Заметки менеджера по развитию. Введение 5ч

Среда управления (продолжение).
После публикации части «Среда управления» заметил, что «оторвался от аудитории». Те люди, которые и без того знали, что такое стандарты качества семейства 9000, или сталкивались с описанием процедур и процессов на предприятии – восприняли эту часть как «агитацию за советскую власть», а те которые не сталкивались – никак не восприняли.
Сейчас я «стартую» предприятие, и собственник, Петрович, тот самый, который в свое время хотел построить «вечный двигатель, который приносит деньги», решил оценить мою работу.
он проделал охренительную описательную работу, написал кучу задач и рекомендаций. более того, когда я начал стартовать, оказалось, что программная среда 1с уже подготовлена к хорошему уровню управленческого учета.
Но… ничего не работало.
(здесь, надо отметить, что Петрович не идиот, который не понимал разницу между описанием и внедрением, не понимал бы - не нанимал бы меня на проект. Коментарий Петровича)
Когда я приступал к работе, а задача была сформулирована «как описание бизнес-процессов и внедрении этих процессов на предприятии», основным моим аргументом было то, что процессы надо описывать «как есть», поэтому рано пока что либо описывать, надо работать.
Прошел месяц, предприятие начало работать.
При попытке Петровича внедрить этот процесс самостоятельно он получал только пустые глаза сотрудников, которые не знали «куда бежать» и «что он от них хочет». Более того, они уже являлись специалистами в своей отрасли, и поэтому возникло странное противоречие. Они специалисты, но не понимают чего он от них хочет, поэтому требуют формализовать эти требования в должностных инструкциях. Он формализует, но они продолжают совершать элементарные, на его взгляд ошибки, он приглашает меня, чтобы эти инструкции переросли в регламенты и положения, я от этого отказываюсь, но предприятие начинает работать. В чем прикол?
На самом деле, я подсознательно и осознанно понимал, что проблема находится не в профессиональных качествах сотрудников, которые и до этого были успешными специалистами. И не в том, что я, настолько гениальный, что без меня бизнес на Украине вообще не может развиваться. Проблема в эволюции среды управления.
2006-2007 год ознаменовался для меня выходом потрясающих книг по управлению предприятиями «7 нот менеджмента» и «Показываем бизнес-процессы» Кондратьева. Легко и свободно, буквально на паре страниц он описал эволюцию среды управления предприятий, ввел несколько определений, которые, хоть и лежат на поверхности, но совершенно не используются как критерий в повседневной управленческой работе.
1. Эволюция среды управления:
• предпринимательский, лавочно-кустарный уровень
• административно-номенклатурный уровень, уровень цехов и отделов
• процессный уровень
• ресурсный уровень
Дальше – не буду, не представляю где и как это работает.
2. Уровни невозможно перепрыгивать.
Давайте, попытаемся на примере развития гипотетического среднего украинского предприятия применить эти положения.
Частный предприниматель, на заре экономической перестройки начал завозить велосипеды из Польши и продавать их на рынке. Работа была утомительная, но ему помогала жена и он начал зарабатывать, но зимой – не было денег, поэтому он плюнул на велосипеды и начал завозить мебель.
Покупал, разбирал, перетаскивал контрабасом через границу, снова собирал и продавал. Клиентов становилось все больше, конкурентов – тоже. Через некоторое время, он понял, что нужно:
- или заниматься более дорогой мебелью
- или нанимать людей к себе в помощь
Лишь бы зарабатывать те же деньги, которые он зарабатывал раньше.
Разорваться на оба направления он не мог, поэтому:
- занял денег
- нанял человека, который будет заниматься дорогой мебелью, а сам занялся производством.
Через полгода, человек, который занимался дорогой мебелью вначале залез в компаньоны, а потом совсем отпочковался и открыл свою фирму.
Производственный отдел развился, и эту потерю наш герой перенес хоть и с возмущением, но спокойно.
Через год, он отдал долги, решил отдохнуть, начал реже появляться на работе, и через полгода его главный инженер основал свою собственную фирму и увел лучших мастеров к себе.
Через полгода, он и мастера вернулись обратно, потому, что клиенты, которых они вначале переманили, закончились, а новых не появилось.
И сейчас этот предприниматель живет и здравствует, крутится как белка в колесе, редко появляется дома. У него есть список телефонов саун и проституток, у его жены - есть дети и, как оправдывает себя предприниматель, деньги.
И все у нас так. Почему же у америкосов по-другому?
Потому, что мы находимся на идеологическом уровне холопско-хозяйской идеологии.
У любого сотрудника на украинском предприятии есть два пути:
1. Выполнять свою работу и получать деньги. НЕВИДИМЫЙ АНГЕЛ ХРАНИТЕЛЬ.
2. Не выполнять свою работу, но делать то, за что его дрючит собственник, и получать те же деньги. ОБЫЧНЫЙ СОТРУДНИК.
Второй путь - боле простой и менее затратный по усилиям. Стоит просто говорить собственнику: Вы мне скажите, что надо – я сделаю. Именно благодаря наличию этих гавриков я обеспечен работой до конца своих дней.
Критерием работы на предпринимательском уровне является выполнение распоряжения собственника, а не обеспечение потребительского рынка. И, зачастую, гораздо легче вылизать отверстия собственнику, чем обзвонить сто клиентов. Введение планиметрических показателей, требует затем постоянной проверки этих показателей, а это – работа. Кроме того, собственник оказывается единственным входом для клиента предприятия, так как не умеет, и боится, передавать контроль над деньгами.
Следующим шагом, является наем управляющего, и передача ему полномочий в производственной и административной части. Такая полумера приводит только к дополнительным расходам, в случае, если вы попали на ОБЫЧНОГО СОТРУДНИКА. Потому что попасть на НЕВИДИМОГО АНГЕЛА ХРАНИТЕЛЯ – фактически нет шансов.
На самом деле, ни в первом ни во втором случае ничего не меняется, центром мира для сотрудников продолжает являться хозяин предприятия, а не конечный потребитель.
Переход к административно-номенклатурной системе происходит, когда функции сотрудников начинают выстраиваться от конечного потребителя.
Здесь очень легко выявляются перекосы. Допустим, центром притяжения является отдел продаж – тогда распухает склад, так как менеджерам хочется иметь все и сразу.
Иногда производство – тогда распухает бюджет производственных затрат.
Иногда директор – тогда происходит перегруз административными функциями.
Иногда финансовый директор – тогда все стонут от недостачи оборотных средств и стагнации.
Иногда – директор по маркетингу, тогда… происходит самое страшное, клиентов становится много, предприятие «не успевает» их обслуживать, и происходит вспышка Сверхновой на рынке.
Только бизнес-процессы, которые задают единый ритм работы предприятия могут помочь эту ситуацию исправить.
Значит, качество, в этой системе координат выглядит:
1. На предпринимательском уровне, рынок самостоятельно избирает качественного «кустаря-лавочника».
2. На административно-номенклатурном – совещания руководителей подразделений помогают задать единый ритм исполнения функций, и являются единственным инструментом качества. При этом должности обязаны быть стандартизированы.
3. На процессном уровне – четкое выполнение процедур и наличие свободной выделенной должности, которая исправляет процедуры, по мере изменения среды. При этом процессы должны быть построены от конечного потребителя.
Пример среднестатистического предприятия показывает, что отсутствие данного понимания у собственников приводит к невозможности перехода на иные ступени развития.