Межфункциональные подразделения, как основа иннова

1.Межфункциональный менеджмент как информационный и материальный поток по производству и реализации продукции в концепции TQM.

Межфункциональный менеджмент – это комплекс системных мероприятий по управлению и принятию решений направленных на эффективное взаимодействие структурных подразделений при планировании, разработке, производстве и реализации продукции или услуги с целью извлечения максимальной прибыли для предприятия.
Говоря более простым языком, понятным для тех, кто знаком с основными концепциями бережливого производства, межфункциональный менеджмент – это тот же «поток единичных изделий по созданию ценности в продукции для конечного потребителя» с единственной разницей:
Если в производственном подразделении с помощью пере проектирования размещения оборудования согласно логической последовательности выполняемых операций и процессов создается технологический  «поток единичных изделий по производству ценности в продукции для конечного потребителя», который распространяется на сырье и комплектующие, необходимые для производства конечного продукта.
То в межфункциональном менеджменте, под «потоком единичных изделий по созданию ценности в продукции для конечного потребителя» подразумевается взаимодействие линейных подразделений (от планирования на основании прогнозного спроса на продукцию, разработки и производства до доставки готовой продукции до конечного потребителя), выстроенных согласно логической последовательности выполняемых функциональных операций и процессов. Межфункциональный менеджмент больше воздействует на информационные потоки взаимодействия между функциональными подразделениями с целью оптимизации и повышения эффективности выполнения операций и процессов каждым функциональным подразделением, выстроенным в логическую межфункциональную последовательность согласно, технологического потока выполнения операций по производству и реализации продукции. Для большей наглядности представлю рис.1
Рис.№1
Меж
функц
подраз
деления
Планирование
     продукта
1.Планирование
   продукции
2.Планирование
   технологии Проектирование
    продукции
1.Промышленное
проектирование
2.Разработка
3.Опытный обр. Подготовка
производства
1.Планирование
производства
2.Технология
производства Снабжение
1.Управле-
ние закуп.
2.Закупки Производство
Подразделен1
Подразделен2 Сбыт
1.Внутр.
Рынок
2.Внешн.
рынок
Меж
функц
управ межфункциона нальный по ток создан ия ценно сти в прод- укте
Межфункциональный менеджмент относится к одной из двух основных управленческих концепций, таких как:
1. Межфункциональный менеджмент
2. Развертывание политики кайдзен (совершенствования): сотрудников, проектов продукции и услуг, операций, процессов, систем производства и реализации продукции.
Эти управленческие концепции лежат в основе управленческой стратегии TQM (всеобщего управления на основе качества). В то же время, многие руководители, внедряя на своих предприятиях системы менеджмента качества (СМК), согласно МС ISO, больше озабочены поддержанием текущего состояния своего бизнеса ошибочно полагая, что стандартизация процедур производства и реализации продукции автоматически приведет к совершенствованию всей финансово – хозяйственной системы предприятия. При этом практически не уделяется ни какого внимания образованию и обучению руководителей и сотрудников функциональных подразделений тому, что только совместные усилия и тесное взаимодействие  различных функциональных подразделений, задействованных в технологической цепочке производства конечного продукта может оптимально удовлетворить потребности потребителя в продукции по:
• - качеству (технические требования потребителей к продукции),
• - цене, (минимизация затрат),
• - срокам изготовления и поставки (сокращение сроков выполнения заказов),
Что в свою очередь ведет к достижению главной цели предприятия – извлечению максимальной прибыли.
В своей практике я даже встречал предприятия, имеющие сертификаты качества MC ISO, на которых даже не было  четко выраженной организационно – управленческой структуры с задокументированными положениями о назначении и обязанности функциональных подразделений, а так же обязанностями сотрудников этих подразделений. Документация по СМК сама по себе, организационно – управленческая  структура с положениями о подразделениях сами по себе. При этом каждый руководитель функционального подразделения занят решением своих функциональных задач и не дай бог если какой – то руководитель другого функционального подразделения попробует подсказать ему или его сотруднику, что для успешной работы последующего функционального подразделения работу надо делать по – другому.
Самая большая проблема современных предприятий заключается в том, что каждый сотрудник функционального подразделения  за время работы на предприятии вырабатывает свою методику выполнения работ и чем авторитетнее и дольше он работает, тем непоколебимее становится его положение.
Усадить таких сотрудников вместе с целью выработки совместных методов изготовления продукта, устраивающего требования последующих функциональных подразделений для достижения общей результативности и эффективности изготовления конечного продукта с целью достижения максимальной прибыли – это вторая большая проблема.
Найти же руководителя, не отдающего предпочтения отдельным руководителям функциональных подразделений, в ущерб остальным подразделениям, что отражается на общей эффективности ф.х.д. предприятий – это третья проблема современных предприятий.
Поэтому главной задачей межфункционального менеджмента является стирание барьеров между функциональными подразделениями во имя достижения общей цели предприятия, которая заключается в максимальном извлечении прибыли через оптимальное удовлетворение потребностей потребителей. И эту проблему может решить только руководитель компании. А для этого только собственник, для которого перспектива развития собственного бизнеса важнее сиюминутной выгоды, может определить стратегию развития предприятия и подобрать руководителя, имеющего данные для реализации этой стратегии.
На практике, оказывается что, не смотря на имеющиеся у предприятий сертификаты ISO, проблемы:
• взаимодействия структурных подразделений,
• качества выполняемых операций, процессов, продукции, обслуживания клиентов,
• сокращения затрат и управления ресурсами,
• роста производительности,
• сокращения сроков разработки проектов продукции и услуг,
• сокращения сроков выполнения заказов,
• эффективного планирования и использования ресурсов,
• управления запасами и поставками…
остаются практически без изменения и со временем деградируют. Основная причина этих процессов, как показывает личный опыт работы на таких предприятиях, заключается в том, что:
• процессы совершенствования навязываются руководителям из вне.
• сами руководители свои методы управления в соответствии с требованиями реалий совершенствовать не хотят (не хотят делегировать полномочия…),
• осознания необходимости менять систему менеджмента – нет,
• отношение к месту, где создается ценность для потребителя (производится продукция) не меняется,
• проблемы тех сотрудников, кто непосредственно производит продукции – мало кого интересуют,
• многие менеджеры предпочитают управлять, не выходя из кабинета как те «декабристы», которые «страшно далеки от народа»,
• менеджеры не только не хотят знать проблемы своих сотрудников, но и не хотят знать проблемы потребителей продукции…
Мало того, многим менеджерам нравится создавать конфликты между сотрудниками, а потом путем личного (праведного или не праведного) вмешательства разрешать их, тем самым подчеркивая свою значимость. А кто – ни будь, считал сколько времени тратится в ущерб основной концепции предприятия: качество, затраты, дисциплина поставок? Вспомним изречение А.Маслоу: «Человек должен быть тем, кем он может быть, а не тем, кем он хочет быть». К сожалению, в существующих социально – экономических системах и отношениях зачастую руководителями становятся не те кто «может быть руководителем, а те, кто хотят ими быть». После выше сказанного хочется задать вопрос:
«Что подразумевается под действующей на предприятии стратегией всеобщего управления на основе качества (TQM)»?
 При действующей на предприятии стратегии TQM первоочередными задачами структурных подразделений при выполнении своих функций, таких как:
- разработка и планирование производства продукции,
- обеспечения, снабжения и производства,
- управления затратами и поставками
Являются межфункциональные цели КЗП (качество, затраты, дисциплина поставок), а для достижения этих целей требуется другой, системный подход к управлению и принятию решений.

2.Концепция КЗП как ядро эффективного взаимодействия функциональных подразделений.
 
Концепция КЗП – это, говоря языком физиков – атом, который балансирует работу функциональных подразделений от эффективности и взаимодействия которых по выполнению КЗП зависит конкурентоспособность предприятия в целом. А функциональные подразделения в логической последовательности выполнения своих функциональных обязанностей по удовлетворению потребностей потребителей вращаются вокруг концепции КЗП. Причем в этой логической последовательности требования к КЗП каждого последующего процесса функционального подразделения по производству продукции должны учитываться каждым предыдущим процессом функционального подразделения.
При этом перед каждым предприятием стоит две основные цели: внешние и внутренние.
Внешние цели – устанавливаются акционерами и собственниками, которых больше интересует прибыль, доля рынка, продукция.
Внутренние цели определяет руководство компании, которые озабочены факторами: за счет чего они могут добиться этих целей. К таким факторам, прежде всего, относятся такие факторы как:
- совершенствование системы межфункционального взаимодействия,
- пере проектирование проекта продукции или услуги,
- совершенствование методов выполнения работ,
- обучение и повышение квалификации сотрудников,
- совершенствование сервисного обслуживания клиентов…
Важность для руководителей соблюдения этого баланса в системе управления и принятия решений, нацеленных на непрерывный рост конкурентоспособности своих предприятий представлю на рис.2.
 
Для реализации системного подхода к управлению и принятию решений применяется концепция и практика межфункционального менеджмента.
Главной задачей межфункционального менеджмента заключается в реализации основной цели предприятия КЗП, которая выражается в:
• Повышение качества – зависит  от  эффективности взаимодействия функциональных подразделений в межфункциональной системе.
• Снижение затрат – зависит от определения межфункциональных факторов, влияющих на затраты во всей финансово – хозяйственной системе и принятия мер по их минимизации.
• Дисциплина поставок – зависит от совершенствования системы управления поставками: «точно вовремя» и в необходимом количестве. 
Конечной целью преобразования линейно - функциональных  организационно – управленческих структур предприятий в эффективные матричные организационно – управленческие структуры является создание межфункциональных подразделений, максимально удовлетворяющих как внешним целям устанавливаемым собственниками и акционерами предприятий – извлечение максимальной прибыли, так и внутренним целям, устанавливаемым руководителями предприятий – совершенствование взаимодействия функциональных подразделений.

3.Реализация концепции КЗП как внутри каждого функционального подразделения, так и в межфункциональной системе производства и реализации каждого вида ассортимента продукции.

Реализации главной концепции предприятия КЗП для достижения высокой конкурентоспособности на внутреннем и внешних рынках можно достичь за счет создания межфункциональных подразделений по производству каждого ассортимента продукции, реализующих эту концепцию как внутри функционального подразделения, так и внутри межфункциональной системы. Для наглядности реализацию концепции КЗП внутри функциональной системы в соответствии с требованиями межфункциональной системы представлю на рис.3
Меж
функц
подраз
деления
Планирование
     продукта
1.Планирование
   продукции
2.Планирование
   технологии Проектирование
    продукции
1.Промышленное
проектирование
2.Разработка
3.Опытный обр. Подготовка
производства
1.Планирование
производства
2.Технология
производства Снабжение
1.Управле-
ние закуп.
2.Закупки Производство
Подразделен1
Подразделен2 Сбыт
1.Внутр.
Рынок
2.Внешн.
рынок
Качество
 





Затраты






Дисциплина
поставок





Из приведенной схемы видно, что реализация концепции КЗП в межфункциональном подразделении по производству каждого вида ассортимента продукции проводится как внутри каждого функционального подразделения (вертикальные стрелки), так и внешне, межфункционально  (горизонтальные стрелки). Причем реализация концепции КЗП внутри функционального подразделения, должна соответствовать требованиям к КЗП каждого последующего, внешнего функционального подразделения. Так образуются межфункциональные подразделения по производству каждого вида ассортимента продукции с реализацией концепции КЗП. Таким образом, линейно – функциональная организационно – управленческая структура предприятия преобразуется в матричную, состоящую из такого количества межфункциональных подразделений, которые соответствуют  количеству каждого вида производимой продукции предприятия.

4.Преобразование линейно – функциональных организационно – управленческих структур предприятий в межфункциональную систему с основополагающей концепцией КЗП.

На основании проведения вышеперечисленных мероприятий по реализации на предприятии главной концепции «бережливого предприятия» КЗП (качество, затраты, дисциплина поставок), которое ведет к росту конкурентоспособности, создается матричная организационно – управленческая структура. Причем возглавить каждое межфункциональное подразделение должен менеджер, имеющий полномочия и статус выше руководителя функционального подразделения, способный, не отдавая предпочтения ни одному из функциональных подразделений решать проблемы внутри межфункционального подразделения при производстве и реализации продукции в общих интересах. С максимальной эффективностью и прибыльностью при производстве и реализации своего вида ассортимента продукции.
Пример матричной организационно -  управленческой структуры предприятия, основанной на создании межфункциональных подразделений, ответственных за конечный результат производства и реализации продукции представлю на рис.4.
 На данной схеме представлены помимо организационных межфункциональных подразделений по видам продукции (три продукта – три межфункциональных подразделения), еще и экономическая оценка стоимости каждого межфункционального подразделения. Которая оценивается по операционно – ориентированному методу учета затрат и бюджетирования в системе АВС.
Методы оценки стоимости и эффективности ф.х.д. межфункциональных подразделений подробно мной рассмотрены в работе «Экономическо – технологическая балансировка мощности предприятия в соответствии с нагрузкой».
Естественно такая организационно – управленческая структура позволяет лучше и эффективнее управлять:
• - затратами,
• - поставками,
• - использованием ресурсов,
• - качеством производства и реализации продукции.
Для того, что бы оценить эффективность преобразования привычных линейно – функциональных организационно – управленческих структур в матричные, целесообразно сравнить эти две организационно – управленческие структуры.

5.Сравнение преимуществ матричной организационно – управленческой структуры с линейно – функциональной. 

Преобразование линейно – функциональных организационно – управленческих структур в матричные  повышает эффективность системы управления и принятия решений, как руководителем компании, так и менеджерами подразделений.
Пример организационно – управленческой системы предприятия «массового производства», организованной по принципу линейно – функциональной структуры представлю на рис.5
 Пример организационно – управленческой системы предприятия «бережливого производства» , организованной по принципу матрицы, представлю на рис.7 Матричная организационно – управленческая структура.

 
Даже беглого взгляда хватает, чтобы оценить преимущества, матричной организационно – управленческой структуры перед линейно – функциональной. Взять хотя бы тот факт, что интересы сотрудников линейных подразделений не пересекаются в привычных структурах, а общее руководство и ответственность за конечный результат несет только директор предприятия. При этом каждый заместитель несет ответственность только за выполнение своих функций, при этом нацеленности на достижение общего результата у них нет. При этом естественно, каждый руководитель отстаивает только свои узковедомственные интересы, зачастую конфликтуя между собой.  Отсюда следует, для того, что бы создать высоко эффективную организационно – управленческую структуру производства и управления предприятием матричного типа необходимо менять не только сознание руководителя предприятия, который привык отвечать за конечный результат самостоятельно,  но и сознание сотрудников функциональных подразделений, что связано с разработкой абсолютно новой философии и корпоративной культуры предприятия.

6.Сравнительный анализ корпоративной культуры и философии предприятий двух типов (линейно – функциональной и матричной).

Таблица сравнительной оценки корпоративной культуры и философии, устаревших финансово – экономических систем массового производства (затратных) с инновационными системами бережливого производства (без затрат).





















Из приведенной таблицы оценки различий корпоративных культур и философий двух абсолютно разных подходов к планировании, организации, производству и реализации продукции систем «массового» и «бережливого» производства видно. Что для перехода предприятия на «бережливую производственную систему» потребуется не только желание собственника и руководителя, но и командная работа всего коллектива предприятия для достижения поставленной  цели. А для достижения поставленной цели руководству, прежде всего, необходимо пересмотреть свое отношение к сотрудникам предприятия.
Сотрудники – это не наемные работники, которые тупо и безоговорочно должны выполнять волю руководителя, а сотрудники – это соратники, с которыми руководство совместно вырабатывает решения для достижения общей цели. Только совместный труд для достижения общей цели и чувство причастности к успехам на этом пути каждого сотрудника, сделает совместную работу к достижению поставленной цели менее затратной и более эффективной.
Для того, чтобы реализация концепции TQM, была реальной и достижимой каждое функциональное подразделение в межфункциональной системе производства и реализации конкретного ассортимента продукции, должно иметь свои точки контроля и управления, которые логически должны наиболее полно соответствовать как общим целям предприятия, так и целям и задачам каждого последующего подразделения.

7.Точки контроля и управления функциональных подразделений в системе общей стратегии развития предприятия и роста его конкурентоспособности.

Для того, что бы сразу было понятно о каких точках контроля и управления идет речь, дадим им определение.
Точка управления – это целевой количественный показатель, который определяется на основании выработанных корпоративных целей предприятия. Для каждого функционального подразделения этот показатель с одной стороны разный, с другой стороны этот показатель логически согласуется с каждым предыдущим подразделением и направлен на достижение общей цели всех межфункциональных подразделений по производству и реализации конкретного вида продукции.
Например: Если конкретному межфункциональному подразделению к заданному сроку необходимо произвести заданный ассортимент продукции в заданном количестве, то:
1.Отдел продаж – должен спланировать экономически обоснованную поставку этой продукции к заданному сроку.
2.Производство – оценить производственные мощности, спланировать и организовать, необходимые ресурсы для производства заданного количества продукции.
3.Плановый отдел – оценить необходимый объем сырья и комплектующих, составить график обеспечения, согласно производственного графика выполнения задания, оценить производить или закупать комплектующие.
4.Снабжение – обеспечить сырье и комплектующие, необходимые для производства, согласно производственного графика выполнения задания. Оценить стоимость поставок и их очередность.
5.Финансы – обеспечить финансовые средства для закупки и поставки сырья и комплектующих, согласно графика обеспечения…
Каждый  из выше перечисленных отделов имеет общий показатель, к которому они должны стремиться – это общий целевой показатель межфункционального подразделения или точка управления руководителя предприятия (количество и срок).
В то же время каждый отдел имеет свои количественно – качественные показатели, которых он должен достичь к заданному сроку.
Отдел продаж – поставка к заданному сроку.
Производство – срок оценки возможности производства к заданному сроку…
В системе кайдзен точка управления называется Р – критерий или критерий результата.
Но для того, что бы достичь заданного результата у каждого функционального подразделения должна быть точка контроля или П – критерий (критерий оценки процесса). Воздействуя на точки контроля или на процесс, руководитель каждого функционального подразделения контролирует достижения заданного результата.
Точка контроля – это количественно – качественный показатель оценки эффективности процесса выполнения операций, по производству и реализации продукта, производимого функциональным подразделением для следующего подразделения, который задается по качеству, количеству и срокам подачи последующим процессом.
Критерием оценки качества процесса по изготовлению конечного продукта, является показатель точки управления.
Для того, что бы данные точки управления были относительно стабильны необходимо, что бы процессы были стандартизированы и усовершенствованы. «Правильный процесс дает правильный результат с первого раза» - Э.Деминг.
На многих отечественных предприятиях вопросам усовершенствования процессов для достижения целевых показателей в масштабе предприятия практически не уделяется никакого внимания. Так же как не уделяется внимание вопросам качества продукции и степени ее удовлетворения потребностей потребителей. Руководство за частую, просто доводит до руководителей подразделений конкретные показатели, которых они должны добиться при этом ни руководитель подразделения, ни руководство компании не задумываются над вопросом: «А за счет чего можно добиться этих показателей?». При этом качество процессов и качество результатов этих процессов никого не волнует. Просто априори имеется ввиду что на каждом предприятии достаточно избыточных мощностей. Это присуще предприятиям, оставшимся в наследие от советской системы управления. При этом бывая на таких предприятиях, спрашивая руководителей: «Почему процессы организованы, так и не иначе»? Встречаешь недоумение: «Как же – эти процессы организованы и выполняются из спокон – веков». О целесообразности и эффективности таких процессов никто не задумывается. Говорить о точках управления и точках  контроля руководителями функциональных подразделениях в общем производственном цикле от планирования,  производства и реализации продукции до получения денежных средств за реализованную продукцию вообще говорить не приходится. В то же время, нет понимания у руководителей функциональных подразделений и руководителя предприятия, что для реализации концепции КЗП в масштабах всего предприятия. Необходимо достичь понимания, что руководитель каждого функционального подразделения должен реализовывать концепцию КЗП в рамках своего подразделения таким образом, чтобы готовый продукт такого подразделения соответствовал требованиям к КЗП, изготавливаемого продукта каждого последующего функционального подразделения. При этом точки управления и точки контроля для каждого подразделения должны соответствовать требованиям к точкам управления подразделений во всей производственно – финансовой цепочки для достижения общего результата.  Для наглядности точек управления и точек контроля в межфункциональной системе производства и реализации продукции представлю рис.8
 

Для эффективного управления процессами с целью достижения необходимых целевых показателей в каждом функциональном подразделении необходимо создать контрольную карту или оценочную ведомость.

8.Контрольная карта процесса для достижения целевых показателей.

Контрольная ката процесса – это графическая оценка временного изменения целевого показателя в заданном диапазоне с целью своевременного вмешательства в процесс производства для недопущения отклонения фактического показателя от нормативного. Причем нормативные показатели для каждого функционального подразделения должны быть разработаны на основании фактических данных полученных в результате анализа процессов выполнения производственных заданий. Эти данные можно получить в результате составления фактических, «технологических карт создания ценности в продукте». Совершенствовать нормативные данные целевого управления показателями каждого функционального подразделения, для достижения максимальной прибыли в масштабах межфункционального подразделения и предприятия в целом, можно за счет составления будущей, «технологической  карты потока создания ценности в продукте». Карта будущего, технологического потока единичных изделий по созданию ценности в продукте, позволяет выявить все потери фактического технологического цикла и разработать очередность их устранения. Причем эти усовершенствования должны рассматриваться в масштабах всего межфункционального подразделения по производству и реализации конкретного вида продукции. Цель любых усовершенствований должна быть направлена на сокращение затрат и повышения качества в масштабах всей межфункциональной системы производства и реализации продукции.
Для того чтобы составить карту контроля процесса с целью расчета точек контроля и управления для повышения эффективности системы управления и принятия решений, необходимо:
• - задокументировать (стандартизировать) процесс производства продукта,
• - определить количественные показатели, соответствующие необходимым нормативам,
• - определить диапазон отклонения нормативных, количественных показателей при котором качество и срок выполнения задания не влияет на достижение конечной цели,
• - определить временные промежутки для оценки интенсивности отклонений с целью выявления и устранения причин, вызывающих эти отклонения в процессе. 
Для наглядности представлю карту контроля управления технологическим процессом для достижения целевых показателей на рис.9
   

Как видно из приведенного графика, для выполнения целевого показателя равного 2 – ум, руководителю функционального подразделения необходимо контролировать процесс производства продукта в диапазоне 2,2 – 1,8. В случае отклонения нормативного показателя за пределы  заданного диапазона он вмешивается в процесс производства с целью не допущения отклонения фактического показателя от нормативного. Таким образом через точки управления, руководитель влияет на точки контроля (процесс) для того чтобы выполнить целевой показатель функционального подразделения, который влияет на общий результат ф.х.д. межфункционального подразделения и предприятия в отчетном периоде.  Контроль точек управления руководитель подразделения осуществляет, как видно из графика периодически, что позволяет ему своевременно влиять на точки контроля (процессы) для достижения общего результата в конце производственного цикла.
9.Выводы по теме.

Для того, что бы реализовать на предприятии управленческую концепцию TQM (всеобщее управление на основе качества), хотя мне больше нравится Японская концепция TQC (всеобщий контроль качества), недостаточно описать систему менеджмента качества, согласно стандартов MC ISO. Необходимо развить у руководителя предприятия и руководителей подразделений парадигму межфункционального мышления, благодаря чему организационно – управленческую структуру преобразовать из линейно – функциональной – в  матричную. Основу матричной организационно – управленческой структуры должны составить межфункциональные подразделения по производству конкретного ассортимента продукции. При этом каждый сотрудник функционального подразделения по вопросам:
- реализации концепции КЗП внутри подразделения подчиняется своему руководителю функционального подразделения.
- реализации концепции КЗП в рамках своего межфункционального подразделения по производству конкретного ассортимента продукции, согласовывает реализацию концепции КЗП с требованиями к изготавливаемому продукту последующих функциональных подразделений, входящих в состав межфункционального подразделения. При этом в рамках межфункционального подразделения по производству и реализации продукции все сотрудники различных функциональных подразделений подчиняются руководителю межфункционального подразделения.
Статус и полномочия руководителя межфункционального подразделения должны быть выше полномочий руководителя функционального подразделения.
При решении проблем между сотрудниками функциональных подразделений в рамках межфункционального подразделения, проблемы должны решаться в интересах всего межфункционального подразделения. Представлю это утверждение на рис.10
 
Ответственный Меж
функц
подраз
деления
Планирование
     продукта
1.Планирование
   продукции
2.Планирование
   технологии Проектирование
    продукции
1.Промышленное
проектирование
2.Разработка
3.Опытный обр. Подготовка
производства
1.Планирование
производства
2.Технология
производства Снабжение
1.Управле-
ние закуп.
2.Закупки Производство
Подразделен1
Подразделен2 Сбыт
1.Внутр.
Рынок
2.Внешн.
рынок Удов
летво
ренность
Клиента
КЗП
Руко
водит
тель Качество
 






Про
Меж
функцион Затраты







ду
Под
разд
делен Дисциплина
поставок







кт
   
Для эффективного выполнения производственных заданий по производству, реализации и поступлению финансовых средств за произведенную и реализованную продукцию каждый руководитель межфункционального подразделения должен иметь:
1. точки управления как в масштабах всего межфункционального подразделения, так и по каждому функциональному подразделению отдельно,
2. точки контроля соблюдения нормативов в процессах каждого функционального подразделения
Для чего, руководитель каждого функционального подразделения во взаимодействии с руководителями функциональных подразделений, задействованных в межфункциональном подразделении по производству и реализации конкретного ассортимента продукции должны разработать контрольные карты, на основании которых составляется карта контроля в рамках всего межфункционального подразделения.
При необходимости (в случае отклонения показателя точки управления от нормативных данных) руководитель межфункционального подразделения может привлечь руководителя функционального подразделения. Для его воздействия на точки контроля своего функционального подразделения с целью недопущения отклонения фактических показателей в рамках всего межфункционального подразделения от плановых.
Выполнения этих требований можно добиться только при развитии у сотрудников предприятия комплексного мышления, нацеленного на удовлетворение потребностей клиентов через совершенствования «места создания ценности для потребителя». А это при сложившемся менталитете руководителей и сотрудников предприятий, а также системе преподавания основ современного менеджмента в ВУЗах очень не простая задача, но вполне разрешимая при условии:
1.Изменения менталитета мышления собственников, руководителей и сотрудников предприятий:
«Не потребитель для предприятия, а предприятие для потребителя».
«Место создания ценности для потребителя первично, менеджмент – вторичен». Менеджмент выстраивается в соответствии с требованиями места создания ценности для потребителя, а не наоборот.
«Главное процесс создания ценности для потребителя продукции, а не результат».
«Правильный процесс – дает правильный результат с первого раза».
«Ценность сотрудников определяется не умением решать проблемы и отстаивать узковедомственные интересы, без учета требований смежных подразделений, а умением решать узковедомственные интересы с учетом интересов смежных подразделений для достижения максимального общего результата».
2.Создать программы бизнес – образования, максимально соответствующие фактическим требованиям экономики (например: парадигме «бережливого производства»), а не модным западным программам бизнес - образования.
Кто может написать эти программы? Да уж, конечно, не профессора со студенчества, преподающие конкретные дисциплины и не знающие фактического положения дел на предприятиях. Почему так заявляю? Потому что имею практический опыт общения с такими профессорами, которые вообще не знают парадигмы «бережливого производства», а кто что – то слышал, пренебрежительно заявляют, что этот опыт не приемлем у нас. Бывают, правда и такие, которые заявляют, что внедряли концепцию канбан на действующих предприятиях, не используя ни одного инструмента «бережливого производства».  У других парадигма «бережливого производства» вызывает ассоциации, что эти инструменты приемлемы только в производстве, например в машиностроении и не приемлемы в торговле, услугах…
К написанию и преподаванию таких программ должны привлекаться консультанты, имеющие:
1. Практический опыт руководящей работы на предприятии,
2. Инновационные знания в области планирования, организации и производства, экономики, маркетинга и сбыта…
3. Опыт разработки и внедрения проектов по переводу предприятий на инновационные системы «бережливого производства».
4.Опыт практической работы с руководителями и собственниками предприятий по внедрению инновационных концепций, инструментов и методов «бережливого производства».
5.Опыт практической работы обучения и внедрения инструментов и методов бережливого производства на рабочих местах. Желательно в различных сферах деятельности.
Мое личное мнение: только при реализации этих двух условий можно перевести отечественную экономику на инновационный путь развития. И начинать надо с «разрухи в головах».