Воспоминания. Часть 34. Работа в ПДО завода

ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

«Мы никогда не живём настоящим, всё только предвкушаем будущее и торопим его, словно оно опаздывает, или призываем прошлое и стараемся его вернуть, словно оно ушло слишком рано».
                (Паскаль)

«Задача жизни не в том, чтобы быть на стороне большинства, а в том, чтобы жить согласно с внутренним, сознаваемым тобою законом».
                (Аврелий)

«Для того чтобы человек мог получить хоть какую-то радость на отведённом ему коротком отрезке пути, он должен думать и составлять планы, как улучшить положение не только для себя, но и для других, поскольку радость, испытываемая им самим, зависит от того, насколько он радуется за других и насколько другие радуются за него».
                (Драйзер)

«Быть человеком – это чувствовать свою ответственность. Чувствовать стыд перед нищетой, которая, казалось бы, и не зависит от тебя. Гордиться каждой победой, одержанной товарищами. Сознавать, что кладя свой кирпич, и ты помогаешь строить мир».
(Сент-Экзюпири)










РАБОТА В ПДО ЗАВОДА

1975 год. Страна отметила тридцатую годовщину победы над фашистской Германией. Папе исполнилось 65 лет. Этот год был знаменательным и для меня: я окончил институт, и началась моя трудовая деятельность.
В начале августа я и Вера прибыли в Запрудню. В отделе кадров Вере предложили работать в ОАСУП, там, где она проходила преддипломную практику, и она дала согласие. Мне заместитель директора по кадрам предложил идти работать диспетчером в стекольный цех, но об этом узнал мой бывший руководитель дипломного проекта заместитель начальника ПДО Чернышов и стал убеждать, чтобы меня направили работать диспетчером в ПДО завода. Я также был сторонник начать свою трудовую деятельность с ПДО завода, где я проходил преддипломную практику, и у меня уже были идеи по совершенствованию оперативного планирования в металлозаготовительном цехе. В конечном итоге заместитель директора по кадрам Холодком Михаил Семёнович согласился с мнением Чернышова, и меня направили работать в ПДО завода.
 В общежитие нам дали комнату площадью одиннадцать квадратных метров. На прописку, получение места в детском саду для Иры и вселение в комнату ушёл почти месяц. На работу мы вышли первого сентября 1975 года.
Рабочий день на заводе начинался в 8 часов. Обед с 12 часов 30 минут до 13 часов 30 минут. Заканчивался трудовой день в 17 часов. Этот распорядок дня был установлен для работающих в первую смену, заводоуправлению, СКБ и ИТР цехов.
В ПДО завода мне поручили курировать два цеха: первый – ламповый и девятый – металлозаготовительный.
Девятым цехом я вплотную начал заниматься уже на преддипломной практике, и я успел немного ознакомиться с его деятельностью, выявить недостатки в оперативном планировании и определиться с путями их устранения.
Первый цех для меня был ещё не знаком, и мне предстояло ознакомиться с его производственной деятельностью и системой оперативного планирования. В отличие от девятого цеха, первый цех был сборочный. Цех выпускал нормально-осветительные лампы. Номенклатура была небольшая, поточное производство и поэтому в оперативном планировании особых проблем не было. Главное – надо было контролировать за обеспечением цеха материалами и комплектующими деталями. Особых проблем по выполнению графиков производства у цеха не было. Цех всегда был в числе лидеров социалистического соревнования. Поэтому большую часть своего рабочего времени я уделял металлозаготовительному цеху.
При совершенствовании оперативного планирования в металлозаготовительном цехе мне пришлось столкнуться с преодолением психологического фактора со стороны ИТР цеха. Специалисты цеха привыкли работать по старому, хотя ежедневно их критиковали на диспетчерских по заводу о срывах в обеспечении деталями. Они не желали менять сложившуюся систему. Вся их основная работа по оперативному планированию сводилась к запуску в производство деталей по дефицитке цехов. 
Я же с первых дней своей работы решил поломать эту порочную практику. Свою работу по бесперебойному обеспечению цехов деталями я начал с создания страховых заделов и определением сроков запуска деталей в производство исходя из планов производства изделий сборочных цехов. Учитывая то, что запуск деталей в производство часто срывался из-за отсутствия материалов, оснастки, готовности оборудования, я более тщательно стал заниматься вопросами подготовки рабочих мест к запуску деталей. Эту работу я проводил совместно с отделом материально-технического снабжения, отделом комплектации, инструментальным цехом, а также цеховыми службами.
В отличие от диспетчеров отдела, я несколько изменил порядок своей ежедневной работы с цехом. Диспетчеры отдела свою работу с цехом строили через диспетчера цеха, заместителя начальника цеха по производству и начальника цеха. Они ежедневно присутствовали на цеховых диспетчерских. Вскоре я убедился, что такая практика малоэффективна. Очень часто диспетчера не владели полной информацией, а порой руководство цеха их вводило в заблуждение.
Я же решил построить свою работу с цехом иначе. На диспетчерские, которые проводил цех с десяти часов и, примерно, до одиннадцати часов, я решил не ходить, а за это время обойти все рабочие места на штамповочном участке, механическом участке и других участках, выяснить, какие детали запущены в производство, а какие нет. Выяснив,  какие детали не запущены в производство, со сменными мастерами и технологами разбирался в причинах не запуска этих деталей. Выяснив все причины и недостатки в подготовке к запуску деталей, я после диспетчерской подходил к руководству цеха и доводил до них информацию о срывах запуска деталей в производство. При необходимости для устранения причин срыва запуска деталей приходилось в оперативном порядке подключать инструментальный цех, отдел снабжения, отдел комплектации и другие службы завода.
При анализе причин срыва в запуске деталей я столкнулся ещё с одной проблемой, которую предстояло также устранить. Основным показателем, от которого зависел фонд заработной платы, численность, производительность труда и другие показатели, был объём валовой продукции. Поэтому цех в первую очередь был заинтересован в выполнение этого показателя. Цех старался выполнить этот показатель за счёт менее трудоёмких, но более материалоёмких деталей. В объём валовой продукции входила продукция, сданная на склад ПДО завода. Этот склад был под моим контролем. Поэтому я решил проанализировать, какую продукцию, и в каких объёмах сдаёт цех на склад. Анализ показал, что цех ежемесячно перевыполнял план по одним и тем же деталям и задел по ним образовался на несколько месяцев. О результатах своего анализа я доложил начальнику ПДО Карасёву Владимиру Николаевичу. Также дал своё предложение по стимулированию цеха в выполнение номенклатурного плана. Предложение сводилось к тому, чтобы по выгодным для цеха деталям установить страховой задел и свыше его детали на склад ПДО не принимать. Карасёв внимательно выслушал меня и дал согласие на внедрение моего предложения.
Я довёл до руководства цеха наши требования по приёму деталей от цеха на склад ПДО. На следующий месяц довёл до цеха список деталей, которые не будут приниматься на склад. Руководство цеха спокойно отнеслось к нашим требованиям, видимо надеясь, что мы не проявим твёрдости в выполнении своих требований. Но они ошиблись. Попытка цеха делать детали, которые были выгодны для цеха, но по которым были большие запасы на складе ПДО, привела к тому, что мы не стали принимать их на склад. Руководство цеха заволновалось. Реально нависла угроза невыполнения плана по объёму валовой продукции, а это значит и невыполнения основных показателей, и лишение полностью премии. Начальник цеха  Худолей Виталий Иванович стал просить Чернышова, чтобы мы пошли им на встречу, но мы были тверды в своём принятом решении. В конечном итоге мы сделали им уступку, что  мы можем принять от них выгодные для цеха детали лишь в объёмах, необходимых для выполнения плана по валовой продукции на 100%, при условии выполнения номенклатурного плана, согласованного с ПДО.
Итак, изменение наших требований по приёму деталей на склад ПДО, изменил психологию руководства цеха по отношению к выполнению номенклатурного плана. Эти и другие мероприятия позволили стабилизировать работу цеха по ритмичному обеспечению цехов деталями. Цех меньше стали критиковать на ежедневных диспетчерских по заводу. При ежемесячных подведениях социалистического соревнования среди цехов завода металлозаготовительный цех стал занимать классные места. Я радовался за достигнутые в соревнование  успехи цеха. Было приятно осознавать, что мои усилия по совершенствованию оперативного планирования и диспетчирования дали положительные результаты.       
Металлозаготовительный цех испытывал трудности и в кадрах. Проанализировав расход комплектующих деталей в сборочных цехах, я пришёл к выводу, что по многим деталям нормы расхода устаревшие и резко завышены. Это значит, при таких нормах расхода сборочные цеха имели жирок, а металлозаготовительный цех оказывался в трудном положении по выполнению номенклатурного плана.
Вместе с отделом главного технолога я решил провести работу по пересмотру норм расхода в сторону снижения. Моё предложение отделом главного технолога было одобрено. Работа началась. Об этой работе узнали сборочные цеха. Они стали возражать. Но с нашими цифрами по результатам анализа им спорить было не так то просто. В конечном итоге они сдались. Нормы расхода по многим деталям были пересмотрены в сторону снижения. Это позволило уменьшить план производства металлозаготовительному цеху, а значит облегчить ему выполнение плана.
Плотно пришлось работать с заместителем главного технолога по инструменту Павловым Владимиром Петровичем по переводу некоторых деталей на прогрессивную оснастку. Эта работа позволила уменьшить трудоёмкость изготовления деталей, а значит, и уменьшить количество рабочих.
Со специально-конструкторским бюро завода решали вопрос по унифицированию деталей, а значит сокращению номенклатуры деталей.
Прибавилась работы по  первому цеху. Цех стал осваивать производство специального изделия. Пожалуй, самого сложного из всех выпускаемых изделий на заводе. Примерно с 1978 года первый цех перебазировался в новый корпус № 37. Производство нормально-осветительных ламп цех прекратил.
В новом корпусе цех стал осваивать выпуск цветных кинескопов 61ЛК3Ц. В этот же корпус было переведено производство и специального изделия. С началом производства цветных кинескопов я больше времени стал уделять первому цеху. Я разработал для дежурных по заводу журнал учёта выполнения плана по операциям сборки цветных кинескопов. Этот журнал использовали в ПДО до последних дней производства цветных кинескопов – до 1997 года. Для себя я разработал нормативные карты, в которых на каждую деталь указывал наименование материала, норму расхода материала, оснастку, оборудование и трудоёмкость. Заполнив эти карты по каждой детали, я создал хорошую нормативную базу для оперативного планирования и плановой подготовки рабочих мест.
С началом производства цветных кинескопов резко увеличилась роль производственно-диспетчерского отдела завода. Увеличилась нагрузка на начальника ПДО Карасёва Владимира Николаевича. Назрела необходимость ввести новую должность заместителя директора по производству. И эта должность была введена. На должность заместителя директора по производству назначили начальника второго цеха Полякова Игоря Николаевича.
С его приходом повысилась роль производственного отдела на заводе, но несколько снизилась роль начальника ПДО и его заместителя. Поляков почти все их функции взял на себя, превратив их почти в обычных диспетчеров. Он ежедневно утром стал собирать диспетчерские с начальником ПДО, его заместителем и диспетчерами. На этих диспетчерских совещаниях каждому давал задание, а после окончания рабочего дня все отчитывались о выполнении задания. Не всем работникам  ПДО установленная система нравилась. В первую очередь это не нравилось начальнику ПДО Карасёву, так как установленная система позволяла командовать заместителю директора по производству диспетчерами, минуя начальника ПДО. Тем самым он как бы подменял начальника ПДО. Не нравилась эта система и некоторым диспетчерам ПДО. Логика у них была простая: есть непосредственный у них начальник – начальник ПДО, и мы должны получать задания от него и отчитываться перед ним. Но Поляков сложившуюся систему работы с ПДО не менял. Постепенно и мы уже привыкли к этой системе.
Работая в ПДО, мне часто приходилось подменять дежурных диспетчеров по заводу. Они работали с 17 часов до 8 часов утра, а также все выходные дни. В их обязанности входило – обеспечить бесперебойную работу всех участков завода, а именно: контроль за выходом работников на работу, контроль за обеспечением комплектующими деталями и материалами, контроль за работой оборудования, контроль за отгрузкой готовой продукции, сбор сведений о выпуске продукции с основных участков производства.
Подменяя дежурных диспетчеров по заводу, дало мне возможность глубже ознакомиться с работой всех участков завода.
Вместе со мной работал также и дежурный водитель. Он на дежурной машине (при необходимости) с представителями участков выезжал за работниками, для подмены не вышедших на работу. Также, при необходимости, дежурная машина выделялась для подвозки комплектующих деталей, если в дневную смену не было достаточно завезено на производственные участки.
Чаще всего со мной дежурными водителями работали Рогонов Петр Григорьевич и Тивелёв Алексей.
Рогонов – участник Велико Отечественной войны. Принимал участие в обороне г. Ленинграда.
Тивелёв – молодой парень, примерно, моих лет.
Во время дежурства появлялась возможность читать книги и газеты. Поэтому я всегда брал на дежурство художественную книгу и газеты.
Вместе с отделом я также принимал участие в оказание шефской помощи совхозу Комсомольский в заготовке сена и уборке картофеля.
Отдел подготовки кадров предложил мне проводить занятия с рабочими по экономике. Я согласился. Занятия проводил с несколькими группами. Были группы, которые учились для повышения своего разряда. В этих группах рабочие к занятиям подходили серьёзно. Они задавали интересные вопросы. От общения с ними я много полезного узнал для себя. Несколько групп были из рабочих, вновь принятых на работу после окончания школы. В этих группах к занятиям подход был иной. Чувствовалось ещё школьное отношение к занятиям.
Принимал я участие и в комсомольской жизни завода. Но больше общественной работой занимался в совете молодых специалистов, где я был ответственным за производственный сектор.