Заметки менеджера по развитию. Введение 7ч

Внедрение инструментов управления (часть вторая).
Вера Засулич - добрая, тихая,
Ласковой ручкой купает котят.
Где это видано? Где это слыхано?
Сверху – не могут! Внизу – не хотят!
(продолжая цитировать Соловьева)
Несколько раз брался за написание второй части «Инструментов…». Сейчас – третий, и вероятно он и пойдет в печать. Начинал – по-разному. И парадоксально,  и – с надрывом. Сейчас, после посещения Почаева – рассудительно.
Одной из проблем, с которой сталкиваются руководители, является слишком растянутый во времени производственный цикл. И, кроме того, в ситуации, когда речь идет о производстве услуг, законодательство может трижды измениться в ту, или иную сторону. Если руководитель продвинутый, и хоть иногда общается с другими «продвинутыми» руководителями, его, рано или поздно, «заразят» проектным менеджментом и другими диаграммами Ганта. И это – хорошо! И для нас, консультантов, и для компании Микрософт и других «примавэр». Только (но…)… проходит полгода, год, и руководитель начинает все так же уставать. Более того, он с ужасом убеждается, что-то, что ему казалось не таким уж и сложным  - как говорится: инструменты пиэмбок и здравый смысл – таким на самом деле и оказалось! Согласованные формы документов (иногда только названиями отличающееся от других, допустим «тасисовских» документов) и его, руководителя, здравый смысл. Руководитель вздыхает, думает, что тяжела доля руководителя, и ждет 2007 года, когда ему программа «позволит» делать «штаны» в диаграмме Ганта. Позволит связывать задачи, которые в жизни – связаны, а в программе – нет.
Ладно, слишком много текста.
Инструменты управления необходимо разделять на два типа, согласно двум основным типам управления предприятием:
1. Управление проектами.
2. Управление ценой.
Практически все ошибки управления, которые я наблюдал, имеют ключевую ветвь негативных последствий, вырастающую из этой проблемы. Неосознанная путаница в методологии, сдобренная желанием консультантов продать простой продукт.
Граждане! В удаленной перспективе «Примавэры», «МС ПРОДЖЕКТЫ», «ПРОДЖЕКТ ЭКСПЕРТЫ» будут отличаться только ценой, маркетингом и интерфейсом! Кстати, «Проджект Эксперт» пока впереди планеты всей. Я бы, на месте Микрософта, купил бы ребят, на всякий случай, а то, пока Микрософт дойдет до отчета «прибыли-убытки», ребят купит «Эппл».
Одни прекрасным майским вечером, на Подоле, под фирменное, и капитально вставлючее фирменное пиво, Сергей Борисович Апостолака пересказывал мен свою статью о проектном менеджменте (я надеюсь, что эта статья будет опубликована в свободном доступе в инете). Суть статьи – проста и незамысловата. Проектному менеджменту – уже тысячи лет. Пирамиды строились сотни лет, коммунизм – десятки. Существуют тысячи примеров проектов, культурных и политических, и только сейчас, у современных ребят менеджеров, такая путаница в голове, навеянная ставками дисконтирования и инфляцией.
Ребята, которые сидят на финансовых потоках, постоянно требуют от проектных менеджеров отчетов о «бабле». Хозяева, считают успешными не тех менеджеров, которые что-то сделали в рамках проекта, а тех, проект которых принес деньги.
Тень денег – успех проектного менеджмента.
Но, откровенно говоря, меня больше беспокоят не проблемы менеджеров проектов, а проблемы менеджеров по развитию, которые пытаются решать свои проблемы с первыми руководителями, которым вынесли мозги, называя их «менеджерами проектов».
Вот, допустим, приходит к директору «ЭнскГрадоСтрой», менеджер проекта, работающий на предприятии «Энск Шоколад». И говорит: я, мол, менеджер проекта и представляю интересы известного энского олигарха. Мы тут решили дом построить и продать. Как у вас тут все управляется? Используете ли вы сетевые графики? Стоит ли у вас вот такая программа?
И директор «ЭнскГрадоСтроя», ему отвечает: да все стоит. Вы не волнуйтесь, надо будет – везде все будет стоять!
После пятого такого посетителя, директор понимает, что именно ОН – менеджер проектов,  раз он с проектами работает. И, рядом с сертификатом ИСО 9001, появляется сертификат «пиэмай».
Только в отпуске, до него вдруг начинает доходить некоторое противоречие:
если Я – менеджер проекта, значит я должен во время и в срок выполнить проект с МИНИМАЛЬНЫМИ затратами, а если я  - руководитель предприятия, то должен за наименее короткий срок принести МАКСИМАЛЬНО денег!
Проектный менеджер имеет возможность найти самых ДЕШЕВЫХ аутсортеров, а я – не могу! За мной – только производство, никаких аутсортеров у меня – нет!
Мне надо – дорого продавать! Из всех проектов, которые мне сейчас нужны, нужен только один – проект маркетинговой стратегии, которая позволит дороже продать.
Проектный менеджмент зародился тогда, когда цена не имела значения. Имело значение – управление ресурсами. Их доступность и загруженность, но никак не их стоимость.
Деньги и товар не пересекаются.
Маркетинг, брендирование, автоматические системы управления производством, финансовый менеджмент, только тогда необходимы, если они оказывают влияние на цену продукции на рынке. Во всех остальных случаях – они просто инструменты патологоанатома.
Герой «Цели» добился успеха не тогда, когда правильно начал загружать печь, а тогда, когда стал продавать свою продукцию дешевле всех на рынке.
Китай. Завод по производству калькуляторов. Последняя проверка перед отправкой калькулятора. Китаянка сравнивает калькулятор, упаковку с эталоном, нажимает 2 умножить на три, получает 6, 2 плюс три – получает 5. Заходит парень, отмечает «Все ок». Китаянка спрашивает: два плюс три – пять? – Без понятия, я проектный менеджер, - отвечает парень, - главное, что вы на месте, и все в срок!
Когда на сетевой график смотрит проектный менеджер, он думает о сроках и согласовании ресурсов. Когда на него смотрит главный инженер предприятия – он видит технологию, которая приводит к результатам.
Инструменты управления проектами еще несут в себе функцию единого языка общения между специалистами  и управляющими.
…директор «ЭнскГрадоСтроя» вернулся из отпуска, и, немного стесняясь, сказал менеджеру проекта «Энск Шоколад:
- Знаешь, я наверно не менеджер проекта, ведь для вас главное минимизировать затраты!
- Кто тебе это сказал? – спросил менеджер проекта.
- Мой экономист.
- Ну, не знаю, - ответил менеджер проекта. – У нас, в проектном менеджменте – экономических показателей  - нет. И если при входе должна стоять золотая колонна, то я не могу ее заменить серебряной.