Заметки менеджера по развитию. Введение. 2ч

О прибыли.
Я определяю прибыль, как сумму денежных средств, которые собственник предприятия может потратить на обеспечение собственных потребительских потребностей.
Так же я формулирую, что у предприятия нет иной прибыли, кроме тех денег, которые изымает собственник для обеспечения собственных потребительских потребностей.
Для меня введение определения прибыли – начало и конец моей работы. Практически всегда меня привлекали на работу, потому что предприятие не приносило прибыли. И всегда я покидал предприятие, когда собственники начинали вмешиваться в дела предприятия.
Понятие прибыли внутри предприятия отсутствует, его нет. Собственник – это паразит, враг предприятия. Он изымает у предприятия или жир, или кровь. Современные предприятия – это хищники, это не дойные коровы. Они не могут производить молоко – хранение его слишком дорого и оно может испортиться в банках. Поэтому – или жир, или кровь.
Прибыль имеет много теней. Ее часто путают с доходом и маржой, она любит спрятаться на складе. Очень часто ее пытаются измерять в процентах и коэффициентах. Ее  ищут в остатках на счете, в сейфах и кассах, а налоговики находят их в «дополнительных благах, не определенных коллективным договором и не задействованных для обеспечения основной производственной деятельности».
Но если цель предприятия – приносить прибыль, но внутри предприятия прибыли нет, то как понять – эффективно предприятие работает, или нет? А никак. Нет, и не может быть механизмов, которые помогут вам оценить эффективность предприятия, с точки зрения прибыли. Прибыль находится снаружи предприятия, и все попытки оценить работу предприятия в данный момент, на основании денег, которые мы изъяли в предыдущем периоде – только допущение. Никто не может вам гарантировать, что затраты, которые вы произведете в этом периоде будут подтверждены деньгами клиентов предприятия. Поэтому предприниматель и есть человек «который ведет свою деятельность с целью получения прибыли на свой страх и риск». А менеджер такой ответственности не несет, максимум – его могут уволить.
Маленькое отступление. Я в последнее время часто слышу о том, что за рубежом подвергают уголовному преследованию менеджеров коммерческих организаций. То они акции завысят, то о ценах договорятся. На самом деле, таковое преследование людей, которые не являются владельцами орудия производства, является свидетельством рабовладельческого государства. Ведь человек не украл, не присвоил себе ценности, он просто «поломал станок», помешал процессу, как вещь, и как вещь – поломали его.
Вернемся к следствиям правильного определения прибыли. Задачей менеджера, в связи с противоречием ответственности его и собственника, является прогноз поступления денежных средств для собственника. Задача собственника – проверка и контроль затрат предприятия. Потому что самый простой получить прибыль – ничего не тратить на предприятии, все деньги тратить на себя, а самая тяжелая задача – привлечь деньги, и чем больше денег привлекается, тем большая работа совершается менеджером.
В жизни – все не так. Чем думать о том. как привлечь деньги, за которыми охотится куча народу, менеджер демонстрирует контроль затрат. И собственники подыгрывают ему в этом. Проще не тратить, чем зарабатывать. Именно собственники становятся инициаторами поиска денежных поступлений, а не менеджеры.
Когда рядом стоят собственник и менеджер, то они, говоря ободном и том же, думают по-разному. То что для одного из них – затраты, для другого – ресурсы. Они  - непримиримые враги, потому, что один из них постоянно изымает ресурсы из предприятие, а другой увеличивает затраты.
Часто ли вы видели такую картину? Я – очень редко. Обычно существует только одна точка зрения. И чем богаче собственник, тем крупнее шрифт написания на лбу.
Хотите быть менеджером по развитию? Приготовьтесь к тому, что собственник будет вас терпеть ненавидеть, из-за того, что вы постоянно говорите ему о его прибыли. Поэтому вы набивайте себе цену, потому что вы будете все одно ненавидимы, потому, как вы его затраты, будете называть ресурсами предприятия, а его деньги, выдавать ему же по утвержденному им же финансовому плану. А он хочет свободы.
А менеджеры будут вас ненавидеть, потому что вы будете заставлять их работать в той сфере, в которой они понимают больше вашего, и потому, что вы выдерните у них палочку-выручалочку – сокращение затрат. А привлекать ресурсы они никогда не умели.
Понимание ресурсов как затрат – простой  и незамысловатый костыль для идиотов. Берешь доход, вычитаешь из него затраты и получаешь что?
Берешь затраты, прибавляешь рентабельность на единицу и получаешь что?
А получаешь ты зачастую виртуальные деньги, на которые тебе надо оплатить совсем не виртуальные счета, а цена хранимого на складе товара, совсем не то, что можно потратить на новый год.
Но об этом мы еще поговорим.