люди фракталВладимир Закамсков Нашел фрактал на кризис Жизнь дает новому руководителю всего несколько сценариев. Один из них – войти мягко, «без особого шума» и попытаться вписаться в коллектив, подобрав ключ к взаимоотношению с персоналом. Другой путь – с ходу начать менять руководителей на ключевых постах для того, чтобы получить большее влияние на большее количество человек в единицу времени через своих миссионеров-заместителей. Третий и последующие сценарии – это производные и сочетания элементов двух предыдущих. Все зависит от амбициозности планов, масштабности задуманных изменений и сроков их внедрения. В любом случае необходимо учитывать, что всякие новшества вводят персонал в зону личного дискомфорта, и чтобы не получить отторжения, нужно подготовить коллектив для этих нововведений. Решающим фактором успеха изменений становится роль лидера и его способность собрать сильнейшую команду, «включить» у нее желание движения к поставленной цели, помочь раскрыть свой творческий потенциал и потенциал каждого ее члена и, соответственно, воплотить его в жизнь. Только лидер, благодаря своей центральной позиции, играет главную роль в формировании корпоративных ценностей и мировоззрения, закладывая основу в формирование новой субкультуры, которая, в свою очередь, основана на определенном устройстве проистечения событий. Это и есть основная задача лидера – построить или, точнее, подстроить под новые цели порядок вещей, которой и будет держать людей вместе, наполнять смыслом проводимые действия. Очень важное место в этом процессе занимают личностные данные человека, его эмоциональная зрелость и фрактальность. Мой учитель по МВА Александра Игоревна Кочеткова в своей работе «Теория песка» так охарактеризовала это явление: «Человек-фрактал – тот, кто в состоянии изменить в себе осознанно и добровольно (пусть и под давлением обстоятельств) формат с любого на любой». Другими словами, это способность «бесконечно и осознанно изменять формы своего поведения – без боли, сожаления и страданий», но это умение может проявиться только при наличии у индивидуума «мощной цели», которая и позволит ему выжить и не сломаться в жернове событий, о чем будет сказано позднее. При внедрении человека в любую новую организационную культуру, для того чтобы выжить в ней и выполнить свою миссию, жизнь может потребовать от него ситуационного подхода и трансформации играемых «ролей» в те формы, от проявления которых запросит данная среда в данный промежуток времени. Очень интересна и поучительна сама «Теория песка» А.И.Кочетковой: «От ветра можно спрятаться за ширмой, от воды – защититься дамбой, от огня – стенами, но ничем и никогда нельзя укрыться от песка. Каждый, кто видел «желтую бурю» в Китае, знает, что это такое. Песок проникает везде, он текуч и фрактален. Он проходит через самые мелкие щели, накапливается и взрывает пространство изнутри, меняя свою конфигурацию. Так же действует и фрактальный китайский бизнес: это основная техника захвата мира. Хотя в определенные исторические периоды так распространялись по миру и армяне, и евреи, но китайцев в технологии такого продвижения не смог превзойти никто». Сначала появлялся один китаец, задача которого – просто выжить и «окопаться»; здесь он приобретает способности «выживать и выплывать самостоятельно», его никто не содержит. Затем к «китайцу-песчинке» будут стекаться другие песчинки, которые, слипаясь с себе подобными, построят систему, способную выжить в любой ситуации. Я говорил уже в начале, что фрактальность – это способность, оставаясь цельным и неизменным внутри, сохраняя свой фрактальный стержень нетронутым, уметь быть гибким и ситуационным, уметь быть разным. Людей-фракталов очень мало, их появлению должны способствовать несколько важных условий. Во-первых, человек обязан выжить, не потеряв себя и не превратившись ни в деревянного чурбана, ни в тонкое бесхребетное существо, честно отслужив или проработав достаточное время в жесткой авторитарной системе. Тогда у человека зарождается уважение к иерархии – он учится уважать уровни. Во-вторых, человек должен пройти школу работы в полном одиночестве, когда осознается только его личная ответственность за все ошибки или просчеты. Это может быть развивающийся бизнес, к формированию которого ты приложил руку, или свое дело. Человек должен преодолеть страх хаоса. В-третьих, личность обязана выстоять в нескольких системных кризисах, не избегая их, не пряча голову в песок, а переживая переломные моменты внутри и вместе с системой. Именно кризис учит управлять собой и окружающими людьми, которые в состоянии стресса мечутся и не знают, куда бежать и что делать. Фрактала с кризисом роднит способность порождать нестандартные модели поведения. Как правило, первый кризис большинство переживают одинаково – «с широко закрытыми глазами» и очертя голову. На втором человек учиться предпринимать чрезвычайные действия, приобретая микротехники выхода. Третий кризис уже может быть управляемым и давать представление о выхождении из него. Только пройдя эти жернова, человек вырабатывает в себе способности быть любым, гибким, твердым, ситуационным, не теряя и не изменяя своему внутреннему началу – фрактальному стержню. Я помню прохождение одного из своих кризисных моментов. Это был конец 2005-го – начало 2006-го года. Юг России. Я возглавлял тогда компанию, состоящую из нескольких заводов, разбросанных по различным областям, несколько торговых домов, продающих разнородную продукцию, конструкторские и сервисные центры и т.д. и т.п. Компании чуть больше полутора лет от роду. Два из трех заводов вошли в ее структуру в последние 6–7 месяцев, на мощностях одного из предприятий идет становление еще одного, четвертого завода. Плюс к этому, практически на всех предприятиях вводится в производство новая техника, часть которой вообще никогда не изготавливалась в России, а у компании, как и в стране (неоткуда «стащить» специалиста) полностью отсутствует предыдущий опыт изготовления этого оборудования. Просто потому, что внедряемая техника была только-только разработана также вновь созданным с нуля конструкторским центром. Перегруз полнейший: рабочий день по 15–18 часов в сутки, а для воспроизводства и даже для элементарного затыкания дыр во вновь входящие и образующиеся предприятия в компании не хватает менеджмента. Утро можешь встретить в одном городе, день – в другом, ночь – в третьем, учитывая, что расстояния между городами от 250 до 600 км, и добираться до точек, чтобы быть оперативным, ты можешь только на машине, наматывая тысячи километров в неделю. Полнейшее отсутствие мощностей для производства новой продукции, ты начинаешь развивать аутсорсинг; поставщики не готовы: в стране не развита инфраструктура выпуска деталей и запчастей нужного качества, и надо выходить на внешнеэкономические закупки. Все это требует времени. Дефицит средств, компания по условиям не кредитуется и в долг продукцию не отгружает. Инвестиции идут только за счет маржи от роста продаж. Мы тогда были чуть ли не единственной российской компанией на своем рынке, которая продавала продукцию по стопроцентной предоплате. Люди не выдерживают нагрузок, текучка страшнейшая. И вот в один из таких дней, вернее вечеров, вернувшись в головной офис, ты оказываешься перед дилеммой: два директора подали заявления об уходе, еще один – на грани. Условно, завтра ты остаешься один! За тобой ожидания акционеров, около полутора тысяч человек на всех заводах, сотни поставщиков, десятки дилеров и, самое главное, – команда людей, которые вместе с тобой ушли на этот проект, пожертвовав собой, своим свободным временем, временем, которое они могут отдавать своим семьям. Ты понимаешь, что ты их подвести не сможешь, потому что самое страшное в жизни – это обманутые надежды и нереализованные мечты. Но ты ничего завтра изменить не в состоянии, потому что в сутках всего лишь 24 часа. Эти временные рамки не дадут тебе быть руководителем одного из заводов и руководителем торгового дома, от которого зависит заходящая выручка, и еще при таком ритме одновременно возглавлять саму компанию. У тебя уже нет сил… Для меня кризис – это когда ты из-за отсутствия видения выхода из сложившейся ситуации считаешь, что бессилен перед обстоятельствами. Тогда я понял, почему люди стреляются… В то время в компании выдержать этот темп могли только те, кто знал ее изнутри, кто вырос из рядовых сотрудников или из младших руководителей, кто был в ней с момента основания. Практически ни один из приглашенных на большие должности специалистов не справился с нагрузками. Наутро пришло решение: сделали перегруппировку, и в бой пошла молодежь и просто люди, сильные духом, – вчерашние менеджеры и руководители с нефункциональных подразделений. Данная стратегия себя оправдала. Компания из «небытия», пройдя путь меньше трех лет от момента своего появления, стала номером один по продажам в России, обойдя несколько десятков предприятий, много лет существовавших на этом рынке. Прошло время, исчезла текучка персонала, люди росли, повышая свой статус. Холдинг, в который входила наша компания, со временем стал полным производителем практически всей продуктовой линейки в этом секторе рынка. И я благодарен всем тем, кто совершил тогда воистину нечеловеческий трудовой подвиг, доказав прежде себе, что нет предела возможностям человека. Только пройдя жернова событий и «рубиловку» времени, человек вырабатывает в себе особенности быть любым: гибким, твердым, ситуационным, не теряя и не изменяя своему внутреннему началу – фрактальному стержню, имея в себе ту мощную цель, ради которой он все это делает. Сколь разнообразны среды, в которых работают и взаимодействуют лидеры, столь многообразны и они сами, и их стили руководства. Поведение лидера, занимающегося антикризисным управлением, в значительной степени обусловлено теми задачами, которые он решает и самой природой кризиса («Кризис – резкое изменение, крутой перелом, тяжелое переходное состояние, …, острый недостаток, нехватка чего-либо», – Большой толковый словарь русского языка. – СПт, 2001). В результате многочисленных исследований по психологии лидерства у людей, возглавляющих организации в антикризисный период, были выявлены следующие общие закономерности: Наименование сферы, среды Объекты исследования Характеристики, состояние В реальный момент времени в определенном круге может существовать и воздействовать на человека одновременно несколько культур, а именно – национальная культура, культура организации и собственно стиль управления первого лица, назовем его «культурой управления». Каждая культура как система ценностей и особенностей накладывает отпечаток как на отдельного индивида, так и на систему взаимоотношений внутри организации. Если говорить о российской национальной культуре, то она, безусловно, фрактальна. Нация не исчезла с лица земли ни во времена монголо-татарского ига, ни во времена смуты, ни в результате всех войн, в которых участвовала в различных ролях и ипостасях. Надо всегда помнить, что исторические жернова и кризисы сделали из россиян сильных и сложных – тех, кто никогда не будет подчиняться слабому лидеру. Это оскорбляет наше чувство собственного достоинства. Культура в России всегда тяготела к силе. Появление фрактальных людей на небосклоне конкретной организации говорит именно о критичности ситуации и необходимости проведения решительных действий и мгновенных изменений. Эти люди живут не из настоящего в будущее, а, наоборот, из будущего в настоящее. Они планируют образы среды и состояния, в которые они должны привести систему, нацеливая и настраивая все шаги и помыслы организации на достижение запланированного результата. Сегодня было рассказано об условиях зарождения фрактальности лидера, а стили и особенности его управления – это уже предмет для следующей дискуссии. © Copyright: Дима Ухлин, 2010.
Другие статьи в литературном дневнике:
|
