Формализация элементов корпоративной культуры. ЗМП

Формализация элементов корпоративной культуры.
Самые простые вопросы – самые сложные.
Карлос Кастанеда
В свое время, мой учитель Виталий Иванович Шелегеда, выбрал эту строку эпиграфом к своей статье. Сейчас я поступаю также. Есть вопросы, и есть ответы, которые представляют собой часть гигантского кольца, каждая точка которого равноудалена от соседней точки и при этом жестко и жестоко детерминирует другую. Где каждый ответ является вопросом к другому ответу, а каждый вопрос – ответом.
Законы поведения человека в среде, а еще и законы поведения множества людей к среде, при глубоком анализе и сосредоточенной научной работе неизбежно будут возвращать нас к философским учениям, и к тем противоречиям, которые терзают светлые умы человечества уже множество веков.
Вас, вероятно, может удивить столь глубокомысленное вступление к этой статье, а мне, это вступление, видится единственно правильным. Потому что ответственность – это работа с последствиями поступков, и вы никогда не сможете снять с себя вину за свои поступки, если изначально не понимали и не осознавали своего, личного отношения к людям и явлениям на предприятии, которое собирались развивать.
Развитие – это план и методы изменения среды управления предприятия с помощью изменения людей, как внутри предприятия, так и людей окружающих предприятия, с помощью привлечения или изменения потребительских потребностей контрагентов. Это стратегия и методы направленные на реализацию видения будущего одного человека или, очень редко в коммерции, формализованной идеологии группы людей.
Развитие должно иметь точку отсчета, и без этой точки – невозможно, сколь бы вы продвинутыми программами и супердорогими консалтерами и менеджерами не пользовались. Эта точка отсчета – формализация элементов корпоративной культуры.
http://www.cultureofcorporate.com/index.html
здесь или просто набрав слова «корпоративная культура», «культура», «идеология», «архетипы», «Юнг», «психология толпы» и т.д. – вы можете и обязаны почитать о терминах, сложностях и понятиях, которые пытались ввести другие люди, изучающие этот вопрос. Обязаны – потому, что должны начинать думать о себе и своем к этому отношению на едином языке с другими людьми  и начинать на этом языке с ними разговаривать.
Что, в конечном итоге, стало результатом моей консалтерской деятельности на предприятиях? Саша, Виталик, Сергей Иванович, Ирина Алексеевна, Сергей Борисович, Лариса? Разве все не началось с этой самой формализации и не закончилось ею?
«Наше предприятие зарабатывает деньги с помощью и за счет…….! Но при этом первый руководитель не может делегировать свои полномочия, потом что у него недостаточно специальных знаний в производстве….»
«Наше предприятие зарабатывает деньги с помощью и за счет….! Но при этом главный бухгалтер себялюбивая стерва, которая пытается стать «серым кардиналом» и манипулятором, целенаправленно нивелирует авторитет и роль первого руководителя».
«Все сотрудники нашего предприятия – родственники, но в последнее время, мы перестали ходить на дни рождения, а после алкоголического мордобоя – перестали праздновать Новый Год».
Какие на хрен «кэш-фло» и «система сбалансированных» показателей, если Юлия Владимировна не знает что такое инфляция? Если последний раз маркетинговые исследования проводились на предприятии с помощью прочтения «Галицких контрактов» обложки «Бизнеса»?
Какие на фиг «ИСО 9001:2000» если первый руководитель не знает в лицо сотрудников центрального офиса?
«Я, первый руководитель, хочу ввести систему качества, потому что терпеть не могу разговаривать со  своим заместителем по производству, которого поставили собственники, в обход моего мнения об этом человеке».
Вот что я вижу ежедневно и постоянно, вот то – с чем я работаю.
Когда «Заметки…» начали публиковаться на цфин.ру одна из участниц обратилась ко мне с просьбой помочь посоветовать, что написать в практическом разделе дипломной работы по корпоративной культуре, к сожалению, кроме указания нескольких ссылок я ей помочь в тот момент не смог. Но она сама, совершенно не имея опыта, пришла к одному из тех простых методов, которыми я постоянно пользуюсь. Я, даже засомневался, не написал ли ей работу более опытный руководитель.
Немного подумав, она взяла и пошла по кабинетам, обращая внимания на людей и рабочие места, попыталась понять, по порядку на столе… отгадать, что за люди работают на предприятии.
Помню, как правильно заметила моя любимая Устинка на собеседовании: «… новые окна, Александр Петрович, Вы установили, а монтажную пену не подрезали…».
Или обо мне, помните Сергей Иванович? – «…откуда взялся этот апломб, Андрей Анатольевич?..».
Один из главных вопросов и проблем внедрения, это не превратить кураж в апломб, в эдакое академическое всесилие. Также как не превратить первого руководителя в эгоцентриста.
Что становится успехом внедренца? Это, прежде всего, отношение и план работы первого руководителя. Это нормальная работа с кадрами, которая начинается с:
- Наши менеджеры замечательные, но совершенно не имеют представления о сложностях работы склада.
- Наши кладовщики – герои, но у них тараканы по немытым чашкам бегают.
- Наш экономист – самый опытный профессионал на рынке, но совершенно не может проявить участие и воспитать смену из подчиненных.
Корпоративная культура – есть всегда, но мы боимся и не умеем работать с ней, потому, что боимся выразить наше к ней отношение, боимся взять ответственность, за ее построение, ленясь 90% своего рабочего времени уделить формализации цели изменений, в которых нуждается предприятие.
Какое счастье находить бриллианты специалистов и делать из них профессионалов, зарабатывающих деньги с удовольствием! Потому, что потом у меня появляются люди, которые помогают мне. Из симпатии ко мне, из понимания важности дела, которым я занимаюсь.
Без готовности стать, в случае необходимости, и дворником и бухгалтером – у вас не получится быть для них убедительным. Всегда надо учиться, особенно руководителям.
Создание системы единой отчетности, формирование «единого языка», определение миссии компании, внедрение инструментов управления требует постоянного наложения на людей и формализованные до того элементы управления. Если в компании принято отмечать Новый Год, то надо проверить, запланированы ли на это деньги на предприятии, на котором нет ответственного за корпоративные мероприятия. И это не так смешно и глупо, как кажется! Сколько раз я видел, что внедрение процесса бюджетного планирования усиливало влияние людей, которые и посуду-то дома не моют, не то чтобы иметь желание запланировать субботник в парке, в котором ни разу не был, или помнить имя-отчество уборщицы.
В заключении:
Человек есть, то что он ест и если лечь спать рядом с пидарасами – можно им стать.