Как ДСП и УИТ поженились и над будущим задумались...

АО «Северсталь»: бизнес предприятия и информационные технологии должны идти рядом

Без сомнения, АО «Северсталь», как крупнейшее в Вологодской области, а теперь еще и головное предприятие создаваемого холдинга, всегда являлось одним из лидеров в сфере внедрения автоматизации систем управления. Однако теперь, когда перед гигантом металлургии ставятся все более сложные и масштабные задачи, отношение к этой сфере уже не может оставаться чем-то второстепенным, не требующим постоянного контроля со стороны бизнес-структур управления.

Перестройка, перестройки…

Именно поэтому  топ-менеджмент «Северстали» совсем недавно пошел на серьезную внутреннюю перестройку всей системы управления в данной сфере. Управление информационных технологий, до сих пор существовавшее относительно независимо, вошло как структурное подразделение в состав дирекции по стратегическому планированию этого предприятия.
При этом, естественно, не может быть речи просто о «механическом» вливании одной структуры в другую. Изменение «местоположения и статуса» УИТ в системе управления предприятием потребовало и создания новых управленческих структур. Важнейшей из них стал комитет по информационным технологиям под председательством директора по стратегическому планированию АО «Северсталь» Вадима Махова. В состав комитета «влились» представители дирекции по стратегическому планированию и управлению информационных технологий. Сверхзадача комитета – эффективное решение постоянно возникающих вопросов совместной деятельности.
Сейчас комитет занят тем, что определяет приоритетные задачи УИТ на ближайшую и долгосрочную перспективу, на изменение системы организации работ, на разработку ряда основополагающих документов, таких как стратегия развития информационных технологий на предприятии, техническая политика в области информационных технологий, повышение стандартов организационной культуры внутри УИТ, ответственности и мотивации персонала.
Одна из интересных новинок в управлении – создание центров ответственности. Для руководителей каждого из центра определен свой круг задач и проектов за которые он и должен отвечать. Результаты работы по каждому центру комитет по информационным технологиям собирается рассматривать на собственных заседаниях.
По заказу УИТ сотрудники дирекции проведи исследование основных проблем, существующих в этом подразделении. Пока что опросы показывают, что персонал УИТ достаточно критично относится к тому, что происходит внутри него. По данным, представленным начальником управления Дмитрием Куппцовым, в работе УИТ, по мнению персонала, в 7 раз больше минусов, чем плюсов.  К числу «минусов» относятся: слабая информированность персонала, недостаточное внимание руководства к инициативе сотрудников, формализм в работе с людьми, пренебрежение к интересам заказчиков, субъективизм в оценке специалистов со стороны менеджеров.
Очень похоже на то, что решение задач создания на АО «Северсталь» единой корпоративной системы управления предприятием не может состояться без решения вопросов, связанных с работой персонала,  препятствующих повышению качества работы самой УИТ.
Напомним также, что на АО «Северсталь» существует так называемая программа «Всеобщее качество управления», основанная на методике Европейского Фонда Качества Управления идеологом которой как раз является Дирекция по стратегическому планированию предприятием.  «Испробовав» плюсы и минусы программы на себе и в конверторном производстве, ДСП теперь хочет в качестве «подопытных кроликов» использовать персонал УИТ.

Покупаем и делаем сами

Помимо структурной перестройки УИТ, не менее важной остается проблема дальнейшего технического развития этого стратегически важного подразделения АО «Северсталь». И если основная цель деятельности УИТ в этом направлении ясна – создание интегрированной Корпоративной информационной системы предприятия, то в отношении вопросов: покупать готовые пакеты и внедрять их, или создавать все самим, существую определенные колебания.
Первый вопрос, на наш взгляд можно разбить на два: 1) покупать, 2) кому внедрять – самим или специально приглашенным профессионалам, специализирующимся именно на внедрении КИТ. Ведь КИТ - вещь очень сложная (в   каком-то смысле сравнимая с современным самолетом), требующая  тонкой балансировки, учета множества противоречивых факторов   как при проектировании, так и при внедрении, и решить проблему   ее создания кавалерийскими наскоками еще никому в России не удавалось. Более того, в среде российских и западных профессионалов ИТ существует мнение, что чем крупнее предприятие (а «Северсталь» относится именно к таким!), тем меньше у него   шансов разработать КИТ силами собственных специалистов,   какими бы профессиональными они ни были.
Дело в том, что на разработку  комплексных систем такого уровня (охватывающих учет финансов  и материальных ценностей, управление производством и   персоналом, финансовый анализ и маркетинг) тратятся сотни   человеко-лет, и браться за их создание в надежде завершить проект   в приемлемые сроки – чрезвычайно большая смелость. А ведь топ-менеджменту «Северстали» надо думать еще и о том, что вслед за «местным»  КИТ в не таком уж далеком будущем надо будет рассматривать проблемы внедрения корпоративных информационных технологий и на других предприятиях холдинга, делать эти технологии едиными. А это сверхсложная и сверхответственная задача.
Пока же в качестве первого варианта, т.е. «приобретаем», менеджмент «Северстали» присматривается к готовым западным ERP-пакетам типа SAPR./3 , BAAN и  Oracle Application. Второй вариант тоже вызывает немалую головную боль: ведь сейчас на «Северстали» существует не менее 50 сложных информационных систем, имеющих немалое число пользователей и сторонников, хотя и не интегрированных между собой и морально устаревших в плане своей «архитектуре». Понятно, что это несметное «богатство», наполненное трудами нескольких программистов «Северстали», тоже не выбросишь просто так. Короче говоря, поразмышлять и поработать явно есть над чем.