Преимущества бережливого предприятия

Формирования видения будущего предприятия.

Уже на стадии начала реализации проекта по переводу предприятия не зависимо от сферы его деятельности на «бережливую производственную систему»  на кайдзен – семинарах сотрудники, да и руководство задает мне один и тот же вопрос: «Да, все что Вы рассказываете замечательно. Понятно, что:
• - стадия разработки проекта продукции или услуги требует совершенствования, ведет к сокращению затрат за счет сокращения: числа комплектующих, времени производственно – финансового цикла, сокращению оборудования и сотрудников,
• -  пере проектирование размещения производственных мощностей с целью создания потока единичных изделий по производству ценности и их балансировка, что устраняет перепроизводство, повышает качество, устраняет потери в задержках партий и процессах,
• - применение метода хейдзунка, позволяет привести ритм производства партий товаров по ассортименту и количеству в соответствии с тактом потребительского спроса на продукцию предприятия, что позволяет гибко и своевременно реагировать на потребительский спрос и избавиться от больших резервных запасов и.т.д.
 но что же будет  в «конце тоннеля»»?
Этот вопрос больше относится к политике формирования миссии, корпоративной стратегии, а так же формированию у сотрудников предприятия будущего видения своего предприятия после проведенных мероприятий, места и роли каждого из них в достижении этого будущего. Да путь этот не легкий и потребует много сил для самосовершенствования, как самого себя, так и своего рабочего места, как методов выполнения работы, так и обучению лучшим методам всех сотрудников. Кроме того этот путь будет тернист и тяжел, не все и сразу будет получаться с первого раза, потребуется много переделок, прежде чем сотрудники научатся все делать правильно и с первого раза. Достижение будущего предприятия потребует от каждого сотрудника высокого уровня самодисциплины, творческого подхода к выполняемой работе с целью сокращения времени ее выполнения и повышения качества конечного результата своего труда. Да кому то это позволит само реализоваться и получать не только достойную заработную плату по результатам своего труда, но и получать удовольствие от своей работы, почувствовать себя нужным и достойным членом обновленного коллектива и предприятия. Быть причастным к созданию абсолютно нового предприятия, которое бы внушало уважение потребителям продукции и вызывало чувство гордости у сотрудников, что они работают на этом предприятии.  Поэтому те, кто считает, что он всего достиг и хочет пересидеть на своем рабочем месте до пенсии, особо не напрягаясь и получая хорошую заработную плату, придется очень тяжело. Со временем на предприятии сформируется такая команда сотрудников, в которой те, кому безразлично будущее своего предприятия будут чувствовать себя, «инородными телами», которых внутренняя среда предприятия будет отторгать, поэтому такие сотрудники долго не задержатся. В подтверждение вышесказанного приведу пример из личного опыта.

4.2. Пример из личного опыта.

Хочется по этому случаю привести пример из своей практики реализации проекта по переводу предприятия на бережливую производственную систему в качестве антикризисного управляющего.
Итак, представьте промышленное предприятие, каких много на постсоветском пространстве. Дисциплина, организация труда, взаимоотношения с начальниками производственных рабочих, а тем более с администрацией предприятия, кто работал или работает, тот может себе представить. Скажу коротко, основная масса рабочих в глазах особенно администрации, рабы и быдло. Никто не понимает, что кормят их рабочие. Мастера и начальники цехов мало интересуются проблемами рабочих и условиями их труда у них есть план, выполнение которого они требуют от рабочего. Все остальные вопросы рабочих это как надоедливые мухи, которые мешают спокойной жизни мастеров, начальников цехов, директоров производства – барьеры, казалось бы, не преодолимые. Конструкторов, технологов, снабженцев, маркетологов, кадровиков, экономистов, а тем более бухгалтеров в цех не загонишь. ОТК – аморфная структура.
Начали с кайдзен – семинаров, внедрения инструментов 5S и визуального менеджмента.
На кайдэен - семинарах рассматривались такие вопросы как:
• - устранение барьеров между основными и вспомогательными подразделениями (создана комплексная группа по совершенствованию финансово – производственной системы предприятия под руководством генерального директора, определены основные и вспомогательные процессы, определены границы процессов и их владельцы…)
• - совершенствование действующих и новых проектов продукции под руководством генерального конструктора. Цель – сокращение числа комплектующих продукции, замена производимых изделий на стандартные, исключение комплектующих не добавляющих ценности продукции для потребителей. Разработка новых ведомостей комплектации продукции,
• - группировка ведомостей комплектации ассортимента производимой продукции по методу А – В – С и срокам поставки выделенных групп изделий, ответственный начальник снабжения,
• - изучение потребностей и пожеланий к качеству и назначению продукции службой маркетинга и взаимодействие их с конструкторами и производственниками по устранению недостатков. Анализ SWOT, метод «портфолио» по группировке производимой продукции, сегментация и дифференциация продукции и клиентов по прибыльности для предприятия,
• - проведение CVP – анализа, с определением точки безубыточности и порога рентабельности предприятия, что дает возможность определить нормативы объема продаж для маркетинга и производства продукции для производства. Оценка экономически обоснованных запасов EOQ  и точек их возобновления ROP. Внедрение метода учета затрат в системе простого директ – костинга с переходом на развернутый, с перспективой перехода на операционно – ориентированный метод учета затрат в системе АВС. Внедрение бюджетирования по методу GPK (по центрам финансовой ответственности) с перспективой перехода на дифференцированное бюджетирование АВВ – ответственный директор по финансам и экономике,
• - оценке и анализу работы ключевого процесса, расчет производственного ритма, такта спроса, стандартизация операций и процессов, оценка производственных ритмов. Создание макетов размещения оборудования (производственные ячейки) согласно потока единичных изделий… - ответственный директор по производству.
• - приведение организационно – управленческой структуры, положений о подразделениях и пр. в соответствии с фактическими и будущими потребностями предприятия и потребителей – ответственный начальник ОК.
Все эти мероприятия реализовывались комплексно и практически одновременно. В текущем и оперативном режиме решались вопросы на практике, такие например как:
1. Конструкторские и технологические недоработки проектов - разбор на рабочем месте операторов цеха с немедленным изменением проектов.
2. ОТК  - каждый случай бракованного изделия, «разбор полетов» с операторами, мастерами, рабочими, начальниками цехов и директором по производству. С разработкой мероприятий, стандартов, по не допущению брака в дальнейшем и не только конкретным рабочим, а всеми рабочими конкретного станка.
3. Мастера и начальники цехов – обеспечение рабочих надлежащим оборудованием и инструментом, аттестация рабочих на рабочих местах по факту. Формирование требований к квалификации по каждому рабочему месту.
4. Служба главного инженера - аттестация оборудования, текущий и плановый ремонт, не по планам, а по факту. Оценка оборудования требующего немедленного ремонта или калибровки.
5. ОК – формирование конкретных требований к приему на работу будущих работников.
6. Воссоздание бригад и звеньев в производстве.
7. Служба главного механика – помимо вопросов тотального обслуживания оборудования ТРМ и очередности ремонта, решались вопросы освещения в цехе и на рабочих местах, вентиляции, безопасности, подготовки к зиме...
Но самый большой шок буквально для всех было внедрение практики раз в неделю (по пятницам) проводить совместные планерки администрации и рабочих в цехе? Наглядный пример практического стирания барьеров.
Надо сказать, что параллельно с этими мероприятиями мною проводились как обучающие мероприятия непосредственно на рабочих местах, разъяснительные беседы среди рабочих, так и формирование команды сторонников перемен на всех уровнях предприятия.
Результат за месяц.
1. Работники администрации больше стали бывать в производстве для того, что бы лучше понять, где они не дорабатывают, что бы повысить качество и сроки выполнения рабочими своих производственных заданий.
2. Мастера и начальники цехов стали больше прислушиваться к требованиям рабочих и оперативней реагировать на их пожелания.
3. Конструктора и технологи при разработке новых узлов и деталей стали советоваться не только с руководителями производства, но и с рабочими, непосредственными исполнителями новых узлов и деталей.
4. Экономисты начали применять методы целевого управления затратами, эффективного планирования загрузки производства.
5. Маркетологи стремиться выполнять нормативные планы загрузки производства и реализовывать программу CRM (повышения удовлетворенности клиентов).
6. Снабженцы целенаправленней управлять поставками согласно производственных планов и ведомостей экономически обоснованных запасов, использовать транспортную логистику и понятие стоимости владения товаром.
7. Зав. складами освободились от неликвидных запасов и стали внедрять складскую логистику согласно групп товаров А – В – С.
8. Производственники внедрять производственную логистику.
9. Ремонтные службы стали оперативней реагировать на поломки оборудования.
10. ОТК – результативней реагировать на брак и разрабатывать мероприятия по его недопущение в дальнейшем.
11. И т.д.
При этом необходимо добавить, что генеральный директор наделил меня неограниченными полномочиями и если кто – то решит, что на заводе был бунт, то глубоко ошибся. «Провокаторы» выявлялись немедленно и реакция в отношении них, была незамедлительной и всенародной.
Через месяц даже сомневающиеся поверили в возможность и неизбежность реализации задуманного проекта.
Кстати, необходимая ремарка. Генеральный директор настолько сам проникся идеей создания бережливого предприятия, что его образованием, обучением, передачей личного опыта управления финансово – хозяйственной деятельностью предприятия, как оперативного, так и стратегического я занимался постоянно. 
Вывод.
Когда на очередном общезаводском собрании я назвал по фамильно невзирая на чины и ранги саботажников, бракоделов, бездельников и что они «отбирают» у добросовестных работников часть заработной платы, то часть из названных лиц уволилось добровольно, оставшиеся пришли покаяться.
При этом сила личного примера, я приходил на работу в числе первых – к 7 – ми часам, уходил самым последним – в начале 21.00 часов вечера. В течение рабочего дня решал годами накопившиеся проблемы во всех подразделениях завода, как с рабочими, так и с начальниками подразделений и директорами направлений,  несомненно, сыграла большую роль.
Это, к примеру, о роли личности в вопросах коренных преобразований на предприятиях.

4.3. Фундамент будущего предприятия.

Миссия, корпоративная и функциональные стратегии будущего предприятия.
Без собственной идеологии предприятия развитие не возможно. Разработка идеологии предприятия должна соответствовать его миссии.
Для того, что бы предприятие имело большое будущее, миссия должна формироваться с учетом потребностей общества, потребителей, партнеров по бизнесу, собственников и коллектива предприятия. Причем, формирование миссии должно вырабатываться не только с учетом фактических потребностей предприятия и потребителей. Но и с учетом долгосрочной перспективы  их развития, например: на ближайшие 10 – 50 – 100 лет. На первоначальном этапе необходимо сформировать миссию по максимальному удовлетворению потребностей потребителей, причем настоящих и будущих, с минимальными затратами и в тесном взаимодействии с партнерами.
В разработке миссии должны участвовать, как собственники, так и сотрудники предприятия, ответственным за разработку миссии, удовлетворяющей собственников, работников и потребителей продукции должен быть руководитель компании.
Корпоративная стратегия должна заключаться в создании предприятия «без потерь» при производстве и реализации продукции.
Функциональные стратегии основных подразделений должны быть следующие:
1. Система маркетинга – концепция «маркетинг – микс» или максимальная «сфокусированность» на нуждах потребителей как по дизайну и качеству, так и по цене – ответственный директор по маркетингу.
2. Финансово – экономическая система – концепция стоимостно – ориентированная стратегия, основанная на операционно – ориентированном методе учета затрат, дифференцированном бюджетировании и контроллинге или управленческом учета в системе АВС с участием операционных менеджеров – ответственный финансовый директор.
3. Производственная система – концепция создание потока единичных изделий по производству ценности в готовой продукции. Пере проектирование размещения производственных мощностей и их балансировка в соответствии с производственным ритмом последующего в потоке процесса или операции. Приведение ритма ключевого процесса (сборки) в соответствии с тактом потребительского спроса по ассортименту и количеству. Ответственный – директор по производству.
Задача генерального директора заключается в балансировке этих стратегий в соответствии с корпоративной стратегией.
На основании сбалансированных и дополняющих друг друга функциональных стратегий, начальники подразделений вырабатывают операционные стратегии, соответствующие функциональным стратегиям.
Для большей наглядности идеологии и реализации стратегии развития предприятия представлю рисунок фундамента предприятия, не создав который нельзя двигаться дальше.

 

Эта схема должна быть создана и работать на предприятии как фундамент настоящего и будущего компании. Миссия должна быть выработана совместно и при непосредственном участии рядовых сотрудников предприятия. Брэнд, фирменный знак и стиль предприятия тоже. Желательно разработать и вручить фирменные значки сотрудникам предприятия, как знак принадлежности к сообществу единомышленников. В дальнейшем можно классифицировать значки как серебряные, золотые, платиновые и вручать сотрудникам предприятия за особые заслуги перед коллективом. Если брать по модели иерархии потребностей человека состоящей из 5 уровней, разработанной Абрахамом Маслоу, то вручение значков своим сотрудникам будет соответствовать 3 – ему уровню потребностей человека, т.е. принадлежность к более менее элитной среде. Во всяком случае, уже не к 1 – ому и 2 – ому (выживание и стабильность) соответственно.
Всю эту схему, ее смысл и личные требования по реализации операционной стратегии должен знать каждый сотрудник предприятия.  В то же время для достижения миссии предприятия и создания будущего видения на практике, каждый сотрудник должен понимать, что успешная реализация операционной стратегии каждым сотрудником, является основой реализации функциональных стратегий, воплощения на практике корпоративной стратегии, что в совокупности ведет к реализации миссии предприятия.

4.4.Преобразование привычной линейно – функциональной или дивизионной организационно – управленческой структуры предприятия в матричную, как результат создания «бережливой производственной системы».

Организационно – управленческая структура эффективного предприятия, которая должна сформироваться в результате реализации проекта представляет собой матричную организационно – управленческую структуру, основанную на создании продуктовых групп или межфункциональных продуктовых систем (подразделений).

4.4.1.Межфункциональное подразделение, как основа создания потока по производству ценности в единице продукции для конечного потребителя.

Продуктовые группы или межфункциональные подразделения – это комплексные бригады по производству конкретного вида продукции, состоящие из сотрудников различных сфер деятельности, которые полностью отвечают как за работу с заказчиками своего вида продукции, их расширение, так и за прием, разработку, планирование, производство и поставку продукции заказчику.
Руководитель продуктовой группы или межфункционального подразделения отвечает за качество и своевременность выполнения производственных заданий, а так же проведения мероприятий по повышению качества, сокращению затрат при производстве и реализации продукции и совершенствование производственных процессов.
В состав продуктовой группы входят:
• - маркетолог,
• - конструктор,
• - технолог,
• - снабженец,
• - экономист,
• - мастер цеха,
• - бригадиры,
• - производственные рабочие.
Руководитель группы один из руководителей подразделений, обладающий достаточными полномочиями и ресурсами в рамках своего межфункционального подразделения для своевременного выполнения производственных заданий сотрудниками линейно – функциональных подразделений, повышение качества и своевременности выполнения функциональных процессов и операций, а так же их сбалансированности.
Продуктовая группа должна быть подобрана таким образом, что бы все необходимые ресурсы для качественного и своевременного выполнения производственных заданий у нее были в наличии.
Руководитель группы должен быть наделен достаточными полномочиями, чтобы быть в состоянии выполнить производственное задание.
Эффективность работы группы определяется по качеству и эффективности выполнения производственных заданий, а так же по числу и качеству мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности, закрепленной за ними продукции.
Матричная организационно – управленческая  структура кардинально отличается от привычных линейно – функциональных структур это отличие, прежде всего, заключается в:
1. - отсутствие жесткой иерархии подчиненности сотрудников и подразделений,
2. - наделение более широкими полномочиями, как руководителей проектных групп, так и рядовых работников,
3. - отсутствие барьеров между специалистами различных видов деятельности, так как задача и ответственность  за ее выполнение в рамках продуктовой группы одна на всех,
4. - обстановке взаимопомощи и доверия между начальниками и подчиненными,
5. - непрерывном совершенствовании всех бизнес – процессов влияющих на эффективность и качество финансово – экономической системы предприятия,
6. - непрерывном снижение затрат предприятия за счет усовершенствований,
7. - непрерывном совершенствовании методов и навыков выполнения операций каждым сотрудником и пр.
Директора функциональных подразделений и их заместители отвечают за качество планирования, организацию производства, обеспечение и своевременность выполнения производственных заданий своих видов деятельности во всех продуктовых группах.
В матричных организационно – управленческих структурах предприятий главная цель производства и реализации продукции, выраженная через главную концепцию предприятия КЗП (качество, затраты, поставки) отражается как на линейно - функциональном уровне, так и меж функциональном уровне продуктовой группы или межфункционального подразделения..
Каждый директор функционального линейного подразделения отвечает за выполнение своими сотрудниками концепции КЗП своего вида деятельности в каждой продуктовой группе. При этом максимально учитывается согласованность концепции КЗП при работе  сотрудника функционального подразделения продуктовой группы с требованиями к КЗП последующего сотрудника функционального подразделения этой группы.
Каждый руководитель продуктовой группы или меж функционального подразделения отвечает за реализацию и согласованность концепции КЗП между различными функциональными сотрудниками своей группы товаров. Таким образом, исключаются барьеры между функциональными подразделениями, достигается взаимное доверие, согласованность и нацеленность на достижение максимального результата всей продуктовой группой.
Меж функциональное подразделение полностью отвечает за свою продуктовую группу.
Преимущество меж функциональных подразделений заключается в том, что они:
1. - создаются по принципу «потока производства единичных изделий по созданию ценности в единице продукции для конечного потребителя» с минимальным использованием ресурсов, максимальным качеством и своевременности поставок, т.е. способствуют реализации главной цели предприятия КЗП,
2. - способствуют внедрению операционно – ориентированного метода учета затрат АВС и дифференцированному бюджетированию АВВ с использованием операционно – ориентированного менеджмента АВМ,
3. - упрощают процедуру балансировки и согласованности предыдущих операций и процессов в потоке создания ценности, что способствует устранению потерь, таких как задержка партии и задержка процесса,
4. - способствуют внедрению концепции структурирования функции качества СФК или встроенного качества,
5. - устраняют барьеры между сотрудниками функциональных подразделений и способствуют согласованной работе для достижения конечного результата.
Для большей наглядности роль и значение межфункциональных подразделений в бережливой производственной системе представлю горизонтально – вертикальную схему реализации концепции КЗП в матричной организационно – управленческой структуре, как линейно – функциональными, так и меж функциональными подразделениями на следующем рисунке.

Горизонтально – вертикальная схема реализации концепции КЗП на линейно – функциональном и на меж функциональном уровне подразделений предприятия.

 

Как видно из представленной схемы все действия основных 8 – ми линейно – функциональных и 5 – ти межфункциональных подразделений направлены на удовлетворение потребностей потребителей продукции предприятия по:
• - качеству,
• - цене,
• - своевременности производства и поставки.
Что соответствует главной цели создания и ведения финансово – хозяйственной деятельности предприятия.
Эта схема лежит в основании создания матричной организационно – управленческой структуры предприятия.

4.4.2.Матричная организационно – управленческая структура (система) эффективного предприятия, как результат проведения мероприятий по созданию потока по производству ценности в единице продукции, на базе, которого создаются межфункциональные подразделения, являющиеся ячейками матрицы.

Для большей наглядности представлю матричную организационно – управленческую структуру бережливой производственной системы предприятия, основанной на меж функциональном менеджменте (по горизонтали). Кроме того, по вертикали каждый функциональный руководитель конкретного вида деятельности отвечает за реализацию в каждой продуктовой группе основной концепции предприятия КЗП (качество, затраты, поставки). Руководитель межфункционального подразделения или (продуктовой) группы, в свою очередь, отвечает за реализацию концепции КЗП на уровне своей продуктовой группы. Не скрою, по опыту знаю, многие руководители предприятий понятия не имеют, как она выглядит, и попытаются оспаривать ее эффективность. Без комментариев, так как такие выпады лишний раз свидетельствуют о жалкой их подготовке и их бесперспективности как руководителей. Предприятия же таких руководителей обречены на банкротство, а люди на пополнение ряды безработных.

Матричная организационно – управленческая система предприятия.
 

На приведенной схеме, четко выделены все продуктовые группы предприятия, в которых ясно определено необходимое количество ресурсов, необходимых для производства и реализации продукции при нормативной загрузке производства каждой продуктовой группы. Это результат работы по методу операционно – ориентированного менеджмента АВМ в системе АВС.  Кроме того, четко определено, сколько ресурсов необходимо по каждому виду деятельности и как они задействованы в каждой продуктовой группе.
Согласно ранее проведенной оценке стоимости ресурсов по каждому виду деятельности и оценке стоимости их  нормо\часов (методы оценки мы рассматривали во 2-ой главе работы), расчет ФОТ каждой продуктовой группы при нормативной загрузке, не составит труда.  Это результат операционно – ориентированного метода учета затрат АВС. Графу оценки стоимости ресурсов по нормо – часам можно добавить как для видов деятельности, так и совокупно по продуктовым группам.
На основании оценки нормативной стоимости нормо – часов по каждому виду деятельности в продуктовой группе, а также оценки нормативной стоимости каждой операции каждого вида деятельности, можно оценить долю ФОТ (конечно и прочих – 3 –ёх видов затрат) продуктовой группы в единице продукции каждой группы товаров. Это намного облегчает вопросы оценки и планирования распределения ресурсов в зависимости от партии заказа по каждой группе товаров. Проще говоря, зная объем заказов по каждому виду товаров в плановом периоде экономист должен сразу сказать сколько и какие виды ресурсов понадобятся в плановом периоде по каждой продуктовой группе для своевременного и качественного выполнения договорных обязательств предприятия. Кроме того экономист сможет сразу оценить стоимость как внутренних так и внешних ресурсов. Причем стоимость внешних ресурсов оценить не как принято, а как правильно, т.е. оценить стоимость владения необходимыми внешними ресурсами.
Этот пример наглядно показывает преимущества комплексного проведения мероприятий по коренным преобразованиям и совершенствованию финансово – экономических систем предприятий.
4.4.3.Три этапа мероприятий, предшествующих созданию матричной организационно – управленческой системе эффективного предприятия.

Как видно из приведенной организационно – управленческой структуры созданию матричной схемы предшествует большая и системная работа, которая состоит из нескольких этапов.
Этап №1. «Этап грубой настройки. Балансировка используемых при производстве и реализации продукции ресурсов,  в соответствии с потребностями на продукцию предприятия со стороны потребителей по количеству и ассортименту».
1. Проведение CVP – анализа по оценке порога рентабельности и точки безубыточности предприятия и по каждой группе товаров.
2. Приведение производственных мощностей в соответствии со спросом на продукцию предприятия по ассортименту и количеству продукции в среднестатистическом отчетном периоде.
3. Оценка нормативного количества внутренних и внешних ресурсов, необходимых для своевременного и качественного удовлетворения спроса потребителей по количеству и ассортименту выпускаемой продукции.
4. Оценка стоимости необходимых для удовлетворения потребительского спроса ресурсов по видам деятельности.

Этап №2. «Этап средней настройки. Создание потока единичных изделий по производству ценности в единице готовой продукции для конечного потребителя».
1. Пере проектирование и размещение производственных мощностей в соответствие с логической последовательность выполнения операций по производству ценности для потребителя в конечной продукции, на основании производственного ритма ключевого процесса (сборки конечной продукции). Производственный ритм ключевого процесса, задает ритм всей производственно - финансовой  системы.
2. Балансировка оборудования и приведение производственного ритма каждой предыдущей операции в соответствии с производственным ритмом последующей операции, начиная с ключевого процесса до начала потока. Процесс балансировки в обратном порядке, от ключевого процесса.
3. Внедрение метода SMED – OTED.
4. Оценка количества необходимых производственных мощностей в потоке.
5. Оценка нормативной стоимости необходимых ресурсов согласно величины спроса на продукцию предприятия по Тб.у. и ПР. в потоке по производству готовой продукции (по ассортименту продукции).
Этап №3. «Этап тонкой настройки. Приведение производственного ритма ключевого процесса в соответствии с тактом спроса на продукцию предприятия по количеству и ассортименту в отчетном периоде». Хейдзунка.
1. Приведение производственного ритма ключевого процесса в соответствии с тактом потребительского спроса на продукцию предприятия по ассортименту и количеству. Производственный ритм ключевого процесса: равен, кратен 2 или 4 такта спроса.
2. Совершенствование метода SMED – OTED.
3. Планирование, организация и производство продукции в соответствии с тактом спроса на продукцию предприятия по ассортименту и количеству.
4. Оценка норматива производственных мощностей и приведение их в соответствии с нагрузкой (спросом).
5. Оценка нормативной стоимости используемых ресурсов (чел\час, маш\час…)
Естественно, на третьем этапе предприятие уже:
• -  должно избавиться от избыточных ресурсов,
• - обучить рабочих качественно работать на 3 – 5 ти станках с целью самостоятельного выполнения всех операций своей производственной ячейки,
• - оценить и стандартизировать нормо\часы по выполнению всех операций в производственно – финансовой  системе как в отдельных операциях и процессах, так и производственно – финансовых циклах каждой продуктовой группы,
• - создать обстановку удовлетворенности выполняемой работой каждым сотрудником,
• - обстановку доверия как между начальниками и подчиненными так и между рядовыми сотрудниками,
• - обстановку непрерывного стремления к совершенствованию, поиску и решению проблем,
• - обстановку не терпимости к обывателям…
Вывод.
Преимущества перевода предприятия на  матричную организационно – управленческую систему, основанную на создании полноценных межфункциональных продуктовых групп, отвечающих за конечный результат производства и реализации продукции заданного объема, ассортимента,  качества, срокам, цене, нормативной себестоимости и прибыли заключается в том, что:
1. - у руководителя достаточно ресурсов и полномочий в границах своей продуктовой группы, чтобы не только качественно и своевременно выпускать заданный ассортимент и объем продукции к установленным срокам, но и постоянно совершенствовать операции и процессы в своих границах,
2. - каждый этап сопровождается: 1. сокращением количества и стоимости используемых для производства заданного объема продукции ресурсов, 2. Сокращением времени операций и процессов, 3. Повышением квалификации и освоении смежных специальностей в рамках своей производственной ячейки, 4. Сокращением времени производственно – финансового цикла, норматива оборотных средств, повышением коэффициента полезности выполнения операций и процессов, 5. Сокращением сырья и материалов, за счет сокращения брака и повышения качества продукции.
В результате последовательного проведения мероприятий 3 –ёх этапов предприятие получает возможность избавиться от:
1. ненужных и не эффективных видов деятельности,
2. неэффективных операций и процессов,
3. барьеров между сотрудниками функциональных подразделений,
4. недоверия между рабочими и менеджерами.

4.5.Сравнительная оценка количественно – качественных показателей предприятий «массового» и «бережливого» производства по методу CVP - анализа.
 
Для сравнительной оценки количественно – качественных показателей, характеризующих эффективность финансово – хозяйственной деятельности двух противоположных организационно – управленческих систем  предприятий, организованных по принципу «массового» и «бережливого» производства. Воспользуемся методом CVP – анализа (объем – затраты – прибыль).  Напомню основные формулы, характеризующие порог рентабельности ПР и точки безубыточности Тб.у. предприятий.
Точка безубыточности Т.бу. предприятия – это минимальное количество продукции, которое необходимо произвести и реализовать предприятию в отчетном периоде для получения выручки, обеспечивающей платежеспособность предприятия в этом периоде.
               
                Тб.у. = Собщ.пост.предпр.\ (Цед.пр. – Спер.ед.пр.)
Где:
                Цед.пр. – цена реализации единицы продукции.
                Спер.ед.пр. – стоимость сырья и материалов единицы продукции.
Порог рентабельности ПР – это минимальная выручка, которую предприятие должно получить в отчетном периоде за произведенную и реализованную продукцию для обеспечения финансовой безопасности (поддержания платежеспособности предприятия).
 
                ПР = Собщ.пост.предпр. + Спер.ед.пр.*Тб.у.

Для большей наглядности сравнительной оценки количественно – качественных показателей двух систем (бережливого и массового производства) организации и управления предприятием с использование метода CVP – анализа представлю график.
График сравнительной оценки количественно – качественных показателей двух финансово – экономических систем (бережливых и массовых) с использованием метода CVP – анализа.

 

Показатели системы «массового» производства указаны в черном цвете, показатели «бережливой» производственной системы указаны красным цветом.  Для того, что бы оценить преимущества «бережливой производственной системы» при CVP – анализе используются такие показатели как:
1. Условно постоянные величины
• - величина спроса на продукцию предприятия Vспр,
• - цена за единицу продукции Цед.пр.,
• - условно постоянные затраты предприятия в отчетном периоде Собщ.пост,
• - выручка за количество продукции, соответствующей показателю Тб.у.,
2. Условно переменные величины
• - время финансово – производственного цикла производства и реализации продукции t.ф.пр.ц. равной величине Тб.у.,
• - производительность производства и реализации продукции ф.пр.
Главная задача, которую преследует предприятие при переводе финансово – хозяйственной деятельности из «системы массового производства» на «бережливую производственную систему» - это реализация концепции КЗП (качество – затраты – дисциплина поставок), что в свою очередь ведет к росту производительности труда рабочих и служащих, а так же к сокращению времени финансово – производственного цикла. Времени от принятия заказа, до организации, производства, поставки продукции и получении финансовых средств за произведенную и реализованную продукцию.
Зависимость роста производительности труда и времени финансово – производственного цикла представлю на рисунке:
 

На графике изменение производительности труда при реализации инструментов и методов «бережливого производства», представлено в виде угла ф.пр., до и после внедрения инструментов б\п. Алгоритм зависимости величины времени финансово – производственного цикла t.ф.п.ц. от величины производительности ф.пр, можно выразить в виде математической формулы:

                t.ф.п.ц. = Свыр.о.п.*соsф.пр.

Свыр. – величина постоянная.
При росте производительности производства продукции предприятия, освобождаются избыточные мощности и ресурсы, которые можно направить, при ограниченном объеме спроса на продукцию предприятия, на разработку и производство новых видов изделий востребованных на рынке. Таким образом, можно расширить ассортимент производимой продукции, что делает предприятие более привлекательным для клиентов и партнеров.
Для клиентов – возможность приобрести более широкий ассортимент продукции у одного производителя, сэкономив на поставках.
Для партнеров – расширить ассортимент и объем производства и поставки продукции одному производителю, сэкономив на поставках.
При этом, при установлении на предприятии почасовой нормы оплаты труда заработать дополнительную прибыль за отчетный период.
Как видно из приведенного рисунка преимущество «бережливой» производственной системы заключается в том, что в ней реализуется главная цель предприятия через концепцию КЗП (качество – затраты – дисциплина поставок). Причем приоритет отдается качеству. Качество распространяется на методы выполнения работ, квалификацию сотрудников (освоение до 5 специальностей), операции, процессы, системы, продукцию, обслуживание клиентов, оборудования и пр.
Развертывание политики тотального контроля качества TQC и соблюдения 14 – правил Э.Деминга  ведет к:
1. Повышению качества выполнения операций и процессов,
2. Сокращению количества комплектующих за счет использования метода целевого управления затратами и максимальному использованию стандартных комплектующих при разработке проекта продукции и при ее пере проектировании, что ведет к снижению себестоимости продукции.
3. Уменьшению количества бракованных изделий,
4. Уменьшению количества отходов,
5. Исключение излишней обработки изделий.
6. Исключение производства не востребованных последующим процессом изделий (перепроизводства).
7. Исключение излишних перемещений.
8. Сбалансированности производственных мощностей согласно мощности ключевого процесса.
9. Росту производительности производства продукции.
10. Снижению времени финансово – производственного цикла производства и реализации продукции, а так же времени получения финансовых средств за реализованную продукцию.
11. Сокращению претензий к качеству продукции со стороны клиентов.
12. Увеличению оборачиваемости оборотных средств.
13. Сокращению показателя величины оборотных средств.
14. Росту прибыли предприятия за счет увеличения производительности и использованию освободившихся мощностей для разработки и производства новых видов продукции, что ведет к расширению ассортимента производимой продукции.
Все эти мероприятия способствуют большей привлекательности предприятия для потребителей, что в свою очередь способствует росту его конкурентоспособности и инвестиционной  привлекательности.
Для большей наглядности приведу таблицу сравнительной оценки эффективности используемых ресурсов «бережливой» и «массовой» производственных систем.
 
Как видно из приведенных графиков и таблицы преимущества количественно – качественных показателей «бережливой» производственной системы в разы превосходят показатели «массовой» производственной системы.

4.6.Преимущества бережливой производственной системы.

Для рассмотрения главных преимуществ, которые дает преобразование предприятий организованных по принципу «массового производства»  на организацию по принципу  «бережливой производственной системы» представлю схему размещения операций и процессов в бережливой производственной системе.

 

Как видно из представленной схемы производство организовано по принципу:
• -  «потока создания ценности» для потребителя каждого последующего процесса,
• -  «вытягивания» изделий и комплектующих последующим процессом или операцией из каждого предыдущего процесса или операции.
Главной отличительной особенностью бережливой производственной системы является, то, что на предприятии максимально устранены все 8 – мь видов потерь, таких как:
• - производство излишних изделий,
• - незавершенное производство,
• - задержки партий,
• - задержки процессов,
• - лишние перемещения,
• - лишняя обработка и пр,
Комплексное внедрение операционно – ориентированного метода учета затрат АВС и операционно – ориентированного менеджмента АВМ в концепции гемба кайдзен и TQM, позволяет:
1. - оценить количество и стоимость необходимых внутренних и внешних ресурсов, необходимых для производства и реализации среднестатистического количества и ассортимента продукции в месяц, год,
2. - планировать использование внутренних и внешних ресурсов согласно плановому спросу на продукцию предприятия в каждом плановом периоде,
3. - рассчитать количество и стоимость необходимых ресурсов согласно производственного ритма ключевого процесса и такта спроса на продукцию предприятия в плановом периоде по количеству и ассортименту заявленной продукции.
Все эти мероприятия в комплексе ведут к основной цели предприятия при планировании и организации производства и реализации продукции, а именно к КЗП (качество, затраты, поставки), которое выражается в:
1. Сокращение сроков разработки и внедрения в производство проектов новой продукции до 4 – ех раз.
2. Сокращение производственных мощностей до 2 – ух и более раз.
3. Сокращение количества основных рабочих до 4 – ех раз.
4. Повышение производительности от 2 – ух до 4 – ех раз.
5. Сокращение норматива оборотных средств до 10 раз.
6. Сокращение финансово – производственного цикла до 4 – ех раз.
И самое главное все эти мероприятия ведут к постоянному повышению как качества операций и процессов, так и повышению качества менеджмента, взаимоотношения с партнерами и клиентами, что непосредственно отражается на качестве и непрерывном росте конкурентоспособности продукции предприятия.
Рассмотрим пример планирования использования внутренних ресурсов и оценки себестоимости производства и реализации продукции на основании такта спроса на продукцию предприятия со стороны потребителей.
Прежде чем перейти к рассмотрению примера, напомню, что в бережливой производственной системе:
1. Производственные мощности приведены в соответствии с максимальной нагрузкой (объемом и ассортиментом потребительского спроса на продукцию предприятия в среднем за отчетный период: месяц, год).
2. Производственный ритм операций и процессов сбалансирован, измерен и стандартизирован.
3. Производственно – финансовый  цикл производства и реализации каждой партии ассортимента продукции рассчитан и стандартизирован.
4. Количество, стоимость сырья и материалов для каждой партии ассортимента продукции рассчитана и оценена. 
5. Стоимость видов деятельности рассчитана и оценена.
6. Стоимость норма\часа сотрудников и оборудования рассчитана и оценена.
7. Максимальные производственные мощности соответствуют максимальной нагрузке предприятия в среднестатистическом отчетном периоде, и определяется по производственному циклу ключевого процесса (сборки), который задает ритм производства изделий и компонентов во всей производственной системе..
8. Максимальная производственная нагрузка определяется по количеству и ассортименту спроса на продукцию предприятия в плановом периоде.
Примеры расчета такта потребительского спроса по ассортименту и количеству продукции мы уже рассматривали в этой работе, поэтому подробно на этом останавливаться не буду.
Допустим расчеты показали, что такт спроса Vтакт.спр.прод. на конкретный вид продукции в плановом периоде составляет при максимально высоком спросе
               
                Vтакт.спр.прод. = 2 мин\прод.
Одна единица продукции каждые 2 мин за плановый период

Производственный ритм эффективной мощности ключевого процесса по производству единицы продукции приведен в соответствии с тактом спроса и составляет

                Vпроизв.ритм.кл.проц. = 2 мин\прод.
Одна единица продукции за 2 мин максимальная мощность ключевого процесса производства.

Производственный ритм ключевого процесса или полное время цикла (если каждую операцию по сборке готовой продукции проводить последовательно)  производства единицы продукции  составляет 8мин. Для наглядности воспользуемся схемой размещения операций и процессов, где ключевой процесс состоит из 4 операций, время цикла каждой, из которой в среднем составляет 2 мин, тогда время полного цикла составит 8 мин.

  Tполн.цикл.кл.проц.  = t.цикл.оп1 + t.цикл.оп.2 + t.цикл.оп.3 + t.цикл.оп.4

Время задержки операций составляет 6мин, если каждую операцию делает один человек последовательно. При использовании одного человека в ключевом процессе время максимального цикла производства единицы продукции составляет

                Vмакс.время цикла. = 8мин\прод.

При использовании 4 – ех человек (1 чел. на каждой операции), время задержки операций и процессов в бережливой производственной системе равно 0мин, тогда минимальное время производственного цикла ключевого процесса составит

                Vмин.вр.цикла = 2мин\прод.

Данный метод расчета относится и к операциям потоков предшествующих ключевому процессу. При этом, каждый сотрудник предприятия обучен работе на 3 – 4 – ёх станках своей производственной ячейки.
Отсюда следует, что в основе планирования и организации производства и реализации продукции предприятия в отчетном периоде, в бережливых производственных системах лежит:
1. Расчет такта спроса на продукцию предприятия по количеству и ассортименту выпускаемой продукции в плановом периоде.
2. Расчет количества и стоимости необходимых ресурсов для обеспечения производственного ритма ключевого процесса и процессов потоков, соответствующих такту спроса в плановом периоде.
3. Обеспечение оптимальными ресурсами производственно – финансового цикла, обеспечивающими равномерность ритма производства в плановом периоде.
4. Поддержание себестоимости производства и реализации единицы продукции в соответствии с объемами и ассортиментом спроса в плановом периоде.
Допустим, спрос на конкретный вид продукции в плановом периоде сократился в 2 – раза, тогда и использование ресурсов для обеспечения заданного объема производства и реализации продукции можно сократить в 2 – раза.
Например, в ключевом процессе можно использовать 2 чел, которые обеспечат равномерный выпуск продукции с производственным ритмом не 2мин\продукция, а 4мин\продукция. При этом:
1. Фонд оплаты труда этих 2 – ух рабочих остается нормативной, согласно установленных нормо-часов.
2. Рабочие в плановом периоде равномерно загружены, как и при нормативной загрузке.
3. Доля ФОТ, в себестоимости продукции планового периода остается нормативной.
Вывод:
Комплексное внедрение на предприятии операционно – ориентированного метода учета затрат АВС и операционно – ориентированного менеджмента АВМ  при переводе предприятия на бережливую производственную систему, позволяет эффективно распределять ресурсы предприятия в плановом периоде, сохраняя неизменными долю затрат и себестоимости единицы продукции не зависимо от объемов и ассортимента спроса в плановом периоде.