Миссия и корпоративная стратегия кайдзен

                Предисловие
Сейчас можно встретить большое количество всевозможных переводов книг по «бережливому производству» различных авторов. Причем различные авторы по своему излагают основные концепции, составляющие основу «бережливых производственных систем» иногда противореча друг другу. Многие из этих авторов являются признанными гуру международного менеджмента. Как же понять «не посвященному», пусть даже имеющему хорошее образование, например МВА и практику работы на отечественном предприятии менеджеру, в чем основная «изюминка» парадигмы «бережливого производства».  Можно ли добиться непрерывного повышения конкурентоспособности предприятия внедрив один или несколько инструментов, без воспитания у сотрудников мышления, направленного на непрерывное совершенствования себя, как неотъемлемой части всей финансово – хозяйственной системы предприятия? Можно ли добиться всеобщего совершенствования в масштабах всей организации, совершенствуя отдельные элементы или даже системы предприятия. Можно, но в краткосрочной перспективе. Многие руководители, прочитав эти книги, с воодушевлением пытаются взяться за немедленное внедрение инструментов и методов «бережливого производства» на своих предприятиях, «тупо» пытаясь копировать прочитанное. Что же получается в результате? Горы написанных бумаг, которые не имеют практического применения, плакаты и лозунги на рабочих местах с прочитанными из книг японскими названиями типа: муда, мури, мура, 5S и пр. Посещая такие заводы, или читая в прессе, о достигнутых результатах внедрения концепции кайдзен понимаешь, как далеки эти предприятия, его сотрудники и менеджмент от истины. Где эти предприятия «первопроходцы»: ВАЗ, ГАЗ… Может ли сотрудник, с похмелья выполняющий работу, реализовывать концепцию кайдзен? Может ли менеджер, заботящийся о поддержании своего авторитета не согласиться с необоснованными требованиями директора? Может ли директор пройти в цех и попытаться вникнуть и понять проблемы рабочего? Нет, ребята. Кайдзен – это ДРУГОЕ. Это как другое вероисповедание менеджмента. Это как православие и буддизм. Кайдзен - это полное противоречие известного и привычного Западного трактования научного менеджмента нацеленного на Результат и жесточайшую эксплуатацию сотрудников и оборудования, у основания которого стоял Ф.Тейлор. Кайдзен и парадигма «бережливого производства» - это абсолютно новое, а потому еще не получившее широкого распространения ни на Западе, ни тем более на просторах СНГ, научное направление менеджмента нацеленного на Процесс. «Правильный процесс – дает правильный результат с первого раза». Отцами и основоположниками этого, абсолютно нового направления научного менеджмента,  являются Э.Деминг, Сигео Синго, Таити Оно…И пусть себе возражают профессора, которые до сих пор преподают устаревшие основы менеджмента, знакомя с «бережливым производством» своих слушателей, как с направлением абсолютно не приемлемым в наших культурах. Восточные единоборства, благодаря таким космополитам, тоже считались долгое время не то, что вредными для славян, но даже преступными. А сейчас многие каратисты из стран СНГ являются чемпионами мира, превзойдя в мастерстве основоположников восточных стилей единоборств. Что хочется посоветовать отечественным директорам и собственникам на этом фоне. Хотите спасти свои предприятия, себя и своих сотрудников в условиях растущей конкуренции от неминуемого банкротства. Меняйте веру. Меняйте свое мышление с:
• противоборства со своими сотрудниками, на партнерство.
• Авторитарного метода принятия решений, на коллегиальное.
• Бездумного увеличения прибыли за счет необоснованного увеличения объемов производства, на производство востребованной рынком и потребителями продукции за счет: повышения качества, снижения затрат, сокращения сроков производства.
• Увеличения прибыли за счет объемов, на увеличение прибыли за счет: повышения качества (методов производства, операций, процессов, продукции…), сокращения затрат и сроков производства и поставки продукции.
• Бездумного внедрения на предприятии современного оборудования и технологий, на совершенствование и обучение эффективным методам выполнения работы на рабочих местах своих сотрудников.
• Оценки эффективности своих сотрудников не по результату, а по качеств процесса. Воспитание процессного мышления.
• Необоснованной загрузки своих сотрудников производственными действиями, на действия дополняющие ценности в производстве продукции для потребителя
• Менеджмент первичен, все остальное вторично, на место и действия по созданию ценности для потребителя – первично, менеджмент – вторичен.
• Потребитель для предприятия, на предприятие для потребителя…
Кайдзен и реализация его концепции,  заключается, прежде всего, в реализации философии кайдзен в умах и действиях менеджеров и сотрудников предприятия. Можно ли изменить сознание работников простым развешиванием плакатов, многочисленными семинарами, не разработав совместно с собственниками, менеджментом и рядовыми работниками новой философии компании (миссии), корпоративной культуры, создания атмосферы доверия между начальниками и подчиненными, без выявления и решения годами накопившихся проблем между менеджментом и рядовыми работниками? Можно ли поставить четкую цель для сотрудников предприятия, не представляя будущего (каким должно стать предприятие через год, пять, десять лет). Ведь помимо рядового и стандартного определения концепции кайдзен, которое заключается в воспитании у сотрудников предприятия стремления к постоянному и непрерывному совершенствованию себя, своих методов выполнения работы, командного взаимодействия на пути совершенствования: операций, процессов, систем с целью производства продукции максимально удовлетворяющей потребностям потребителей по:
• - качеству,
• - цене,
• - своевременности поставок
Необходимо еще определиться и с тем:
• что представляет ценность в продукции для потребителя?
• на каких рабочих местах создается эта ценность, а на каких нет?
• что надо рабочему для того, что бы он качественно, с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки мог создать эту ценность?
• Соответствуют ли выбранные: корпоративная, функциональная и операционные стратегии достижению этих целей?
• Способствует ли организационно – управленческая структура достижению этих целей?
А это уже более длительный путь, который является первым этапом на пути совершенствования взаимоотношений, взаимодействия различных подразделений, воспитания коллективного духа всеобщей причастности к повышению конкурентоспособности предприятия.

Часть 1
Современные миссии и корпоративные культуры предприятий и организаций.

1.Основные трудности, которые приходится преодолевать на пути создания бережливого предприятия.

Понятие «Бережливое предприятие» еще называют «непрерывно обучающееся предприятие» или сообщество людей объединенных общим интересом по непрерывному совершенствованию: сотрудников, методов выполнения работы, оборудования и технологий, используемого сырья и комплектующих, сервиса обслуживания потребителей. Не путать с обучающимися предприятиями, на которых руководство постоянно и без системно занимается обучением своих сотрудников различным новомодным методикам повышения эффективности финансово – хозяйственной деятельности предприятия, приглашая консультантов, или посылая своих сотрудников на всевозможные семинары. На многих иностранных предприятиях и СП, даже заложены сметы для повышения квалификации своих сотрудников. В результате, посещая такие предприятия можно увидеть всевозможные сертификаты о прослушивании семинаров по:
• - системе сбалансированных показателей BSC,
• - управлению человеческими ресурсами HRM,
• - оценки показателей эффективности подразделений KPI,
• - бюджетированию и управленческому учету
• - пр.
Что это дает, если, как правило, ничего из услышанного не реализуется в полном объеме на практике. В лучшем случае можно встретить отдельные обрывки методик, реализованных в подразделении тем или иным менеджером, прослушавшим курсы. Менеджеры, преисполненные гордости и самодовольства демонстрируют эти достижения. Но чего стоят эти достижения, если они не способствуют росту производительности, сокращению затрат, повышению качества, изготавливаемых ими продуктов. Если этот продукт не соответствует требованию того подразделения, в интересах которого он изготовлен. Единственный аргумент таких менеджеров: «Вот на семинаре очередной гуру сказал…»! Это напоминает высказывание не помню уж из какой книги одного из героев повести: «Не связывайся с ним, он умный – он паровоз видел».  Попробуйте такому менеджеру или его директору сказать, что полученные знания не представляют никакого интереса в масштабах предприятия и не дают никакого экономического эффекта. И их можно понять: человек -  учился, предприятие заплатило не малые деньги, а тут пришел какой – то, эксперт по бережливому производству и сказал, что все это в пустую. Вот вы уже и враг, как для директора, так и для менеджера. А о чем гласит первая заповедь кайдзен – правильно, совершенствование начинается с признания ошибок и наличия проблем на предприятии.  Аналогичная ситуация с предприятиями, которые внедрили один из инструментов «бережливого производства» и решили, что у них уже создано «бережливое предприятие». Или предприятия получившие сертификат  MC ISO и решившие, что им уже не к чему стремиться. Был я и на тех и на других и начинал я не с начала производства продукции, а с конца, т.е. со склада. С вопросов сотрудникам, например:
• есть ли стандарт выполнения операций?
• Какой норматив изготовления единицы изделия?
• Как определяет, бракованное изделие или нет?
• Какие требования к изделию предъявляет последующий процесс?
• Какой такт спроса на изделие и производственные ритм производственной системы по удовлетворению спроса?
• Есть ли карта процесса или оценочная ведомость?
• Есть ли точки управления и точки контроля?
• Какие требования к качеству продукции предъявляют потребители?
Любой менеджер предприятия согласится со мной с трактовкой: «Без комментариев». Вот вы уже и враг на предприятии. Система воспитания и культуры производства наших сотрудников направлена на то, что у них есть свои, явные и не явные, критерии оценки результативности работников. Недостатки в работе воспринимаются как личная обида, а не повод для обучения и совершенствования своих методов, хотя, в общем, все готовы признать проблемы на предприятии, при условии, что они не касаются их лично. Любое вмешательство со стороны в оценку правильности или не правильности действий сотрудников, воспринимается как посягательство на комфортные условия работы, а значит и на личную безопасность таких сотрудников. Те, кто посягает на личную безопасность в понимании таких сотрудников, становятся врагами, а от врага надо защищаться. И тут все средства хороши. Вот уже и сопротивление возможным переменам. Как раз здесь уместно задать вопрос? От кого зависят необходимые изменения на предприятии? Только от директора, консультант может только помочь правильно и системно реализовать эти изменения с привлечением всех сотрудников предприятия. Какой менталитет у директора? «Я плачу консультанту деньги, пусть он и вносит изменения.  Проблемы сопротивления моих сотрудников – это проблемы консультанта». Сразу скажу, в таких условиях ничего не получится. Напомню принцип кайдзен – совершенствование – это дело всех и каждого, конечно если директор не хочет просто поставить очередную Галочку о проведении очередных мероприятий по обучению сотрудников очередным новшествам. У меня даже был негативный опыт работы с директорами, которые по ходу реализации проекта по внедрению инструментов и методов «бережливого производства» меняли правила игры.
Например: в процессе разработки проекта с участием рядовых сотрудников предприятия по повышению производительности на 30%, сотрудники, которые проявляли заинтересованность в реализации проекта, подвергались гонениям со стороны заместителей директора. Почему? Потому, что необходимо было менять:
• Систему не эффективного планирования и организации производства,
• Систему обеспечения условий труда рабочих и рядовых служащих,
• Систему снабжения и обеспечения качественным инструментом рабочих,
• Организационно – управленческую структуру предприятия
• Систему оценки и материального вознаграждения сотрудников участвующих в процессе производства конечного продукта…
Результат этой работы для меня оказался не удивительным.
1. Директор стал сопротивляться покупке более качественного, производительного и надежного оборудования, позволяющего сэкономить на ремонтах инструмента, повысить качество и производительность своих работников, ликвидировать простои… Хотя суммы для предприятия были не значительные.
2. Директор стал сопротивляться новой методики материального вознаграждения за качество и рост производительности. Выпали ненужные структуры.
3. Когда оказалось, что производительность можно повысить не на 30%, а на 50% постепенно выйдя на этот показатель к концу года, естественно это потребует от всех участников проекта напряженных усилий. Директор заявил, что ему достаточно роста производительности на 30%. На мои убеждения, что высвободившиеся ресурсы можно использовать для освоения новых направлений бизнеса, он ответил, что ему это не надо.
4. Когда, не смотря на сопротивления, проект был разработан и готов к реализации и участвующие рядовые работники были готовы реализовать его. Вдруг оказалось, что для реализации проекта не пришло время?
5. Консультанты меня поймут. Поймут и директора, поступающие аналогичным образом. Поймут ли рядовые сотрудники, поверившие в возможность перемен, после работы многочисленных консультантов?
А теперь ответьте на вопрос. Можно ли создать «бережливое предприятие» из отечественных предприятий без искренней заинтересованности директора и собственника в преобразовании, иногда даже развращающих организационно – управленческих структур, самовоспроизводящих иждивенцев.

2.Психология и мотивация собственников, директоров и сотрудников предприятия при реализации концепции кайдзен.

Прежде чем перейти к психологии собственников и директоров, нацеленных на внедрение новомодных методик повышения эффективности ф.х.д. предприятия рассмотрим менталитет и образование, полученное ими в отечественных школах бизнеса, в основном основанных на Западных системах подготовки, таких как МВА.
Если говорить о менталитете, то любой собственник хочет при минимальных вложениях получить максимальную прибыль. Причем «здесь и сейчас», что будет с предприятием потом и с людьми, работающими на нем его, как правило, мало интересует. Основной показатель оценки бизнеса для основной массы продвинутых собственников это ROI (показатель доходности на инвестиции), хотя наиболее продвинутые уже ориентируются на показатель EVA (добавленная экономическая стоимость). Приходится ли рассуждать такому  собственнику о долгосрочном развитии своего предприятия? Под стать ориентирам на такие цели собственник подбирает директора, ориентированного на результат. Отсюда и поговорки «не важен, метод – важен результат» и «победителей не судят». Кто из собственников или современных менеджеров задумывается:
• - об эффективности процессов?
• - о правильности их организации и выполнения, гарантирующий правильный результат?
• - о воспроизводимости этих процессов, не зависимо от того, кто ими руководит?
• - о целесообразности выполнения отдельных операций в процессе?
• - о составных 4 – ех элементах операций и процессов и их доли как времени, так  и затрат в общем объеме и какой к.п.д. полезных действий операторов в операциях и процессах?
Знают ли такие руководители, что доля к.п.д. операторов в операциях и процессах составляет на отечественных предприятиях 20%? Остальные 80% Ф.О.Т., оплачиваются за ненужные действия, как следствие неэффективного менеджмента. Кто осудит менеджера, организовавшего процесс, в котором люди работают как муравьи в муравейнике? Кто оценит целесообразность движений сотрудников и как следствие целесообразность использования такого количества трудовых ресурсов? В крайнем случае, менеджера могут осудить за то, что кто – то простаивает? На этом фоне каждый сотрудник совершает непрерывные движения, всем своим видом показывая свою нужность и абсолютно не задумываясь о целесообразности выполняемых им операций? В  сложившихся социотехнологических культурах производства, где рабочего и менеджера интересует только з\п, которую они должны получить за выполнение определенного норматива объема производства абсолютно не интересует ни качество, ни добавленная ими ценность в продукте для потребителя (да и кто думает о конечном потребителе), ни результат труда. Это, как правило, забота директора и собственника, которые на момент выдачи з\п обязаны ее выдать ни смотря ни на что. Как сделать наемных работников, партнерами, заинтересованными в конечном результате своего труда?    
Правильно – это другое направление научного менеджмента нацеленного на достижение нужного результата, через организацию правильного процесса, которое не преподается в отечественных и Западных школах бизнеса.
Концепция кайдзен как раз и направлена на воспитание у менеджеров и сотрудников процессного образа мышления, главная цель которого заключается в совершенствовании фактических процессов по добавлению ценности для потребителя с целью устранения 80% потерь, не добавляющих ценности конечному продукту.
Многие уже получили в краткосрочной перспективе от директоров, нацеленных на результат экономические эффекты. Конечно, в т.ч. и за счет сокращения сотрудников. На одном научно – производственном предприятии, на котором мне пришлось работать в качестве консультанта, умудрились даже сократить штат опытных конструкторов и технологов. Эффект получили сногсшибательный. Директор сорвал лавры и ушел на повышение. Только в перспективе – это предприятие стало не конкурентоспособным и близким к банкротству. На другом промышленном предприятии по оказанию услуг вообще обходятся без технологов. По моим наблюдениям, за время перестройки и «прихватизации» вообще практически была уничтожена «школа» конструкторов и технологов. На место директоров – промышленников, пришли директора – экономисты, которые в угоду краткосрочной выгоде и ориентации на результат, произвели такие преобразования, от которых многие предприятия не скоро очухаются, а некоторые, без посторонней помощи, уже пропадут на всегда. О каком совершенствовании процессов и систем можно говорить, если на многих предприятиях нет даже технологических карт процессов и их описаний. В лучшем случае есть описания технологии производства, написанное каким – ни будь консультантом или молодым сотрудником, которое весьма далека от действительности. Вот с такими реалиями приходится мириться. А это лишь следствие нацеленности на сиюминутный результат.  Какие там процессы, какие системы?
1. Производство – увеличить объемы!
2. Так называемый маркетинг – «авоськи с образцами продукции в зубы и вперед по городам и весям»!
3. Экономисты – какое там экономическое обоснование производства того или иного вида продукции, если учет затрат на предприятии не менялся с советских времен (по полной стоимости).
Вот такие реалии. Хочет ли о них знать собственник, хочет ли он организовать работу своих предприятий по - другому? И  что надо делать, что бы стало по - другому? Вопрос.
Где взять руководителей – лидеров, а не начальников, шефов и боссов. Чем отличается лидер от начальника и босса. Для того, что бы ответить на этот вопрос рассмотрим привычные социокультурные системы государств.

2.1.Социокультурные системы, основанные на эксплуатации людей.

Нам долгое время внушали о роли личности и особенно простых тружеников в социально – экономическом развитии общества. Много говорилось о нещадной эксплуатации простых людей небольшой горсткой капиталистов империалистических государств. При этом жесточайшим образом подавлялось всякое инакомыслие, творчество и новаторство. В канувшем в лету Советском Союзе эксплуатация человека -  человеком на прочь отрицалась, потому что у нас не было класса собственников – эксплуататоров, скромно умалчивая о том, что на смену горстке эксплуататоров пришла государственная система, управляемая классом чиновников – бюрократов, рассматривающих предприятия вместе с его сотрудниками как свою вотчину для личного обогащения. Это недавно признал и премьер – министр России В.В.Путин, в очередной беседе с гражданами России. Для чего это потребовалось. Понятно -  в связи с объявленной президентом  программой модернизации экономики страны, под названием «Вперед – Россия!» Может ли класс чиновников и воспитанных в этой социокультуре класс директоров реализовать эту программу. Конечно же - нет. Для реализации этой программы нужна другая социокультурная система, другие чиновники и менеджеры. А где их взять? Ответ один - надо менять культуру, общество, систему государственного управления, менталитет чиновников и директоров.  Что воспитывает у молодежи и простых граждан культура стран СНГ. Рабское почитание начальнику, каким бы он ни был. Статус начальника дает полномочия в отношении подчиненных и социальное положение в обществе. Чем определяется статус начальника? Размерами кабинета и его убранством, молодостью и красотой секретарши, крутизной служебного автомобиля с личным водителем, размерами заработной платы и недоступностью к «телу» простых рабочих и служащих. Кто борется с произволом начальников и чиновников, кроме русских классиков позапрошлого века, таких, как: Салтыков – Щедрин, Гоголь, Достоевский…, которые даже исключены из школьных программ.  Надо ли это правительству и власть предержащих? Достаточно посмотреть на сериалы, рекламу и их героев. Для чего, все рвутся в начальники? Может быть, для того, что бы иметь более широкие возможности для реализации своего потенциала в интересах предприятия и общества? Нужны ли таким начальникам партнеры по бизнесу в лице работников, а не наемные работники, в отношении которых можно творить произвол? Нужны ли партнерам начальники, назначенные на должность руководством по только им известным качествам и достоинствам. В состоянии ли такие начальники стать лидерами своих подразделений? Концепция кайдзен основана на выявлении и воспитании  лидеров, наделенных природными данными, которые, не обладая должностными полномочиями, пользуются непререкаемым авторитетом среди сослуживцев. Готовы ли директора и собственники изменить корпоративную культуру своих компаний, в которых сотрудники объединялись бы не для решения своих личных проблем, а для работы над непрерывным совершенствованием процессов и систем с целью максимального удовлетворения потребностей потребителей. Тем самым обеспечив непрерывный рост прибыли, стабильный доход собственникам, финансовое обеспечение для инноваций в развитие, свою безопасность и занятость на предприятии. Те отечественные предприятия, которые раньше пересмотрят роль и значение своих сотрудников в непрерывном совершенствовании финансово – хозяйственных систем предприятий с целью непрерывного повышения уровня конкурентоспособности своей продукции, такие предприятия быстрее достигнут финансовой стабильности и непрерывного развития. Что во главу угла ставят современные собственники и директора? Естественно – прибыль! За счет чего они хотят увеличить прибыль? За счет приобретения дешевого сырья, рекламных трюков направленных на обман потребителей. В результате предприятие, производящее продукцию для конечного потребителя, поставщики и конечные потребители находятся в противоборстве друг с другом. Готовы ли современные руководители предприятий, производящих конечный продукт для пользователя выступить с поставщиками партнерами с целью максимального удовлетворения потребностей потребителей?
Представлю на рисунке №1 позицию собственников и назначенного ими менеджмента по отношению к: работникам предприятия, поставщикам, покупателям готовой продукции в современных социокультурах, основанных на психологии эксплуатации.


 

На рисунке видно, что в существующих корпоративных культурах предприятий собственники и топ – менеджмент, воспитанные в социокультурах пропагандирующих эксплуатацию, в погоне за извлечением прибыли находятся во враждебном состоянии не только с рядовыми работниками своих предприятий, но и по отношению к своим поставщикам и потребителям продукции.
Главный смысл этой социокультуры заключается  в том, что бы на  пути достижения главной цели предприятия по извлечению максимальной прибыли выполнить следующие условия:
1.Предприятие:
• - сотрудникам заплатить за выполненную работу как можно меньше,
• - поставщикам заплатить за сырье и комплектующие как можно меньше,
• - потребителям выставить как можно максимальную цену,
• -сэкономить на инвестициях в развитие бизнеса.
2.Поставщики:
• - продать предприятию сырье и комплектующие, как можно дороже
3.Покупатели:
• - купить, как можно дешевле.
В этой ситуации о партнерстве между участниками процесса говорить не приходится.

2.2. Социокультурные системы, основанные на партнерстве.

В бережливых производственных системах социокультура предприятия прямо противоположна уже привычным корпоративным культурам.
Главная цель таких предприятий заключается в максимальном удовлетворении потребностей потребителей за счет повышения качества людей, операций, процессов и систем, что ведет к неизменному повышению качества продукции, снижению затрат и сроков на ее производство.
Первая заповедь концепции кайдзен заключается в том, что любые усовершенствования на предприятии возможны только через мероприятия по усовершенствованию сотрудников. Для того чтобы мероприятия по усовершенствованию сотрудников были эффективными и дали необходимую, отдачу работников предприятия необходимо сделать партнерами по бизнесу. Для того чтобы сотрудников сделать партнерами надо им дать то, что хочет любой нормальный человек.  А чего хотят сотрудники?
1. Уважения со стороны начальства и сослуживцев, которое может выражаться через причастность любого сотрудника к процветанию предприятия. Причастность выражается через налаженную систему предложений по совершенствованию производственных процессов на рабочих местах.
2. Творчества. Творческому подходу к выполнению производственных обязанностей, который должен быть направлен на повышение прибыльности, выполняемых сотрудником операций, а не на тупое хождение на работу с одной целью – прокормить семью. Для этого должны быть созданы «псевдоприбыльные» центры с показателями экономической эффективности работы сотрудников.
3. Достойного и справедливого вознаграждения за свой труд. Причем в системе кайдзен, работники в команде (бригаде, отделе) сами договариваются о премиальных вознаграждениях с учетом доли каждого в достижение производственных показателей. Манипуляция сотрудниками со стороны начальников при распределении премий по принципу «нравится – не нравится» сводится к нулю.
Основная роль для достижения цели создания бережливого предприятия принадлежит менеджерам, главная задача которых заключается в вовлечении в этот процесс всех сотрудников предприятия. Для того чтобы достичь этой цели менеджеры должны реализовать две основные концепции, такие как:
1. TQM (всеобщее управление на основе качества) в основе которой заложены 14 правил Э.Деминга и принцип Э.Деминга S – D – C – A \ P – D – C – A. Главная цель этой концепции заключается в повышении прибыли предприятия через реализацию  триады КЗП (качество, затраты, дисциплина поставок).
2. Кайдзен в основе, которой заложено непрерывное совершенствование:
• - взаимоотношений между: менеджерами и сотрудниками, различными функциональными подразделениями,
• - сотрудников предприятия и методов выполнения операций,
• - процессов и систем,
• - оборудования и технологий,
• - администрирования…
И все это только ради того, чтобы получить максимальную прибыль за счет:
• - оптимального удовлетворения потребностей потребителей продукции,
• - создания добавленной ценности в продукции,
• - снижения затрат путем устранения действий не добавляющих ценности продукции,
• - сокращения сроков производства и поставки продукции потребителям.
Для того что бы достичь этой цели менеджеры должны пересмотреть:
• - свое назначение, место и роль в компании,
• - свое отношение к подчиненным,
• - свое отношение с менеджерами других функциональных подразделений.
А это задача самая сложная. Почему? В начале работы я уже об этом говорил.
Для практической реализации концепции кайдзен  с целью создания самообучающегося сообщества сотрудников предприятия, необходимо соблюдать следующие правила:
                Обязательные Правила,
              способствующие реализации концепции кайдзен
1. Откажитесь от стереотипных взглядов на производство.
2. Думайте о том, как реализовать кайдзен, а не о том, почему его нельзя реализовать.
3. Не оправдывайтесь. Начните с того, что взгляните критично на текущие методы выполнения работы. Организацию и выполнение процессов.
4. Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50% задачи по усовершенствованию, но сразу.
5. Находите, признавайте и исправляйте ошибки сразу, как их обнаружите.
6. Не тратьте деньги на кайдзен.
7. Опыт и мудрость приходит при столкновении с трудностями (проблемами) и выработке решений по их устранению. Метод Парето 20\80.
8. Используйте метод 5W при решении проблем, для того чтобы найти коренную причину ее возникновения.
9. Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного. Коллективная выработка принятия решений.
10. Возможности кайдзен – безграничны.
Необходимо помнить, что реализация на практике только этих правил потребует от менеджмента очень больших усилий т.к. придется ломать стереотипы мышления не только свои, но и своих подчиненных.
Для того, что бы понять какие этапы по совершенствованию сотрудников на пути создания бережливого предприятия придется пройти, и какова ближайшая цель совершенствования себя и партнеров по бизнесу рассмотрим иерархию потребностей человека, разработанную Абрахамом Маслоу в 1954г.

3.Иерархия потребностей человека по А.Маслоу.

Основной смысл концепции иерархии ценностей человека, предложенный А.Маслоу заключается в том, что на каждом этапе своего профессионального развития, ценности и устремления человека эволюционируют. Аналогично этой теории будут меняться и ценности сотрудников по мере внедрения и реализации концепции кайдзен на пути создания бережливого предприятия. Рассмотрим пирамиду этих ценностей, достижение каждого из этапов, которой будет свидетельствовать о достижениях менеджеров и сотрудников в области создания бережливого предприятия. Для чего я привожу примеры? Для того, чтобы люди понимали, что им лично даст внедрение на предприятии концепции кайдзен и стоит ли за это бороться. Какова конечная цель? И чем можно измерить достижение каждого уровня ценности при реализации концепции кайдзен? При этом у всех должно быть четкое понимание, что путь этот не близок. В то же время, без прохождения этого пути, достичь результатов производственной системы Тойоты  TPS по созданию «бережливого сообщества» не возможно.
5 - ть уровней реализации потребностей человека по А.Маслой, на пути к   
                бережливому предприятию.
 
 
 
Как видно из приведенного рисунка, высшей иерархией ценностей человека Западной и нашей культуры, является достижение 5 – го уровня ценностей. Только удовлетворив 4 – е предыдущие потребности, человек способен думать о полной самореализации своего потенциала на благо предприятия и общества.
Главной задачей менеджмента и всех сотрудников предприятия будет заключаться в достижении 5 – го уровня потребностей через реализацию концепций, инструментов и методов «бережливого производства».
Просто это или сложно? Ответ. Очень сложно. Для общества, воспитанного на индивидуализме и потребительском отношении к внешней среде, на принципах «где бы не работать, лишь бы не работать и при этом получать солидную з\п» – эта задача потребует и подбора кадров, и преданности предприятию сотрудников, и нравственного их воспитания.
Не менее трудным окажется образование менеджеров и сотрудников в области «бережливого производства» с обучением практике применения полученных знаний в повседневной финансово – хозяйственной деятельности. А это равнозначно тому, что сказать людям, проработавшим несколько лет на предприятии, то что:
• - их знания и опыт, никуда не годны,
• - все, что они делают – делают не правильно
И для того чтобы научиться новым знаниям и практике правильной работы надо ежедневно совместно учиться применять новые знания на практике и исключений для сотрудников нет.
С чего можно начать эти преобразования? С начала! А именно, пересмотра:
- бизнес – идеи,
- миссии и корпоративной стратегии,
- функциональных и операционных стратегий,
- организационно – управленческой структуры.
Рассмотрим последовательность реализации стратегии по переводу предприятия на «бережливую производственную систему».

4.Первоочередные мероприятия по созданию обучающегося предприятия.

Что необходимо для того что бы получить максимальную прибыль за счет совершенствования 5М (человек, метод, оборудование и технологии, сырье и комплектующие, измерения)?
Правильно. Необходимо выяснить, что является ценностью в продукции для ее потребителей. За что потребитель готов платить, а за что нет? Этим должна заниматься служба маркетинга при реализации концепции маркетинг – микс.
После этого необходимо разобраться в фактических процессах предприятия по производству и реализации продукции.
С этой целью необходимо составить фактические технологические карты потока единицы изделий по производству ценности для конечного потребителя.
На основании этих карт составить экономические карты потока, которые будут являться путеводителем на пути к созданию бережливого предприятия. Экономические карты потока позволяют провести оценку:
1. Стоимости операций и процессов, не добавляющих ценности продукции, на основании которой определяется очередность необходимых усовершенствований.
2. Стоимости полезной и бесполезной работы в операциях и процессах по созданию ценности в продукции, на основании которой определяется очередность усовершенствования методов выполнения работы.
3. Стоимости и технико – экономического обоснования целесообразности использования комплектующих в проекте продукции с целью минимизации использования как комплектующих, так и труда, используемого для сборки ненужных комплектующих.
На основании проведенных мероприятий проводится оценка фактической организационно – управленческой структуры с целью выявления недостающих и избыточных ресурсов для производства продукции, удовлетворяющей потребностям потребителей.
После этого проводится экономико – математическое моделирование будущей организационно – управленческой структуры, соответствующей требованиям потребителей к производству и реализации продукции. 
На основании этих данных:
1. формируется будущее видение обновленного предприятия,
2. Определяется миссия и стратегия достижения будущего.
3. Формируется корпоративная философия и культура.
4. Определяются функциональные и операционные стратегии.
5. Определяются цели (результаты) достижения стратегий.
6. Определяются средства, необходимые для достижения поставленных целей.
7. Разрабатывается тактика достижения этих целей.
8. Назначаются ответственные за разработку и реализацию этих целей.
9. Назначаются ответственные, которые  наделяются ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения утвержденных целей.
10. Определяется время, необходимое для достижения поставленных целей.
Ответственность за реализацию всех вышеперечисленных мероприятий директор предприятия должен взять на себя.

                Часть 2
               Практика реализации концепции кайдзен на предприятии.

2.Повышение качества людей, начинается с повышения качества их мышления.
Как уже не однократно говорилось ранее, кайдзен начинается с совершенствования и повышения качества людей. Для реализации концепции кайдзен на предприятии под процессом совершенствования сотрудников необходимо понимать совершенствование мышления:
• - учредителей,
• - директора,
• - менеджеров,
• - мастеров и бригадиров,
• - рядовых сотрудников.
В основе научного и практического менеджмента в концепции кайдзен, лежит организация правильных процессов (П – критериев), а не достижение заданных результатов (Р – критериев), т.к. отсутствие в организации правильных процессов, получение нужных результатов делает практически не возможным.
Рассмотрим на рисунках отличие в постановке целей ориентированных на результат и на процесс.
Рис. Постановка целей ориентированных на результат.
 
Если собственник поставит для руководителя цели, не подкрепленные средствами для организации правильных процессов, директор вынужден ставить соответствующие цели для своих менеджеров, которые, в сою очередь ставят аналогичные цели для своих подчиненных. В результате никто толком не понимает, за счет чего они могут достигнуть этих целей, но все добросовестно возьмут под «козырек», интуитивно надеясь, что поставленные цели будут достигнуты.

Рис. Постановка целей ориентированных на процесс.
 

Инновационность менеджмента «бережливого производства» заключается, прежде всего, в том, чтобы ставить цели своим подчиненным по увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия не от показателей достигнутых объемов производства, как обычно проводится планирование, а от состояния:
• - фактической организации процессов финансово – хозяйственной системы,
• - фактической производительности производства продукции,
• - фактических затрат на производство единицы продукции,
• - фактических сроков производства продукции (производственный цикл с момента получения заказа, до производства, реализации и получения финансовых средств за произведенную продукцию),
• - удовлетворенности качеством продукции предприятия потребителей,
• - удовлетворенности результатами своего труда сотрудников предприятия.
А это требует от собственника, нового подхода к подбору руководителей предприятий и требований предъявляемых к результативности их работы. Разве сейчас, кто – то думает о том, что можно увеличить прибыль и повысить конкурентоспособность предприятия за счет  повышения качества: сотрудников, методов, операций, процессов, систем, что непосредственно отражается на:
• Качестве продукции,
• Снижении затрат,
• Сокращении сроков производства, реализации продукции поступлении денег на расчетный счет
И все это только за счет и ради максимального удовлетворения потребностей любимых потребителей продукции или услуги. А для достижения заданных результатов, т.е. максимального извлечения прибыли посредством, оптимального удовлетворения конечных потребителей продукции, необходимо всего лишь:
1.Выяснить:
• чего хочет потребитель от продукции или услуги предприятия?
• Что в продукции предприятия для него представляет ценность, а что нет?
 2.Посмотреть на внутренние операции и процессы:
• как на материальный и информационный поток единичных изделий, где создается ценность в продукции для  потребителей
• и что каждый последующий процесс или операция – это потребитель.
3.Оценить методы выполнения работы.
4.Оценить техно – экономическую обоснованность:
• фактических проектов продукции,
• планирования и организации производства
5.Устранить выявленные потери.
Вывод: начинать надо с повышения качества мышления самих собственников предприятий.

2.1. Формирование философии, способствующей стремлению сотрудников к совершенствованию.

Можно ли научиться кайдзен, инструментам и методам «бережливого производства» читая книги или посещая образовательные лекции? Ответ. Однозначно нет. Необходимо понять, что кайдзен и парадигма бережливого производства - это свод явных и не явных знаний, который подобен ремеслу, которому можно научиться только у мастера. Можно ли научиться карате по учебникам? Поэтому при принятии решения о внедрении на предприятии концепции кайдзен и парадигмы бережливого производства, необходимо выбрать сэнсэя (учителя), которому собственник и директор предприятия сможет доверить этот процесс. 
Необходимо будет пересмотреть отношение к людям, работающим на предприятии и их роли в реализации концепции кайдзен. Напомню, что концепция кайдзен – это дело всех и каждого.
Одной из форм повышения роли и причастности сотрудников предприятия к «великим» преобразованиям с целью непрерывного повышения уровня конкурентоспособности могла бы стать, разработанная Японцами «система отношений между человеком и организацией», которые первые в мире поняли неоспоримое значение человека в повышении конкурентоспособности предприятий. От желания собственника и директора предприятия внедрить эти 5 – ть систем, во многом будет зависеть эффективность внедрения концепции кайдзен и парадигмы бережливого предприятия. Рассмотрим коротко эти системы.
              Пять систем создания отношений между человеком и организацией.
1. Система пожизненного найма.
2. Система обучения на рабочем месте.
3. Система ротаций.
4. Система достоинств человека.
5. Система вознаграждений.
Не могу удержаться от комментария этих пяти систем, разработанных «злобными эксплуататорами трудового народа» в «империалистической» системе «загнивающего капитализма».
Как можно судить из приведенных пяти систем процесс познания кайдзен уже начинается с обращения собственника и директора к человеку (сотруднику). С изменения мышления, присущего временам  Советской власти и сохранившегося в сознании по сей день у многих собственников и менеджеров, вроде: «Не заменимых людей у нас нет». «И кухарка может управлять государством». О чем свидетельствуют методы управления и отношения к подчиненным даже некоторых глав государств, что уж говорить о чиновниках и директорах порожденных такой властью и государственной системой. На «бережное» отношение к людям: «Каждый человек уникален и требует к себе достойного уважения», «Относись к сотрудникам так, как хотел бы, чтобы они относились к тебе самому».
После этого, необходимо, на основании этих систем разработать новую философию и корпоративную культуру предприятия с участием всех сотрудников, которые бы способствовали обучению сотрудников:
• - выявлять проблемы,
• - решать проблемы,
• - разрабатывать методы по не допущению возникновения решенных проблем,
• - стандартизировать новые методы,
• - совершенствовать разработанные стандарты.
В то же время процесс формирования новой философии и обучения подразумевает обязанности и ответственность всех сотрудников предприятия для достижения и практической реализации новой философии.
Формирование новой философии и корпоративной культуры, нацеленных на внедрение концепции кайдзен должны  способствовать:
• созданию атмосферы сотрудничества и доверия между работниками предприятия,
• преодолению неприятия перемен,
• созданию кружков контроля качества из рабочих и служащих, нацеленных на выявление проблем, разработку решений и устранению выявленных проблем,
• возникновению партнерских отношений между рабочими и менеджерами, объединенных общей целью – совершенствованием существующих, методов, операций, процессов, систем.
Для реализации новой философии и корпоративной культуры, разработанных с участием рабочих и служащих потребуются усилия, как менеджеров, так и рабочих. Эти требования можно определить как правила, при соблюдении которых возможна практическая реализация новой философии и корпоративной культуры на предприятии. Перечислю эти правила.
 Правила новой философии и корпоративной культуры, соблюдение которых обязательно для всех сотрудников предприятия при реализации концепции кайдзен.
1. Постоянная работа по совершенствованию производственных отношений.
2. Акцент на подготовку и обучение рабочих.
3. Выявление не формальных лидеров среди рабочих.
4. Формирование кружков контроля качества КК.
5. Поддержка усилий рабочих и менеджеров, направленных на совершенствование процессов. Совершенствование операций не всегда дает нужный эффект в масштабе процесса.
6. Создание для рабочих и служащих на рабочем месте условий, способствующих самореализации человека.
7. Стремление вносить в деятельность цеха, участка, отдела элементы общественной жизни.
8. Подготовка мастеров и менеджеров, способных к эффективному взаимодействию с рабочими и служащими.
9. Наведение дисциплины и порядка на рабочих местах.
Основная роль на первоначальном этапе при реализации этих правил принадлежит менеджерам компании, так как рабочие, как правило, с большим недоверием относятся к любым изменениям, особенно если они исходят от менеджеров. Рядовые сотрудники уже привыкли, что все, что исходит от менеджеров по внедрению разных новомодных методик сводится к «кампанейщине» и для «галочек». Менеджеры должны завоевывать доверие рабочих на примере своей повседневной деятельности. Сразу хочу отметить, что сделать это нелегко. На примере своей практической деятельности по внедрению концепции кайдзен на предприятиях СНГ скажу, что между рабочими и менеджерами существуют очень большие барьеры. Так при реализации на предприятиях концепции кайдзен практически все обращения рабочих и рядовых сотрудников на всех предприятиях были обращены ко мне. Когда я однажды спросил одного из рабочих: «Почему рабочие идут ко мне, а не к своим непосредственным начальникам?» То услышал ответ: «К ним обращаться бесполезно, они не хотят ни вникать, ни решать проблемы рабочих, а Вы доказали на практике, что Вы хотите понять наши проблемы и Вы их решаете». Конечно, решение проблем возможно только при личной поддержке собственника и директора предприятия. Вот такие реалии и бизнес культуры на наших предприятиях.   

2.2.Роль и значение менеджмента в реализации концепции TQM.

Главная цель, которой должны придерживаться сотрудники предприятия, не зависимо от чинов и рангов, при формировании философии и реализации концепции кайдзен – это удовлетворение потребностей потребителей через триаду КЗП (качество, затраты, дисциплина поставок). Основной концепцией, способствующей достижению этой цели, является концепция TQM (тотальное управление на основе качества). Причем, неудачные попытки многих предприятий, на которых мне пришлось работать,  реализовать эту концепцию при получении сертификатов MC ISO, объясняются тем, что менеджмент ставил перед собой задачу направленную не на процессы совершенствования, а на результат – получение сертификата. Не на потребителя, который определяет требования к производимому продукту, а на продукт, который должен удовлетворять стандарту. В результате, при наличии сертификата, менеджмент не реализовал на предприятии самой концепции TQM, о чем свидетельствует даже не знание основных 14 – ти правил Э.Деминга, являющихся основой концепции, не говоря об их практическом применении.  Это еще раз свидетельствует о приверженности менеджмента устаревшей философии организации и управления производством с использованием концепции «сбыть продукт» (product – out), вопреки фактическому предназначению и главному смыслу концепции TQM, которая заключается в реализации концепции «вписаться в рынок» (market – in). Впрочем, здесь нет ничего удивительного, так как эти стандарты пришли с Запада, для которых главное – это реализация концепции  «знаю как» (now hay), без понимания «знаю почему»  (now why). В этом и заключается основное преимущество парадигмы бережливого производства, т.к. в основе Японской философии концепции TQM лежит понимание этих двух концепций «знаю, как и знаю почему».   
Поэтому – то и основное направление деятельности отечественного менеджмента направлено на копирование Западных методов продвижения продукции и организации продаж. Этим и объясняется паломничество Западных маркетологов на отечественные рынки. Вместо того, чтобы направить деятельность менеджмента на самоидентификацию и выяснение:
1. «чего хочет потребитель, как на внутренних, так и внешних рынках сбыта»?
2. «соответствуют ли внутренние процессы, способности удовлетворить потребности потребителей»?
3. Что необходимо сделать, что бы внутренние процессы, способны были бы удовлетворить потребности потребителей?
Все, проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности отечественных предприятий не имеют, и не будут иметь должного успеха, только потому, что:
1. Менеджмент не знает и не понимает долгосрочных целей компании, т.к. все увлечены текущей деятельностью, тем более о них не знают рядовые сотрудники. Спросите сотрудников  любой компании о миссии и видении будущего предприятия.
2. Сотрудники не принимают участие в разработке корпоративной стратегии и бизнес – планов развития предприятия. В лучшем случае на предприятии может быть бизнес – план, разработанный какой – ни будь консалтинговой компанией, о котором рядовые сотрудники даже не догадываются.
3. Менеджмент практически не занимается совершенствованием операций, процессов, систем т.к. на многих предприятиях нет даже этих стандартов, а где они есть, так находятся в техотделе. Сами работники стандартов не знают.
4. Руководство и собственники не видят возможности повышения качества продукции за счет совершенствования внутренних ресурсов предприятия.
На основании вышесказанного можно сделать вывод:
Без распределения ролей и обязанностей между сотрудниками предприятия с целью реализации концепции кайдзен и TQM перевод предприятия на «бережливое производство» не возможно.
Рассмотрим обязанности сотрудников предприятия при реализации концепции кайдзен.

2.3.Обязанности сотрудников при реализации концепции кайдзен

Так как реализация концепции кайдзен дело всех и каждого сотрудника предприятия, для того чтобы эти намерения не остались лозунгами между сотрудниками необходимо распределить обязанности и ответственность за реализацию выбранной концепции.
Рассмотрим обязанности сотрудников предприятия при реализации концепции кайдзен на примере таблицы.

Высший менеджмент Менеджеры среднего звена и персонал Мастера Рабочие
Внедряют кайдзен как корпоративную стратегию Развертывают и реализуют цели кайдзен через развертывание политики и межфункциональный менеджмент Используют кайдзен на практике в функциональных ролях Занимаются кайдзен, подавая предложения и участвуя в КК
Обеспечивают поддержку и руководство кайдзен, распределяя ресурсы Используют кайдзен в повседневной деятельности Разрабатывают планы кайдзен и руководят рабочими Соблюдают дисциплину на участке
Определяют политику кайдзен и межфункциональные цели Устанавливают, поддерживают и совершенствуют стандарты Поддерживают обмен информацией между рабочими и воспитывают высокий моральный дух Повышают квалификацию, совершенствуют методы и стандарты, приобретают навыки решения проблем
Реализуют цели кайдзен через развертывание политики и аудиты Формируют у сотрудников кайдзен – мышление через обучение на рабочих местах Поддерживают действия КК и систему подачи предложений Совершенствуют свои навыки и показатели через взаимное обучение и обмен опытом
Строят системы, процедуры и структуры, способствующие кайдзен Помогают сотрудникам разить навыки и освоить методы решения проблем Следят за дисциплиной на участке
Вносят предложения по кайдзен

Как видно из приведенной таблицы собственники и высший менеджмент декларируют общие качественные изменения, которые необходимо провести на предприятии за счет внедрения концепции кайдзен с целью создания бережливого предприятия. А это потребует внедрения коренных перемен, как в философию компании, так и корпоративную культуру и стратегию развития предприятия. Причем приоритеты по увеличению прибыли переносятся с количественных показателей увеличения объема продаж за счет повышения производительности производства продукции, на качественные показатели. Увеличение прибыли за счет:
• качественного усовершенствования сотрудников и менеджеров,
• снижения затрат за счет повышения производительности и качества процессов и систем,
• сокращения сроков производственного цикла производства и реализации продукции,
• сокращения: брака, отходов, объемов не завершенного производства,
• сокращения норматива оборотных средств и роста оборачиваемости капиталов,
На основании общих деклараций менеджеры среднего звена разрабатывают детализированную политику достижения ими поставленных целей, которую они разрабатывают с непосредственными исполнителями, т.е. с рабочими, которые создают добавленную ценность для потребителя на своих рабочих местах.
Как видно из приведенной таблицы иерархия:
• выполнения целей компании реализуется слева на право, т.е. чем четче высший менеджмент формирует цели, тем лучше менеджеры среднего звена реализуют эти цели, мастера используют цели в работе с исполнителями, рабочие реализуют эти цели на практике.
• Постановки и реализации целей - сверху вниз, т.е. очередность и постановка целей идет сверху вниз в зависимости от степени реализации каждой цели. 
От сюда следует вывод:
Чем лучше налажено взаимодействие между сотрудниками предприятия, как по горизонтали, так и по вертикали при постановке целей и их реализации, тем быстрее и эффективнее результаты внедрения концепции кайдзен отразятся на повышении конкурентоспособности предприятия.
Налаживанию взаимодействия между сотрудниками предприятия способствует создание на предприятии кружков контроля качества КК среди рабочих.
Кружки контроля качества – это неформальное объединение рабочих, которые призваны решать проблемы подразделения с целью совершенствования операций и процессов для практического выполнения главной цели предприятия КЗП (качество, затраты, поставки).
Преимущества кружков КК заключается в том, что КК позволяют неформально выявлять и решать проблемы предприятия с целью повышения уровня конкурентоспособности и прежде всего за счет повышения качества людей, методов, процессов, систем. 
Кроме того, кружки КК позволяют, как выявить неформальных лидеров, так и развить лидерские качества сотрудников в неформальных объединениях. В свою очередь лидеры:
• пропагандируют ценности и философию предприятия,
• поддерживают корпоративную культуру на нижних уровнях,
• решают проблемы качества, снижения затрат, сокращения сроков поставок,
• разрабатывают новые методы выполнения работ,
• совершенствуют стандарты,
• организовывают обмен опытом между сотрудниками,
• способствуют раскрытию потенциала членов команды…

В свою очередь кайдзен выдвигает абсолютно новые требования к лидерам команд, которые не всегда зависят от должности или возраста. Лидерство в кайдзен основано, прежде всего, на:
• - опыте работы,
• - энтузиазме,
• - неформальном авторитете,
• - преданности компании и приверженности новой философии и культуре.
Кроме того работа в команде, вырабатывает у ее членов чувство собственной значимости и причастности к укреплению конкурентоспособности предприятия за счет мероприятий по непрерывному  совершенствованию. Что же дает для предприятия создание кружков качества и ее работа? Преимущества создания на предприятии кружков контроля качества:
1. Общие цели развивают поддержку и взаимопомощь.
2. Внутри группы люди сами распределяют обязанности и роли.
3. Работникам разного возраста легче найти общий язык.
4. Повышается и укрепляется морально деловой климат.
5. Происходит обмен опытом.
6. В рамках своей компетенции группа сама решает проблемы.
7. Улучшается взаимодействие между рабочими и менеджерами.
8. Менеджерам легче реализовывать концепцию TQM (тотальное управление на основе качества).
Кроме того, кайдзен направлен на развитие и совершенствование профессионального мастерства каждого работника. Бытует мнение, что наши работники пассивны и могут только выполнять поручения менеджеров. Могу возразить скептикам. Мне неоднократно приходилось наблюдать практически на всех предприятиях, когда на этапе внедрения концепции кайдзен, становился вопрос об освоении работниками дополнительных специальностей. К удивлению руководства компаний, было немало желающих освоить смежную специальность, причем не всегда среди тех, на кого менеджмент больше всего надеялся.
Для того, что бы цели компании были реальными, а результаты достижимыми, необходимо, что бы цели, были подкреплены необходимыми средствами, способствующими их достижению. Кружки качества способствуют определению средств необходимых для достижения целей компании.
После распределения обязанностей между сотрудниками предприятия и создания кружков качества, которые способствуют внедрению концепции кайдзен на всех уровнях, необходимо обучить членов кружка контроля качества и менеджеров пользоваться инструментами для решения проблем по трем направлениям.
2.4.Три основных направления реализации концепции кайдзен для каждой группы сотрудников предприятия.
В предыдущем разделе мы рассмотрели порядок внедрения кайдзен для всех групп организационно – управленческой структуры предприятия. Так как существует три различные группы по реализации концепции кайдзен, то и существуют три различных направления кайдзен для каждой группы по практическому внедрению совершенствования на предприятии. Представлю эти направления кайдзен для каждой группы работников в виде таблицы:
Наименования Кайдзен для менеджеров Кайдзен для групп КК Кайдзен для индивида
Инструменты Семь статистических инструментов.
Семь новых инструментов
Повышение квалификации Семь статистических инструментов
Семь новых инструментов Здравый смысл
Семь статистических инструментов
Вовлечены Менеджеры и специалисты Члены кружков КК Все сотрудники
Цель Совершенствование систем и процедур Цех, отдел, участок Рабочее место
Период Соответствует продолжительности проекта Для реализации требуется  4 – 5 месяцев Постоянно
Выполненные задачи Количество определяет менеджмент Два – три  года Много
Система обеспечения Линейный персонал и команда проекта Действия малых групп
Кружки КК
Система предложений Система предложений
Затраты на внедрение Не значительные Не значительные Не значительные
Результат Новая ф.х.система
Улучшение оборудования Совершенствование рабочих процедур
Пересмотр стандартов Улучшение на рабочем месте
Стимулирует Улучшение показателей эффективности менеджмента Моральный дух
Соучастие
Приобретение опыта Моральный дух
Кайдзен – мышление
Самосовершенствование
Направленность Постепенные видимые улучшения
Существенное улучшение текущего состояния Постепенные и видимые улучшения Постепенные и видимые улучшения

В приведенной таблице хорошо просматривается важность взаимодействия сотрудников всех уровней иерархической лестницы предприятия, для получения нужного результата при реализации концепции кайдзен. Кроме того приведены инструменты необходимые для применения на каждом уровне.
Следующим этапом реализации концепции кайдзен, является развертывание политики или разработка корпоративной стратегии необходимой для реализации кайдзен на предприятии.

2.5.Развертывание политики предприятия по реализации программы внедрения концепции кайдзен.

Развертывание политики по реализации на предприятии концепции кайдзен, по японски называется «хосин канри». Под словом «политика» здесь будем понимать долго и среднесрочную стратегию управления и развития предприятием. Годовые цели по получению прибыли и внедрению кайдзен, определяются на основании долгосрочных и среднесрочных корпоративных целей. Процедура развертывания политики в «бережливом производстве» с одной стороны, похожа на привычные методы формирования корпоративной стратегии, но с другой – имеет ряд своих особенностей.
Одной из главных особенностей развертывания политики, является ориентация на процессы и на выявление проблем в каждой бизнес – единице, т.к. достижения целей компании не возможно без устранения проблем, выявленных в процессах и бизнес – единицах. Поэтому для достижения целей компании необходимо определить проблемы и выделить средства для их решения, которые должны способствовать достижению поставленных целей.
Следующей особенностью развертывания политики (хосин канри) является то, что стратегия совершенствования и развития предприятия направлена:
1. не на продукт, а на совершенствование  операций, процессов и систем предприятия,
2. не на повышение производительности продукта, а на повышение производительности системы,
3. не на приобретение дорогостоящего оборудования и технологий, а на обучение инструментам и методам бережливого производства сотрудников, а так же повышение их морально – делового  уровня,
4. не на повышение прибыли предприятия за счет увеличения объема производства и продаж, а на повышение прибыли за счет повышения качества, снижения затрат, сокращения сроков поставок как внутри системы, так и во внешней среде (поставка сырья и комплектующих, поставка готовой продукции).
Как видно из вышесказанного развертывание политики или разработка корпоративной стратегии основана на новом  подходе научного менеджмента, т.е. разработка стратегии проводится с ориентацией на процесс, а не на результат. Поэтому для реализации целей поставленных перед менеджерами в хосин канри, необходимо, что бы менеджеры разработали контрольные карты, в которых были бы отражены точки контроля и управления, необходимые для эффективного управления процессами с целью достижения поставленных целей.
Рассмотрим порядок и последовательность реализации развертывания политики «хосин канри». Под «развертыванием» понимается доведение целей компании до сотрудников предприятия по всей иерархической лестнице сверху вниз.
Рассмотрим работу менеджеров компании по постановке целей и определения средств их достижения на примере таблицы.

1.Собственник предприятия Получение прибыли в размере Х $ за счет внедрения концепции кайдзен и парадигмы «бережливого производства»
2.Высший менеджмент Общие высказывания о направлении изменений (качественного характера)
3.Менеджеры подразделений Конкретизация заявлений высшего менеджмента (количественные показатели)
4.Менеджеры среднего звена Конкретные цели (количественные показатели) KPI
5.Мастера Конкретные действия (количественные показатели)

 Причем четкие очертания корпоративная стратегия приобретает по мере продвижения поставленных целей вниз (до рядовых сотрудников предприятия). Например: высшее руководство ставит перед сотрудниками предприятия повышение прибыли за счет сокращения затрат на 30%. Менеджеры нижнего уровня определяют, в каком количественном выражении они могут решить поставленную перед ними задачу. Например: сократить брак на 30%. Что для этого надо? Например: повысить квалификацию операторов, конструкторов, технологов. Что надо для повышения квалификации сотрудников? Пройти курсы повышения квалификации на рабочем месте. Сколько стоит повышение квалификации рабочих, технологов, конструкторов? Так как, финансовые средства на предприятии ограничены, то используя метод Парето 20\80, выбираются приоритеты на выделение средств для обучения. Т.к. непосредственно ценность в продукте создает рабочий, и количество брака зависит от уровня его подготовки, то в первую очередь целесообразно выделить средства на обучение рабочих.
В то же время снизить затраты конструктора,  технологи и экономисты могут за счет пере проектирования проекта продукта, уменьшив количество комплектующих за счет технико – экономического анализа проекта продукта и 4 – ех методов целевого управления затратами, на основании данных маркетинга о ценности продукта для потребителя. Таким образом, можно сократить количество и стоимость комплектующих, необходимых для производства продукции, удовлетворяющей потребностям потребителей.
Производство может сократить затраты за счет внедрения инструментов 5S и пере проектирования размещения оборудования (создание производственных ячеек), согласно потока создания ценности в продукте.
Снабжение может снизить затраты за счет группировки продукции по методу Парето 20/80 или методу А – В – С, рассчитав экономически обоснованные запасы EOQ и точки возобновления запасов  ROP, а так же внедрения инструментов логистики поставок.
Как видно процедура развертывания политики требует от сотрудников:
1. Четкого понимания своего места и роли в достижении поставленной цели,
2. Тесного межфункционального взаимодействия при снижении затрат каждого ассортимента продукции,
3. Стабильной и предсказуемой системы управления.
Как видно из сказанного, развертывание политики подразумевает внедрение концепции кайдзен на всех уровнях иерархической лестницы организационно – управленческой структуры предприятия и направлена на:
1. Разработку продуктовой политики в отношении, как основных видов продукции, так и разработки новых видов,
2. Укрепление взаимодействия функциональных подразделений с целью создания межфункциональных подразделений ответственных как за разработку, производство, реализацию продукции, так и за получение денежных средств.
3. Направления развития и повышение эффективности функциональных подразделений, нацеленных на реализацию продуктовой политики.
Рассмотрим на схеме цели и средства реализации развертывания политики на предприятии.

 

Все эти действия на стадии формирования развертывания политики до ее утверждения проводятся в тесном взаимодействии со всеми сотрудниками предприятия. Менеджеры высшего уровня обсуждают возможность достижения целей с менеджерами нижнего уровня. В свою очередь менеджеры нижнего уровня должны хорошо знать свои процессы, их преимущества и проблемы и ставить обоснованные вопросы о необходимых ресурсах для достижения поставленных целей.
На практике отечественных предприятий знаю, что разработка стратегии и постановка целей это прерогатива избранных. Для остальных работников предприятия эти цели просто доводятся, иногда даже не говоря, за счет чего достигнут этих целей. Естественно на следующий день об этих целях все забывают.
Хосин канри тем и отличается, что в разработке корпоративных целей принимают участие все сотрудники и достижение целей рассматривают через призму своих действий. Кроме того: этапы, показатели, направление и действия по достижению поставленных целей оформляются визуально с помощью стендов, которые вывешиваются на всеобщее обозрение для каждого подразделения. Результаты реализации поставленных целей отображаются на этих стендах после каждого этапа.
Одним из основных инструментов менеджмента при разработке и реализации развертываемой политики является метод Шухарта – Деминга SDCA/PDCA.

2.6.Инструмент менеджмента SDCA/PDCA по разработке и реализации развернутой политики.

На этапе развертывания политики по внедрению концепции кайдзен с цель перевода предприятия из затратных систем массового производства на бережливую систему производства,  менеджменту необходимо использовать метод Шухарта – Деминга SDCA/PDCA. Многие предприятия сразу пытаются использовать метод PDCA (планируй, делай, контролируй, воздействуй) особенно при получении сертификата MC ISO и это понятно, так как менеджмент ориентирован на результат и в кратчайшие сроки. Основная цель менеджмента – это не совершенствование фактических процедур управления и производства высококачественной продукции с целью максимального удовлетворения потребностей потребителей, а получение сертификата, который якобы позволит расширить рынки сбыта и, как следствие, увеличить объемы производства. При этом на предприятии кроме внешней видимости порядка ничего не меняется.  Поэтому и результат получения вожделенного для многих предприятий сертификат не дает того, чувства удовлетворения для менеджеров, на который они рассчитывали. Внедрение концепции кайдзен подразумевает ориентацию собственников и менеджеров на совершенствование и повышение качества финансово -  экономической системы, через совершенствование процессов и операций за счет совершенствования и повышения качества людей. А можно ли повысить качество людей, если на предприятии не определены четкие стандарты оценки, как качества людей, так и качества операций, процессов и систем. В лучшем случае определены стандарты качества продукции. А кто может и за счет чего можно повысить эти стандарты, как правило, вопрос не стоит. Основной постулат кайдзен заключается в том, что совершенствованием можно заниматься только того, что стандартизировано, т.е. стандартизированы:
• методы выполнения работы,
• операции и процессы,
• запасы и поставки,
• методы планирования и организации производства…
Для достижения этой цели необходимо использовать метод SDCA (стандартизируй, делай, контролируй, воздействуй).
Основная цель метода  SDCА заключается в том, что бы добиться заданной стабильности и воспроизводимости методов и процессов. Метод SDCА должен постоянно использоваться менеджментом для поддержания ф.х.д. предприятия. При этом метод SDCА со стороны менеджеров должен быть направлен на поддержание стабильности 5М (человек, метод, оборудование и технологии, сырье и материалы, измерения).
К сожалению, этапу стандартизации современные менеджеры в погоне за результатом, практически не уделяют никакого внимания т.к. ориентированы на результат, а не на процесс. Хотя одно из преимуществ этого метода заключается в том, что сотрудники приступают к совершенствованию и при этом от руководства не требуется никаких дополнительных вложений. Исходя из практического опыта по разработке и реализации этапа стабилизации  (только за счет внедрения инструмента 5S, CVP – анализа, оценки экономически обоснованного запаса EOQ и точек возобновления запасов ROP) на отечественных предприятиях, могу с уверенностью сказать, что уже на этом этапе  высвобождаются огромные ресурсы предприятия. И прежде всего, финансовые.  Кроме того, укрепляется дисциплина, безопасность труда, морально – деловой климат…
Если кто – то решит, что метод SDCA пригоден только для менеджеров, то сразу могу сказать что, этот метод пригоден и для рабочих и служащих.
Во – первых,  при постановке целей менеджер обязан разрабатывать их  совместно с исполнителями, которые будут заниматься усовершенствованиями на рабочем месте (месте создания ценности для потребителя).
А во - вторых, на этапе D (делай), рабочий также должен руководствоваться правилом  SDCA.
При этом и рабочий и менеджер должны руководствоваться главной целью предприятия которое заключается в реализации триады КЗП (качество, затраты, дисциплина поставок).   
Представлю для большей наглядности и убедительности своих слов цикл SDCA на рисунке.
 

Как видно из данного рисунка на этапе SDCA менеджер постоянно участвует в процессе совершенствования фактических операций и процессов и может определить, что надо усовершенствовать, что бы добиться заданных целей. Для этого он определяет средства необходимые для достижения нужного результата: то ли это будут средства на повышение квалификации рабочего, то ли это будут средства на приобретение более качественного инструмента…
Только после того как цель этапа стабилизации будет достигнута и процессы в месте создания ценности не будут подвержены вариабельности, можно переходить к этапу PDCA (планируй, делай, контролируй, воздействуй).
Главная цель метода  PDCA для менеджера заключается в усовершенствовании стабилизированных и стандартизированных процессов. При этом все внимание менеджеров по совершенствованию должно быть направлено на совершенствование 5М. Главное отличие метода PDCA от метода SDCA, заключается в том, что на совершенствование стабилизированных процессов могут потребоваться дополнительные средства. В остальном схема реализации выглядит аналогично приведенной на рисунке с одним отличием, вместо этапа S (стандартизируй), применяется этап Р (планируй)
После применения метода PDCA, направленного на совершенствование стандартизированных операций и процессов, снова применяется метод SDCA с целью стандартизации усовершенствованных методов. Только после стандартизации усовершенствованных операций и процессов менеджер переходит к следующему этапу совершенствования этих процессов.
Эти этапы применяются менеджерами и для контроля за реализацией развернутой на предприятии политики.

2.7.Контроль реализации развернутой политики в повседневной деятельности.

Цель контроля реализации развернутой политики заключается в проверке реализации развертывания политики при переходе с одного уровня иерархической лестницы управления на другой. Такие проверки позволяют выявить отклонения точек управления (Р – критерии) процессами на каждом уровне и определить причины отклонения по точкам контроля (П – критерии) процессов. Главная задача контроля реализации развернутой политики заключается в корректировке средств, выделенных на достижение поставленных целей. Для осуществления эффективного контроля необходимо, чтобы на рабочих местах и у менеджеров всех уровней были карты контроля процессов с показателями точек управления (результатами) и показателями точек контроля процессов, способствующих выполнению этих показателей. При этом должны быть определены время и место проверок для мастеров и менеджеров. Например:
• мастера обязаны осуществлять контроль ежедневно,
• руководители подразделений не менее 2 – ух раз в неделю,
• высший менеджмент не менее 2 раз в месяц,
• директор не менее 1 – го раза в месяц.
Для того чтобы результаты проверок были эффективными необходимо чтобы на рабочих местах были заведены журналы учета проверок, в которых бы отражалось:
• кто проверял,
• что проверял,
• когда проверял,
• какие недостатки выявлены,
• причины недостатков и меры принятые для устранения этих недостатков.
Вывод: Только эффективный контроль и своевременно принятые меры по устранению выявленных недостатков будут способствовать внедрению на предприятия концепции кайдзен и реализации новых: философии и корпоративной стратегии, которые лягут в основу перевода предприятия на систему бережливого производства.