениях, то результат такой стратегии будет плачевным. Всегда нужно помнить о соотношении своих сил и сил ваших конкурентов. Нельзя рисковать всем бизнесом ради новых увлекательных направлений!
Практика показывает, что на рынке выигрывают компании способные концентрироваться на узком участке «фронта» (рыночном сегменте, целевой группе потребителей, бренде). Разведка, выбор места прорыва, артиллерийская подготовка (реклама, не обязательно ATL-массовая), прорыв. Получение преимущества, пополнение ресурсов (через дополнительную прибыль), развитие наступления (поэтапное завоевание новых рыночных ниш).Таким образом, подключение новых каналов сбыта для каждой компании должно быть продуманным, подготовленным этапом в развитии.
Да, если бы сегодняшний опыт вложить тогда в мою голову, я не допустил бы тех совершенных ошибок. Пишу об этом без сожаления, а с трезвой оценкой своих действий. Сегодня для многих предпринимателей задача концентрации усилий является одной из самых важных. Похожая черта характера у многих наших предпринимателей, «бежать без оглядки», поспешность в принятии стратегических решений приводит к распылению ресурсов, что часто заканчивается банкротством, или продажей бизнеса по минимальной цене, что и получилось c моим первым бизнесом.