Осторожно! Вьетнамцы. Руководство пользователю

О мотивации персонала сегодня не пишет только ленивый. Периодически то там, то тут возникают различные переводные и российские материалы, связанные с темой мотивации. Однако, говоря о мотивации персонала, о создании системы мотивации мы, как правило, ориентируемся на западный опыт. В большинстве случаев, руководители компаний основывают свою корпоративную систему мотивации на классических трудах Маслоу, Альдерфера и других, забывая при этом, что менталитет западного работника радикально противоположен российскому.
Последние годы все больше внимания стало уделяться специфике управления, существующей в азиатских компаниях. И в качестве примеров часто приводятся японские корпорации, в которых существует своя самобытная система управления, основанная на человеческих отношениях. Но примеры управления в восточных компаниях не должны останавливаться исключительно на примере японских компаний. Все более значимым для мировой экономики становятся китайские компании. Начинается подъем и в среде вьетнамских компаний, в особенности в связи с вступлением в 2007 году Вьетнама во Всемирную Торговую Организацию.
В настоящей статье мне бы хотелось поговорить об особенностях управления мотивацией именно во вьетнамской компании, которая ведет свою бизнес деятельность на территории России, но с применением своих особенных подходов к управлению.
Во вьетнамской компании все управление строится на человеческих отношениях. Этот принцип даже накладывает свой отпечаток на автоматизации бизнес-процессов, так как, по мнению вьетнамских руководителей, не позволяет найти человека среди технических средств и программных решений. Вьетнамскому руководителю проще найти контакт с человеком, проще объяснить человеку задачу и проконтролировать напрямую ее исполнение без вмешательства средств автоматизации.
Но главная особенность вьетнамского руководителя – это непоследовательность в своих действиях. Непоследовательность связана с отсутствием взаимосвязи между выданным поручением и ожиданием результата от исполнителя. Главное в этом случае для такого руководителя не сам результат работы, а процесс работы. Вьетнамский руководитель упивается самим вытянутым во времени рабочим процессом и стремится, как можно на долго, отодвинуть получение результата. Такая особенность базируется и на восточной философии и на клановых отношениях в азиатской среде. Ведь, даже если результат будет плачевный и ожидания не подтвердятся, то клановые связи восстановят финансовые потери достаточно быстро и можно будет двигаться дальше по другому варианту развития, забыв быстро о прошлых неудачах.
В 2006 году одна вьетнамская компания перебазировала свое производственное подразделение из одного подмосковного города в другой. При переезде не стали долго разбираться в социально-экономической картине нового для компании региона. Не стали также разбираться в специфике отношений среди людей, живущих за сотым километром от столицы. Главная задача заключалась в быстром начале работы производства. А какими средствами и как – это вопрос второй.
Набранный производственный персонал приступил к работе в сжатые сроки, благодаря правильно выбранному варианту рекламы потребностей в персонале. Работники, конечно, подобрались разные – опытные и с низкой квалификацией, а некоторые, даже, с подмоченной репутацией: все таки сто первый километр.
И вот уже прошел период обучения производственного персонала, прошел период их адаптации на новом рабочем месте, но что-то не клеилось с производительностью труда. Обозначенный руководством компании плановый объем производимой продукции не достигался.
И в этот момент сработала азиатская специфическая мотивационная политика.
Для всех работников производства были обозначены плановые ориентиры и поощрительные выплаты при достижении последних. Вроде ничего особенного в этом нет. Никакой специфической азиатской политики то же. Но нужно хорошо понимать восточную психологию, чтобы догадаться о последующих действиях.
По прошествии двух месяцев новое производство вышло на плановые показатели. Объем производства приблизился к оптимальному объему продукции, покрывающей текущий спрос. По всем западным канонам мотивации должны последовать стимулирующие выплаты. Да и работники производства так же находились в ожидании обещанных премиальных выплат. Но, что делает вьетнамский руководитель? Он на ходу меняет мотивационные ориентиры, говоря о том, что достигнутые результаты не совпадают с изложенными им ранее. Вы скажете, что это элементарная ложь. Но нет, не так все просто. Дело в том, что вьетнамский руководитель обратит свой гнев на директора производственного подразделения и скажет работникам производства, что именно тот не так все изложил им и поэтому производство было введено в заблуждение. Хотя, правды ради, именно азиатский руководитель месяцем ранее объявлял самолично новые производственные ориентиры.
Вьетнамский руководитель не любит передовиков. Он их считает помехой для развития компании. Это странно звучит для западного мира, но вполне приемлемо для восточного бизнеса. Когда в структуре компании выделяются сотрудники, которые перевыполняют плановые показатели, то первое время их поощряют, им выплачивается месячная и квартальная премия, платятся бонусы и т.д. Но наступает момент, когда руководство такой компании начинает искусственно завышать плановые показатели для такого сотрудника. И делается это не потому, что следует устанавливать новые более повышенные планки для работника, а для того, чтобы отобрать искусственно у такого работника планку первенства. Во вьетнамской компании главная персона – это вьетнамский руководитель. Он отец и главный передовик.
В одной из торговых вьетнамских компаний в конце 2005 года сложилась не очень хорошая ситуация в области продаж. Ожидаемые плановые показатели по выручке не были выполнены. Причем выполнение плана по выручке было на уровне 60 процентов. Несомненно, для руководства такое положение дел не могло считаться нормой. Было принято решение со стороны коммерческого директора выйти с предложением о повышении процентов по бонусам и в дополнение предоставить дополнительный стимул для продажников – ежеквартальные премии в размере месячного оклада в зависимости от процента выполненного плана продаж.
С этим предложением коммерческий директор обратился к руководителю компании – вьетнамцу. Тот не долго думая, согласился со всеми предложениями. Коммерческий директор был даже удивлен, с какой простатой и оперативностью были приняты все его предложения. Но не прошло и трех месяцев, когда оказалось, что азиатское руководство компании и не собирается исполнять взятые на себя обязательства. Причиной явилось то, что коммерческий директор, продемонстрировав цифры продаж, не предоставил по-детально расписанные расходы на продвижение продукции. Таким образом, когда стали подводить квартальные итоги, то у коммерческого директора были данные по росту продаж и поступлению выручки, а у руководителя компании данные по увеличению расходов на продажи. Логичное объяснение роста расходов (при данных об увеличении объема отгрузок) со стороны коммерческого директора не только не нашло понимания у азиатского руководителя, но наоборот – бурю негативных эмоций, вплоть до личных обвинений в подтасовке данных для введения в заблуждение и получения дополнительных бонусов и премий. Результатом такого совещания стал уход из компании коммерческого директора и ряда ключевых сотрудников отдела продаж.
Отличительной особенностью работы с персоналом в восточной компании является стремление ее руководства брать числом, а не умением. В одной из таких компаний руководитель-азиат имел убеждение, что в отделе продаж должно работать много менеджеров и сотрудников, а чтобы этого добиться, следует нанимать не высококвалифицированный персонал, а тот, который бы вписывался с бюджет установленной заработной платы. Таким образом, в этой компании работали в отделе продаж 20 менеджеров с заработной платой 1000 долларов, но при этом, все рабочее время занимались не увеличением продаж, а приписыванием себе объемов отгрузок. И когда подходил конец месяца, то каждый менеджер доказывал руководителю-азиату, какой он хороший и как он увеличил объем отгрузки. А на вопрос о выручке, менеджер хлопал глазами и говорил, что перед ним не было поставлено задачи увеличить выручку, хотя большинству и так понятно, что увеличение поступления денежных средств – задача по-умолчанию для менеджера по продажам.
Руководитель-азиат постоянно боится конкуренции со стороны квалифицированного персонала. Поэтому, дабы избежать такой конкуренции, квалифицированные работники находятся в отдалении от руководства такой компании.
Для руководителя-азиата результат не главное. Он предпочитает близкие рабочие отношения с понравившимися ему сотрудниками. Даже, если такой сотрудник не приносит результата для компании, то у него будет все, что ему нужно для работы: свой кабинет, помощники, финансирование проектов и т.д. В восточной компании приоритетом являются личные товарищеские отношения между сотрудником и руководителем-азиатом.
В одной из вьетнамской производственной компании руководитель-вьетнамец приблизил к себе сотрудника, который до этого занимался трейд-маркетингом. Сотрудник был достаточно заурядной личностью, но обладал для своего руководителя главным по отношению к другим преимуществом – он был отставным военным. Военные люди вообще для азиатов являются полу-священными коровами. Они перед ними благоговеют. Так было и с этим сотрудником. Всего за один год он из заурядного трейд-маркетолога он стал директором производсвенного подразделения. При этом руководитель-азиат облек его огромными властными полномочиями. При этом ровно через год, из-за какого-то мелкого предубеждения в его адрес руководитель-азиат уволил своего фаворита. Причем сделано это было с особой азиатской изощренностью. На свет было вынесено все грязное белье в отношении опального фаворита. А в чем собственно было дело? А дело было в том, что у руководителя-азиата появился новый фаворит. И новому любимцу нужно было освободить место под солнцем его компании. Фаворитизм вообще является отдельной большой темой для разговоров.
При вышеописанном принципе управления и назначения на ответственные посты, как правило, азиатские компании не придают особого значения сухим цифрам показателей деятельности. Главное – это близость к руководству и умение предвидеть изменения в настроениях руководителя-азиата.
Еще один пример мотивации по-восточному. Руководитель-азиат очень быстро забывает заслуги отличившегося ранее персонала. Он может очень много обещать дабы заполучить требуемые ему результаты от бизнеса, но также быстро забывает об обещанных премиях и материальных стимулах. Один из таких примеров случился при назначении главой производства сотрудника, занимавшего должность руководителя отдела логистики. Изначально ему посулили существенные премиальные ради повышения качества продукции и увеличения производительности. Новый руководитель производства предпринимал разные методы управления: договаривался с работниками, боролся с забастовками, раздавал немыслимые обещания о поощрении за результаты и т.д. В итоге он достиг установленной для него планки. Но руководитель-азиат не преминул указать ему, за счет чего тот достиг результата. И повернул дело таким образом, что не он (новый руководитель производства), а руководитель-азиат достоин премии. Потому, что именно последний шел на повышенные расходы для увеличения качественных и количественных показателей производства.
Описанные выше ситуации из практики бизнеса, относятся к специфическим особенностям управления и мотивации персонала в азиатских компаниях, работающих в России. Конечно, каждый руководитель вне зависимости от своей национальной или расовой принадлежности, сам выбирает стиль управления мотивационными процессами. Но не следует забывать, на мой взгляд, главного: сотрудники компании являются основным источником производительности труда и благосостояния компании.