В первой части - "Медиативное лидерство - это медиация?" (http://proza.ru/2026/03/11/868) - был поставлен вопрос: можно ли называть медиацией то, что сегодня развивается внутри корпораций под именем «медиативного лидерства»? В результате получен ответ — мы присутствуем при рождении нового феномена: встроенной в управленческую культуру практики, которая сохраняет дух медиации, но размывает её классические границы (нейтральность, внешнюю позицию).
Было отмечено, что разговор был бы неполным без анализа того, кто, как и для чего сегодня формирует эту новую повестку. И здесь невозможно пройти мимо той стратегической работы, которая ведется под эгидой Центра медиации при РСПП Анной Сорокиной.
Эта работа включает в себя исследование, посвященное культурным особенностям России в контексте развития медиации. Опираясь на признанные международные модели Эрин Мейер и Хеерда Хофстеде, делается ключевой вывод: западные модели медиации, которые мы так старательно копировали последние десятилетия, в России не приживутся. Слишком разные у нас культуры, менталитет, способы коммуникации.
В чём это выражается? Россия — страна с высокой дистанцией власти (по Хофстеде), где любое новшество требует «одобрения сверху». У нас высококонтекстная культура (по Мейер), где люди не привыкли говорить прямо о своих интересах и ожидают, что другие «сами догадаются». Мы страна с запредельным избеганием неопределенности: здесь медиация с её установкой на творческое, непредсказуемое решение вызывает недоверие большее, чем суд с его формальной предопределенностью.
И при этом люди в России конфронтационны — мы «рубим правду-матку», мы легко переходим на личности. Казалось бы — убийственное сочетание для медиации. Но Центр медиации в лице Анны Сорокиной находит конструктивное решение: она призывает не бороться с этими особенностями, а использовать их как ресурс.
За этим подходом стоит важное допущение: конфликт понимается прежде всего как сбой в коммуникации или столкновение интересов, который можно «отрегулировать» с помощью правильных процедур и культурно-чувствительных стратегий.
Но что, если природа конфликта глубже? Что, если за столкновением интересов стоят разные картины мира, разные ценностные системы, разные представления о реальности, которые не сводятся к культурным особенностям? Этот вопрос мы пока оставим открытым, чтобы вернуться к нему позже.
Как встроить медиацию в российский контекст? Для этого предлагается 7 стратегий — семь направлений, каждое из которых строится с учетом соответствующих болевых точек российского культурного кода.
1. Государственная поддержка. В иерархической культуре без «сигнала сверху» ничего не движется. И этот сигнал отчасти уже получен в виде проекта закона об обязательной медиации при разводе супругов с детьми.
2. Федеральная палата медиаторов. Высокое избегание неопределенности требует стандартов, реестров, единых правил. Чтобы человек знал: идя к медиатору, он идёт к профессионалу с подтверждённой квалификацией, а не к «кому-то, кто решил попробовать».
3. Международная интеграция. Парадоксально, но в условиях изоляции потребность в признании мировым сообществом только растёт. Участие в международных организациях медиаторов, создание Евразийского центра медиации при ЕАЭС — это способ легитимации через «международный стандарт».
4. Евразийская модель медиации. Здесь происходит главный концептуальный прорыв – предлагается не копировать ни западную, ни азиатскую модель, а создать свою синтезирующую. И в качестве методологической основы берется теория функциональных систем Петра Анохина.
Здесь необходимо уточнение - почему именно эта теория? Анохин — советский учёный, академик, ученик Павлова. Его теория описывает любую систему (от организма до социальной группы) как целое, формирующееся ради полезного результата. Система существует, пока работает на результат. Если результат достигнут — система может трансформироваться или завершиться. Перенесите это в медиацию: стороны — это функциональная система. Их конфликт — нарушение функции. Задача медиатора — помочь системе перенастроиться на новый полезный результат. Не навязать решение, а восстановить способность к целеполаганию.
5. Корпоративные службы медиации. В коллективистской культуре естественно решать вопросы через «старшего», то есть условного работодателя. Внутренние службы медиации (вопреки формату классической медиации, о чем было сказано в первой части) становятся этим культурно приемлемым каналом.
6. Медиативное лидерство. Здесь мы встречаемся с главной тактической хитростью. Само слово «медиация» в российском бизнесе зачастую вызывает отторжение — потому что оно связано с конфликтами, а признавать конфликты российские руководители не любят, видя в этом признак слабости. Поэтому Анна Сорокина предлагает говорить о «медиативном лидерстве», о «метакомпетенции», о навыках коммуникации — и встраивать это в программы развития лидеров.
Что имеем в итоге? Медиация внедряется в компании под более мягким обозначением, но практически с той же сутью.
7. Расширение форматов. Конфликтологическое консультирование, «мягкие» форматы для тех, кому не нужен юридический результат, а важно сохранить отношения. В высококонтекстной культуре это часто важнее любых соглашений.
Прочитав этот анализ, я задал себе вопрос: не противоречит ли наш подход в Лаборатории превентивной медиации с его «картинами мира», «гомеорезом» (понятие, введённое биологом Конрадом Уоддингтоном) и «сепарацией» этой прагматичной, культурно-чувствительной стратегии? Ответ пришёл, когда я глубже разобрался с теорией Анохина.
И вот как он звучит. Сорокина предлагает Евразийскую модель медиации, основанную на представлении о конфликте как о функциональной системе, стремящейся к полезному результату. Это, можно сказать, гениально — потому что такой подход принципиально не нормативен. Он не говорит, какой результат «правильный». Он говорит: система сама определит свой результат, задача медиатора — помочь ей в этом.
Но тогда возникает естественный вопрос: а что, если полезный результат системы — не сохранение отношений, а их цивилизованное завершение? Что, если для данной пары, для данного бизнеса, для данной команды единственный способ сохранить жизнеспособность — это разойтись, но разойтись достойно, сохранив лицо и ресурсы для будущего?
Использование классической медиации, ориентированной на результат в виде соглашения, в этом случае нередко затруднено. Медиативное лидерство, ориентированное на сохранение рабочей атмосферы, тоже. А теория функциональных систем срабатывает. Потому что для неё «полезный результат», с нашей точки зрения, может быть любым — в том числе и сепарацией.
Именно здесь наш концепт гомеореза становится естественным дополнением анохинского подхода. Если Анохин описывает, как система достигает результата здесь и сейчас, то гомеорез описывает способность системы удерживать траекторию развития во времени.
Система может проходить через кризисы, менять свою структуру, даже терять отдельных участников — но, если она сохраняет направление развития, её гомеорез удержан.
В применении к медиации это означает, что задача может заключаться не в том, чтобы любой ценой сохранить отношения, а в том, чтобы помочь сторонам (паре, команде, компании) осознать свою траекторию и принять решение, которое эту траекторию сохранит — даже если для этого придётся разделиться.
Однако здесь возникает востребованное дополнение - следует признать, что конфликт может быть понят как столкновение не просто интересов, а разных этапов развития ценностей. Добавлением к предлагаемым методам и инструментам теории спиральной динамики, описывающей эволюцию ценностных систем, — мы получаем объёмную картину. И тогда медиация становится не просто «регулировкой», а диагностикой и сопровождением развития.
Но это уже тема для отдельного разговора. Пока же важно зафиксировать главное.
Стратегия Анны Сорокиной — это строительство фундамента и первых этажей российской медиации. Создание института медиации с учётом культурного кода, «мягкое» внедрение через формат медиативного лидерства — это объективно необходимый и, по сути, неизбежный этап, отвечающий российской действительности.
Вместе с тем мы предлагаем уже сейчас начать надстраивать над этим фундаментом следующие этажи — там, где работа идёт не с поведением, а со смыслами; не с интересами, а с картинами мира; не только с сохранением отношений, но и с удержанием траекторий развития (гомеорезом), а если необходимо, то и с конструктивной сепарацией.
И теория функциональных систем Анохина становится тем общим языком, на котором эти этажи могут говорить друг с другом. Потому что и на первом, и на десятом этаже мы имеем дело с живыми системами, стремящимися к полезному результату. Просто на разных этажах эти результаты выглядят по-разному.
Об этом мы и поговорим в следующий раз.
Продолжение следует.