Поток создания ценности, как инструмент кайдзен и

                Предисловие.
Не эффективность организационно – управленческих систем влияет на эффективность ф.х.д. предприятий. Кто из руководителей задумывался, как организована его организационно – управленческая структура и что надо сделать, что бы повысить ее эффективность? Нет, проще заменить очередного зама или руководителя подразделения и пусть он решает проблемы, используя собственную изобретательность, что бы угодить директору. О проблемах, с которыми сталкиваются подчиненные, директор, как правило, знать не хочет, тем более решать их. Проще обвинить в некомпетентности конкретного руководителя. Но хотят того директора или нет, но рано или поздно необходимо будет заняться повышением эффективности своих финансово – хозяйственных систем. И прежде всего, необходимо разобраться и понять, что на смену привычным организационно – управленческим системам, организованным по принципу линейно – функциональных организационно – управленческих структур организации и управления предприятием, в которых каждый специалист отвечает только за свой участок, а за результат общей ф.х.д. предприятия отвечает только директор. Пришли межфункциональные или матричные организационно – управленческие структуры, которые организованы по принципу межфункциональных подразделений, каждое из которых отвечает за результат производства и реализации  своего вида продукции. Все специалисты, не зависимо от функциональной принадлежности, включенные в поток (цепочку) создания ценности для конечного потребителя отвечают за конечный результат производства и реализации продукции. Пример для тех кто служил: «марш бросок подразделения, результат оценивается по последнему бойцу и не важно кто и как бежал. Хотите стать лучше -  подтягивайте отстающих. Вот и вся философия». В этом смысл перевода предприятий из линейно – функциональных организационно – управленческих структур организации и управления предприятием на межфункциональные или матричные. 
В основе  перевода предприятия из затратных организационно – управленческих систем массового производства на бережливые организационно – управленческие системы лежит отказ от устаревших линейно – функциональных организационно – управленческих систем по производству и реализации продукции и создание организационно – управленческих систем, основанных на межфункциональных подразделениях (матричные организационно – управленческие системы). Что же подразумевается под отказом от привычных линейно – функциональных организационно – управленческих систем? Хотя на многих отечественных предприятиях, как показывает практика, отсутствуют:
• -  жестко структурированные организационно – управленческие системы со схемами организационно – управленческой структуры. Правда, у некоторых директоров по персоналу можно найти что – то отдаленно напоминающее организационно – управленческую структуру ф.х.д. предприятий.  Нарисовал, как смог, срисовав с какого – ни будь учебника, не понимая технологии производства.
• - четко прописанные и задокументированные: назначение, обязанности и ответственность функциональных подразделений, тем более полномочия руководителей подразделений, соответствующие фактическим потребностям ф.х.д. этих подразделений,
• - порядок взаимодействия руководителей функциональных подразделений, из - за чего возникают конфликты, в разрешение которых вынужден вмешиваться директор предприятия,
• - обязанности, ответственность и полномочия сотрудников при выполнении производственных заданий.
В лучшем случае все это может присутствовать на предприятии у добросовестного кадровика, добросовестно выполняющего указания руководителя. Но цена этим документам, добросовестно переписанным из каких – ни будь рекомендаций «0». О чем это свидетельствует? Прежде всего, о:
• - непреодолимых барьерах между функциональными подразделениями,
• - узкой или отсутствие ответственности за конечный результат совместной деятельности,
• - не желание думать, выявлять проблемы, совершенствовать всю систему ф.х.д. предприятия с целью повышения его эффективности и конкурентоспособности,
• - паническом страхе перемен со стороны сотрудников, которые  неизбежно приведут к изменению привычных методов работы, оценки их деятельности и нарушению  привычных статус - кво на предприятии.
Причина в существующей неэффективности ф.х.д. предприятий – это не желание, а иногда и не способность, прежде всего руководителей думать о повышении эффективности процессов производства и реализации продукции и панический страх возможных перемен. Коренной же причиной такого поведения руководителей и менеджеров является не способность к «процессному и системному» мышлению. Ну, нет у нас школ менеджмента, обучающих достижению нужных результатов за счет совершенствования процессов и систем, которые неизбежно ведут к совершенствованию сотрудников и всех элементов 5М. Многие ли руководители добровольно согласятся на коренное усовершенствование всей финансово – хозяйственной системы предприятия? Проще закупить импортное оборудование и согласно чертежам установить на предприятии. Думать не надо. Действуй, согласно инструкциям. А главное не надо менять привычную и комфортную систему манипулирования сотрудниками.
Так что же подразумевать под отказом директора от привычных линейно – функциональных организационно – управленческих систем?
Это, прежде всего,  отказ от функциональных отделов, участков, цехов и создание межфункциональных подразделений, отвечающих за конечный результат своей ф.х.д. по производству и реализации продукции.
Цель – отказ от производства продукта, изделий и комплектующих внутри системы партиями в каждом функциональном подразделении в соответствии с фактическими производственными мощностями, а производство продукта, изделий и комплектующих в межфункциональном подразделении в соответствии с потребностью в этих изделиях межфункциональным подразделением при производстве и реализации конечного продукта.

1.Преимущества межфункциональных организационно – управленческих систем над линейно – функциональными системами.

Межфункциональные подразделения – это яркий пример потока создания добавленной ценности в продукции для потребителя. Причем, потребителями являются не только конечный покупатель готового продукта, но и каждый последующий процесс или операция всей системы, создающие добавленную ценность в изделии, необходимой для производства конечного продукта, соответствующего потребностям покупателя готовой продукции.  Преимущества потока единичных изделий по созданию ценности при производстве и реализации продукции (бережливого производства) перед производством партиями (массового производства) рассмотрим на примере сравнения этих двух систем:
               1.Запасы готовой продукции и не завершенного производства. 
а).В системах массового производства – большие, т.к. цель планирования и организации производства 100% задействование  производственных мощностей (оборудования, работников) не зависимо от фактической потребности в количестве готовой продукции.
Результат:
• - большие оборотные средства, необходимые для поддержания производства, из – за  экономически не обоснованной закупки  сырья, материалов и комплектующих.
• - сверх нормативные запасы готовой продукции и не завершенного производства,
• - большая доля Ф.О.Т. из – за выполнения не нужной в плановом периоде работы,
• - избыточные производственные площади для хранения изделий не завершенного производства и складских помещений для хранения запасов готовой продукции.
в).В системах бережливого производства – отсутствуют, т.к. каждая операция и процесс производит ровно столько изделий сколько необходимо для производства заданного потребителем количества готовой продукции. Столько сколько востребовано Покупателями готовой продукции в плановом периоде.
Результат:
• - незначительные оборотные средства,
• - отсутствие не завершенного производства и запасов готовой продукции,
• - Ф.О.Т. сколько заработали при производстве заданного количества изделий и продукции в отчетном периоде, столько и получили,
• - не большие производственные площади и склады.
                2.Производительность.
А). В системе массового производства – низкая, по причине:
• - длительного производственного цикла производства единицы продукции,
• - не эффективного размещения и использования оборудования,
• - большого количества, используемых внутренних и внешних ресурсов, напрямую не задействованных в производстве заданного количества продукции.
В). В системах бережливого производства – высокая, по причине:
• - короткий производственный цикл производства единицы продукции,
• - создания межфункциональных (производственных ячеек) подразделений, производящих продукцию и отвечающих за конечный результат своей деятельности,
• - использования только тех ресурсов, которые необходимы для производства заданного количества продукции.
                3. Качество продукции.
А).В системе массового производства – низкое, по причине:
• - производство изделий по созданию ценности производится каждой операцией и процессом партиями, брак не скоро обнаружится, тем более определить причину его возникновения практически не представляется возможным.
• - в результате производства партиями при возникновении отклонений, рабочий производит партию бракованных изделий.
В). В системе бережливого производства – высокое, по причине:
• - при создании потока единичных изделий брак обнаруживается сразу,
• - причины выясняются и устраняются сразу.
                4.Безопасность на производстве.
А). В системах массового производства – низкая, по причине:
• - отсутствия согласованности и взаимодействия между функциональными подразделениями,
• - нацеленности на достижение результата любой ценой,
В) В системах бережливого производства – высокая, по причине:
- создание потока и тесное взаимодействие межфункциональных подразделений исключает причины возникновения травмо опасных ситуаций на производстве.
                5.Морально – деловой дух.
А). В системах массового производства – низкий, по причине:
• - каждый сам за себя и отвечает только за результаты своего труда,
• - у сотрудников нет чувства причастности к успехам всей компании,
• - нет вовлеченности и заинтересованности руководства в использовании творческого потенциала сотрудников в совершенствовании процессов по созданию ими ценности в продукте.
В). В системах бережливого производства – высокий, по причине:
- создание межфункциональных подразделений по производству конечной продукции вырабатывает у сотрудников не зависимо от функциональной принадлежности чувство «локтя», причастности к совершенствованиям и конечным результатам своего труда.

2.Кто и что определяет эффективность финансово – хозяйственных систем предприятий.

Главная ошибка организационно – управленческих систем массового производства заключается в психологии менеджмента. Что интересует менеджеров? Результат. Какой результат? Количество и своевременность (плановая) производства продукции. От сюда вытекают требования менеджеров к подчиненным – достижение нужных результатов любой ценой. Качество продукции, а значит и место где создается это качество, вторично, т.к. качество определяет менеджмент. От сюда можно сделать главный вывод планирования и организации производства в линейно – функциональной системе производства и реализации продукции:
- потребитель, для предприятия, а не предприятие для потребителя,
- менеджмент – первичен, место создания ценности для потребителя вторично.
Для наглядности этапы организации организационно – управленческой системы массового производства представлю на рис.№1.
 

В бережливых производственных системах организационно – управленческая структура выстраивается  в прямо – противоположном направлении, так как в таких системах действуют другая философия, а значит и другие приоритеты. Философия – это создание добавленной ценности в продукции в интересах потребителя, а не в интересах предприятия. Поэтому при построении организационно – управленческой структуры производства и реализации продукции главный приоритет – это потребитель, который определяет требования к продукту, такие как:
• - цена,
• - качество,
• - сроки поставок,
• - сервис,
• - надежность.
Для того что бы произвести нужный потребителю продукт с учетом его требований, необходимо организовать организационно – управленческую структуру способную произвести нужный продукт.
Наиболее эффективная система – это создание межфункциональных систем по производству и реализации каждого вида продукции. В свою очередь – эта система, способная удовлетворить потребности потребителя определяет требования к сотрудникам и менеджменту. В системе бережливого предприятия приоритеты директора меняются на прямо противоположные, а именно:
• - предприятие для потребителя,
• - главное место создания ценности в продукции, а не менеджмент.
Для наглядности этапы организации организационно – управленческой структуры в системе бережливого производства представлю на рис.2
 

При кажущейся простоте создания организационно – управленческих систем бережливого производства – это очень трудный процесс, который требует не только коренной реорганизации организационно – управленческой системы предприятия, но и изменения системы менеджмента и мышления, как менеджеров, так и рядовых сотрудников. Причем сотрудники, создающие ценность в продукции становятся основными действующими лицами, все остальные – обслуживающий персонал, от эффективности работы которого зависит качество и конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Перед тем как перейти к методам создания потока единичных изделий по созданию ценности для потребителя в продукции, в основе которого лежит создание межфункциональных подразделений, отвечающих за конечный результат своей ф.х.д., рассмотрим конкретные примеры планировании и организации производства по методу массового производства и бережливого производства. Это даст возможность наглядно убедиться в преимуществах организационно – управленческих систем бережливого производства и недостатках систем массового производства.
 
                Рраздел№1.
Оценка эффективности ф.х.д. предприятия организованного по принципу массового производства (линейно – функциональные системы) и межфункциональных систем бережливого производства.
 
Практические примеры оценки эффективности ф.х.д. систем массового и бережливого производства.

1.Организация и производство продукции линейно – функциональной системой массового производства.

Основным недостатком линейно – функциональных организационно – управленческих систем является то, что они организованы по принципу функциональных подразделений, т.е. подразделений, имеющих узкую специализацию. Узкая специализация требует своих планов и графиков работы, которые не всегда соответствуют требованиям подразделений, для которых они выполняют эту работу. Требования к качеству, производимой продукции подразделения определяет руководитель подразделения, который руководствуется своим (плохим или хорошим) опытом работы. Чем выше квалификация и опыт работы такого руководителя, тем меньше его интересуют требования к производимому его подразделением продукту, руководителя того подразделения, для которого производится этот продукт. В то же время, разобщенность и разбросанность функциональных подразделений внутри предприятия вынуждает функциональные подразделения выполнять работу партиями, а перемещать очередями. Представлю схему организационно – управленческой линейно – функциональной структуры в системе массового производства.
 
Как видно из представленного рисунка все функциональные подразделения разобщены и не связаны между собой за результат производства продукции несет ответственность только директор производства.
Задача менеджеров таких организационно – управленческих структур заключается в том, что бы максимально загрузить работой, как сотрудников, так и оборудование. Эффективность работы менеджера директор оценивает потому, как загружены сотрудники. Целесообразность работы по созданию ценности в продукции в любой момент никто оценить не может, да и нет критериев оценки. Поэтому главная задача сотрудников, во избежание не приятностей делать вид, что работает даже тогда, когда ему делать нечего. И в этом главная проблема отечественных предприятий. Не даром, существует поговорка: «Работники делают вид, что они работают, а руководители делают вид, что они им платят». Четких критериев оценки работы сотрудников нет, и не может быть в системах массового производства с существующими методами учета затрат и оценки себестоимости продукции.
Как можно оценивать работу сотрудника, если ни кто не знает, сколько изделий входящих в комплектацию, востребованного потребителем продукта в плановом периоде ему надо произвести и какая доля произведенного, оплачивается потребителем в данном периоде? От сюда, неудовлетворенность сотрудников заработными платами и бесконечные разговоры и разработки всевозможных методов мотивации труда. От сюда восемь видов потерь, которые возникают в системах массового производства, такие как:
1. Перепроизводство.
2. Ожидания.
3. Лишняя транспортировка.
4. Излишняя обработка.
5. Избыток запасов.
6. Лишние движения.
7. Дефекты и брак.
8. Не реализованный потенциал сотрудников.
Рассмотрим не эффективность системы массового производства на конкретном примере.

2.Организация и производство продукции в межфункциональных системах бережливого производства.

Основное отличие планирования и производства продукции в системах бережливого производства заключается в том, что оно организовано по принципу «вытягивания». Проще говоря, ни одно предыдущее подразделение ничего не делает, пока не поступит команда от последующего процесса. Для сборочного подразделения команда на сборку поступает от Потребителя продукции.
Для того, что бы организовать производство продукции по принципу вытягивания, необходимо специалистов различных функциональных подразделений объединить в одно подразделение от сюда и название – межфункциональное подразделение или производственная ячейка. Не зависимо от функциональной принадлежности оборудование, и специалисты различных функциональных подразделений выстраиваются в логически последовательную цепочку производства продукции. Образуется поток единичных изделий по производству добавленной ценности для потребителя. Причем каждый последующий процесс является потребителем, и он определяет требования к предыдущему подразделению по:
• -  качеству продукта,
• - срокам подачи,
• - количеству
Такая организация позволяет исключить все виды потерь т.к. каждое подразделение производит только:
• то, что нужно,
• тогда, когда нужно,
• требуемого качества,
• в необходимом количестве.
Только размещение оборудования и специалистов различных функциональных назначений по принципу межфункционального подразделения или производственных ячеек позволяет добиться устранения потерь за счет организации потока единичных изделий по производству ценности в единице готовой продукции.
Для наглядности приведу схему размещения оборудования по принципу производственных ячеек.
 

Такая организация производства требует создания другой организационно – управленческой структуры, т.е. создания межфункциональных систем по производству и реализации каждого вида продукции, которая наиболее полно отвечает требованиям бережливого производства.
Для наглядности представлю схему бережливой производственной системы.
 

Создание и управление такой организационно – управленческой выдвигает другие требования к директору и менеджерам компании. Эти требования определяются в способности:
• - процессного мышления,
• - взаимодействия и взаимной ответственности за конечный результат,
• - умение выявлять проблемы, а не скрывать их,
• -  думать над решением проблем,
• - решать проблемы таким образом, чтобы они не возникали впредь.

3.Пример организации планирования и производства продукции в системах массового производства, организованных по принципу линейно – функциональных систем организации и управления предприятием.
 
Для простоты примера рассмотрим производство продукции в системе, состоящей из 4 – ех подразделений.  3 – и подразделения по изготовлению разных комплектующих и 1- о сборка, конечного продукта.
Допустим: время изготовления комплектующих каждым функциональным подразделением составляет – 2 – мин.
Транспортный отдел – считает экономически обоснованным перемещать партии изделий состоящих из 10 единиц.
Каждое подразделение производит разные изделия, которые собираются 4 – ым подразделением.
 

Как видно из представленной схемы производство и перемещение продукции организовано партиями. Причем каждое функциональное подразделение производит партии своего изделия не зависимо от потребности в этом изделии последующего процесса. Причем если произойдет сбой в работе последующего подразделения, остальные подразделения, как ни в чем не бывало, будут делать свою работу. Причем если производительность подразделения выше, чем требуется для последующего процесса, каждое подразделение все равно будет работать на полную мощность. Например, если производительность последующего подразделения 10изделий, а предыдущего 30. Все равно предыдущее подразделение будет производить 30изделий. От сюда потери связанные с перепроизводством. В рассматриваемом нами  примере для простоты расчетов мы взяли одинаковую производительность для всех подразделений.

4.Пример организации планирования и производства продукции в системах бережливого производства, организованных по принципу межфункциональных систем организации и управления предприятием.

В следующем примере рассмотрим планирование и организацию производства той же продукции в системе бережливого производства с помощью организации межфункциональных подразделений по принципу потока единичных изделий по производству добавленной ценности в единице продукции.
 

Главной особенностью размещения оборудования в системе бережливого производства, заключается в том, что оборудование размещается не по функциональной принадлежности к какому – то отдельному функциональному подразделению со своим начальником, а по правилу логической последовательности обработки материала с целью создания конечного продукта. Таким образом, образуется межфункциональное подразделение или производственная ячейка (процесс), в котором оборудование и работники размещаются, не зависимо от своей функциональной принадлежности. Естественно к руководителю такого подразделения предъявляются другие требования, такие как:
• - знание всего оборудования своей ячейки и умения на нем работать,
• - способность организовать эффективную работу и взаимодействие сотрудников различных специальностей своего подразделения,
• - знание и соблюдение производственного ритма выполнения работ подразделением,
• - контроль и не допущение передачи брака на последующую операцию внутри ячейки и последующий процесс,
• - выявление проблем, решение проблем коллективом своего подразделения, разработка мероприятий, исключающих повторное возникновение, выявленных проблем.
Естественно в таком подразделении:
• оборудование размещается близко друг от друга, по принципу U – образно или L – образно,
• работники умеют работать на любом оборудовании, и готовы помочь работникам предыдущей и последующей операции, в случае если срывается ритм производства в ячейке
Таким образом, возникает экономия производственных площадей, укрепляется морально – деловой климат и взаимная ответственность за достижение общего результата своей ячейки.
Для того, что бы оценить преимущества организационно – управленческих систем по производству и реализации продукции в системе бережливого производства, необходимо сравнить количественно – качественные показатели системы бережливого и массового производства.

                Раздел №2
Оценка количественно – качественных показателей производства продукции в системе массового и бережливого производства.

Прежде, чем приступить к оценке количественно – качественных показателей результатов ф.х.д. предприятия по производству одинакового количества продукции в системе массового и бережливого производства. Напомню, из каких основных элементов состоят операции и процессы. Операции и процессы состоят из 4 – ех основных элементов, таких как:
1. Обработка
2. Контроль
3. Перемещения
4. Ожидания
Все эти элементы состоят из конкретных действий работников и оборудования, времени на перемещения и ожидания. Ожидания связанные либо с задержкой партии или процесса.
Рассмотрим основные управленческие и производственные действия работников различных организационно – управленческих систем (бережливых и массовых), влияющие на количественно – качественные показатели, с помощью которых оценивается эффективность ф.х.д. предприятия. 

2.1.Количественно – качественные показатели эффективности ф.х.д., системы массового производства, организованной по принципу линейно – функциональных организационно управленческих структур.

Для оценки количественно – качественных показателей эффективности ф.х.д. процесса изготовления продукции в системе массового производства составим  таблицу количественно – качественных показателей оценки процесса производства продукции. Эта таблица составляется на основании фактических данных карты потока создания ценности в системе массового производства рис.3
Талица №1 Количественно – качественных показателей оценки эффективности ф.х.д. предприятия организованного по принципу массового производства.
 
В системе учета количественно – качественных показателей для оценки эффективности ф.х.д. предприятия за период производства партии готовых изделий, особое внимание необходимо обратить на такие показатели как:
1. Количество операций (в рассматриваемом примере - 4),
2. Период изготовления партии продукции (в примере – 80мин),
3. Период изготовления 1-го продукта (в примере – 62мин),
4. Ф.О.Т. – операторов, (в примере из 4 человек – 16у.е.)
5. Производительность (в примере 10шт\16у.е.),
6. Реальная мощность производства 80мин\10шт = 8мин\шт
7. Стоимость Ф.О.Т. работников на производство партии товара (16у.е.).
8. Общее расстояние перемещения партии изделий (в примере не рассматриваем),
9. Время, затрачиваемое на перемещения партии продукции (в примере не рассматриваем),
10. Количество работников, занятых в перемещении партии изделий и стоимость оплаты их труда.
Для большей наглядности представим эти данные в виде графиков.

2.2.График оценки времени производства изделий и продукции операциями при организации производственного процесса партиями в системе массового производства.

Стоимость ресурсов (з\п операторов при 0,2 у.е.\мин и 0,4у.е.\2мин – одно изделие) при производстве 10шт продукции (0,4у.е. – 1изделие) 0,4у.е.\2мин х 80мин = 16у.е.

График №1 Оценки времени производства продукции партиями в системе массового производства.

 

Красная линия расчетное время производственного ритма производства единицы продукции (80мин\10шт = 8мин\шт.).

2.3.График оценки использования ресурсов при производстве продукции в системе массового производства.

1.Стоимость ресурсов (з\п операторов при 0,2 у.е.\мин и 0,4у.е.\2мин – одно изделие) при производстве 10шт продукции (0,4у.е. – 1изделие) 0,4у.е.\2мин х 80мин = 16у.е.
2.Производительность (не полная) – 10шт\16у.е.
3.Производственная мощность (реальная) = 8мин\шт

График №2 Оценки эффективности используемых ресурсов.
 

2.4.Количественно – качественные показатели эффективности ф.х.д. систем бережливого производства, организованных по принципу межфункциональных организационно – управленческих структур.

Так же как и для системы массового производства составим таблицу оценки количественно – качественных показателей  оценки эффективности ф.х.д. бережливого предприятия. Так как система производства продукции организована по принципу потока единичных изделий по производству добавленной ценности в единице готовой продукции, то аналогично потоку составим и таблицу оценки количественно – качественных показателей.
Таблица №2 Количественно – качественных показателей оценки эффективности ф.х.д. предприятия, организованного по принципу бережливого производства.
 
В системе учета количественно – качественных показателей эффективности ф.х.д. предприятия организованного по принципу межфункциональных подразделений, отвечающих за производство и реализации своего вида продукции организационно – управленческой системы бережливого производства особое внимание уделяем таким показателям как:
1. Стоимость работы 1 – го оператора по изготовлению 1 – изделия. (в рассматриваемом примере 0,4 у.е.\издел)
2. Производительность производства партии товара (10шт\5,2у.е.),
3. Реальная мощность 26мин\10шт = 2,6мин\шт
4. Производственный цикл производства партии готовой продукции (10шт за 26мин),
5. Время производства 1-го продукта (8мин – 1шт),
6. Производственный ритм производства единицы продукции (1шт за 2,6мин).
7. Стоимость Ф.О.Т. рабочих на изготовление партии продукции (10шт – 5,2у.е.)
8. Количество перемещений партий (2-а подача сырья и перемещение готовой продукции).
9. Расстояние и время перемещения.
10. Количество человек и стоимость работы, работников отвечающих за транспортировщику партий.
Для большей наглядности рассмотрим график оценки периода времени производства продукции в потоке единичных изделий по созданию добавленной ценности в готовой продукции и график оценки используемых ресурсов (производительности и производственной мощности) предприятия.

2.5.График оценки времени производства изделий и продукции операциями при организации производственного процесса по принципу потока единичных изделий по созданию добавленной ценности в готовой продукции в системе бережливого производства.
График №3
 
Красная линия – это производственный ритм производства единицы продукции 26мин\10шт = 2,6мин\шт.

2.6.График оценки использования ресурсов при производстве продукции в системе бережливого производства.
1.Общая стоимость ресурсов (з\п операторов при 0,2 у.е.\мин и 0,4у.е.\2мин – одно изделие) при производстве 10шт продукции (0,4у.е. – 1изделие) 0,4у.е.\2мин х 26мин = 5,2у.е.
2.Производительность (не полная) – 10шт\5,2у.е.
3.Производственная мощность (реальная) = 2,6мин\шт

График №4
 
Для того, что бы оценить преимущества организации и управления предприятием, организованным по принципу бережливого производства проведем сравнительный анализ оценки эффективности ф.х.д. предприятий различных систем по полученным количественно – качественным показателям двух систем на рассматриваемых примерах.

                Раздел №3
Сравнительный анализ эффективности ф.х.д. предприятий различных форм организационно – управленческих систем (массовых и бережливых) с помощью  сравнения количественно – качественных показателей этих систем на рассматриваемых примерах.

Для оценки преимущества финансово – хозяйственных систем, организованных и управляемых по методу бережливого производства (межфункциональные организационно – управленческие структуры) над предприятиями организованными и управляемыми по методу массового производства (линейно – функциональные организационно – управленческие структуры) воспользуемся количественно – качественными показателями, которые можно получить только в системе учета затрат, организованных по принципу Лин.  Только эти показатели пригодны для работы сотрудников и менеджеров при организации и совершенствовании 5М на предприятиях, стремящихся к созданию бережливого производства, не зависимо от сферы деятельности. Будь то производство продукции или услуги. Существующие же показатели оценки ф.х.д. подразделений и предприятия в целом, а так же  методы учета затрат и построенный на их основе управленческий учет пригодны лишь для бухгалтерии и руководителя предприятия. Для остальных – это тайна за семью печатями, не обоснованно поднимающая роль статистов (бухгалтерии), фиксирующих «крепость здоровья или смерти пациента» и принижающая роль тех, кто действительно создает ценность в продукции для потребителя. Количественно – качественные показатели, полученные с помощью учета затрат в системе Лин и организованного на их основе управленческого учета делают показатели доступными для производственников, которые могут влиять на эффективность ф.х.д., как своего подразделения, так и на ф.х.д. предприятия. Кроме того эти показатели являются основой как для управления 5М, так и для их совершенствования. Тогда роль финансовых подразделений становится на свое место и поднимается роль, тех работников, которые действительно создают ценность для потребителя и предприятия. Кто буде главным противником таких усовершенствований и создания учета затрат и управленческого учета, основанного на других показателях, которые мало пригодны для финансистов и абсолютно необходимы для производственников? Правильно – финансисты (бухгалтера). А так как роль финансистов в системах массового производства для директора не заменима, то финансисты и будут главным «тормозом», перевода предприятия на бережливую производственную систему.
Рассмотрим эти показатели.
               1.Показатель времени производства партии продукции.
- в системе массового производства – 80мин,
- в системе бережливого производства – 26мин.
Эффективность производства партии продукции в системе бережливого производства выше в 3 – раза:
                Кэф.пр.партии. = 3
             
                2. Время производства 1 – го продукта.
- в системе массового производства – 62мин
- в системе бережливого производства – 8мин
Эффективность производства 1 - ой продукции в системе б\п выше в 7,8раза :
                Кэф.пр.1-го прод. = 7,8 
         
              3.Стоимость ресурсов (ФОТ) системы б\п при одинаковой стоимости н\час ниже в -  3раза:
- стоимость ресурсов в массовом производстве – 16у.е.
- стоимость ресурсов в б\п – 5,2у.е.
Эффективность используемых ресурсов в системе б\п выше в 3 – раза:
                Кэф.исп.рес. = 3

               4.Производительность в системе б\п выше в 3 раза:
- в системе массового производства 10шт\16у.е. = 0,6шт\у.е.
- в системе б\п – 10шт\5,2у.е = 1,9
                Кэф.произв. = 3
               
                5.Производственная мощность в системе б\п выше в 3раза:
- в системе массового производства - 8мин\шт
- в системе б\п – 2,6мин\шт
                Кэф.мощн. = 3

Соответственно на эти величины:
                Уменьшается:
               - себестоимость единицы продукции,
               - сроки производства,
               - норматив оборотных средств…
                Увеличивается:
                - прибыль,
                - качество и надежность продукции,
               - оборачиваемость капитала…
И это только за счет реорганизации и коренного усовершенствования (кайкаку) организационно – управленческой системы и системы менеджмента. Кстати задача менеджмента заключается в повышении и совершенствовании качества создания добавленной ценности  продукции в гемба.
В приведенном примере мы не рассматриваем:
1. Уменьшения, используемых производственных площадей, а значит и стоимость аренды,
2. Сокращения расстояний и времени на перемещение изделий и продукции,
3. Сокращения работников и их з\п занятых в транспортировке,
4. Отсутствие запасов готовой продукции и перепроизводства,
5. Сокращения количества брака, относимого на себестоимость…

Вывод:
Как видно из сравнительного анализа оценки эффективности ф.х.д. предприятий, с различными организационно – управленческими системами только предприятия организованные по принципу бережливого производства способствуют реализации основной концепции бережливого производства, такой как:
• Качество,
• Затраты,
• Дисциплина Поставок.
А система учета и показатели способствуют эффективному управлению и совершенствованию 5М как менеджерами, так и кайдзен – группами, что способствует как развитию организационно – управленческой системы, так и росту конкурентоспособности продукции и предприятия.
Но самое главное преимущество системы бережливого производства заключается в том, что она позволяет планировать, управлять и распределять ресурсы предприятия, на основании такта спроса на продукцию  в плановом периоде со стороны потребителей.
Рассмотрим методы управления ресурсами на основании такта спроса в следующем разделе.
                Раздел №4

Распределение ресурсов и бюджетирование при планировании и организации производства продукции на основании такта спроса потребителей на продукцию предприятия в системе бережливого производства.

Только организационно – управленческая система бережливого производства с ее:
1. Межфункциональными подразделениями, организованными по принципу производственных ячеек,
2. Оценкой производственного ритма каждого процесса,
3. Сбалансированностью производственных ритмов между процессами,
4. Организацией производства продукции по принципу вытягивания  (сборка на основании спроса со стороны потребителей, производство изделий предыдущим процессом на основании спроса со стороны последующего процесса),
5. Обученностью сотрудников 3 – 5 смежным специальностям,
6. Оплатой труда сотрудников по нормо – часам.
Способствует управлению ресурсами и организации производства заданного количества продукции с неизменными:
1. - себестоимостью единицы продукции,
2. - нормативной прибылью, способствующей развитию предприятия,
3. - качеством и надежностью продукции,
4. - безопасностью производства.
Рассмотрим общие правила оценки такта спроса на продукцию предприятия в плановом периоде.

4.1.Общие правила оценка такта спроса на продукцию предприятия со стороны потребителей.

Такт спроса на продукцию предприятия со стороны Покупателей – это показатель, с помощью которого определяется время спроса на единицу продукции в плановом периоде.
Такт спроса определяется как отношение времени отчетного периода (месяц), на количество продукции, которое необходимо потребителю для удовлетворения спроса за этот период.
               
                Gспр.о.п. = tо.п.\Vкол.пр.о.п.

                Пример расчета такта спроса:
В отчетном периоде – 22рабочих дня.
Время рабочей смены – 8часов.
Время производства продукции в отчетном периоде (месяц) в часах –
                t.пр.прод.о.п. = 8час*22раб.дн. = 176час
Время производства продукции в минутах –
                t.пр.прод.о.п. = 176*60 = 10560мин
Объем спроса на продукцию предприятия в отчетном периоде, допустим, составляет 1000шт\месяц
Тогда такт спроса единицы продукции в отчетном периоде составит
                Gспр.о.п. = 10560мин\1000шт = 10,56мин\шт
Это значит, что для удовлетворения спроса потребителей в отчетном периоде производственный ритм производства единицы продукции предприятием должен составлять 10,56мин\шт.
4.2.Значение показателя такта спроса, для повышения эффективности планирования и организации производства (распределения ресурсов).
 
Такт спроса – это показатель, влияющий на производственный ритм ключевого процесса (сборку), который обеспечивает принцип вытягивания продукции.
Соответствие производственного ритма такту спроса обеспечивает исключение основного вида потерь (перепроизводства), как готовой продукции, так и полуфабрикатов в системе производственного процесса, которые создают операции. Приведение  показателя производственного ритма в соответствии с тактом спроса имеет огромное значение, так как влияет на:
1. Количество и стоимость используемых трудовых ресурсов,
2. Запасы не завершенного производства и готовой продукции,
3. Запаса сырья и материалов, необходимых для производства заданного Потребительским спросом количества продукции
4. Показатель, используемых производственных и складских помещений,
5. Показатель, норматива оборотных средств,
6. Минимизацию отходов, брака, переделок,
7. Своевременность выполнения заказов. 
Что в свою очередь влияет на стабильность показателя себестоимости и прибыли предприятия, не зависимо от объема величины спроса на готовую продукцию в плановом периоде.

4.3.Значение показателя такта спроса, для оценки производственного цикла операций.

Показатель такта спроса позволяет определить количество работников, операций которые они должны выполнять и время производственного цикла этих операций.
Это позволяет не только определить количество операций и работников, необходимых  для производства заданного количества продукции, но и поддерживать постоянным показатель себестоимости продукции.
Порядок расчета оптимального количества работников и времени производственного цикла операций, которые они должны выполнить при заданном такте спроса. Для того чтобы оценить эти показатели, необходимо:
1. Оценить максимальное время производственного цикла производства 1-го готового продукта или время максимального производственного цикла производства продукта, которое составляет сумму времени производственного цикла каждой операции производственного процесса по созданию добавленной ценности в продукции. tпр.ц.процесса. = t.оп.1 +  tоп.2. +  tоп.3 + tоп.N
2. Оценить максимальное время самой длительной операции процесса (обычно – это сборка), которое задает ритм всему производственному процессу (Рпр.ритм.кл.проц), и которое с помощью инструментов и методов б\п необходимо привести в соответствии с тактом спроса G ( Gтакт.спр. = Pпр.ритм) 
Тогда отношение максимального времени производственного цикла производства единицы готовой продукции в производственной системе, к показателю производственного ритма ключевого процесса, и будет определять количество занятых в производственном процессе работников Нраб.проц., а суммарный выполняемый ими период выполнения операций соответствовать такту спроса.
               
                Нраб.проц. = t.пр.ц.проц.\Gтакт.спр.
Например:
В рассматриваемых ранее примерах производственный цикл производства единицы готовой продукции в системе б\п составляет - 8мин\шт.
Производственный ритм ключевого процесса, равного такту спроса  – 2мин\шт
Тогда количество работников должно быть:
                Нкол.раб. = 8\2 = 4чел.
При этом каждый работник должен выполнять свою операцию по созданию добавленной ценности в единице изделия за 2мин (производственный ритм выполнения операций в процессе производства готовой продукции Рпр.ритм.оп. = 2мин\шт)
Это максимальный производственный ритм производства продукции производственным процессом предприятия.
Для наглядности представлю График оценки количества операторов при максимальном такте спроса на продукцию предприятия в отчетном периоде в системе б\п и время выполнения ими операций.

 
 
При минимальном такте спроса например 8мин\шт
Количество работников в процессе создания продукции составит
                Нкол.раб.проц. = 8\8 = 1чел

Время производственного ритма производства продукции 8мин\шт.
На графике это выглядит следующим образом.
 

Соответственно, если такт спроса составляет 4мин\шт, то
Количество работников, занятых в процессе производства необходимого количества продукции составит – 2чел.
                Нраб.проц.пр. = 8\4 = 2чел
На графике это выглядит следующим образом
 
На приведенных примерах можно сделать вывод, что производственный ритм производства продукции ключевого процесса должен быть кратен 2 или 4.
Поэтому при совершенствовании процессов системы производства продукции необходимо учитывать эти требования.
Рассматриваемые примеры можно отнести к тому, как должно быть или как будет, если предприятие станет на путь создания бережливого производства.
Главный вывод.
Прежде чем заняться совершенствование процессов в системе производства и реализации продукции необходимо четко определиться с прогнозируемым среднегодовым минимальным и максимальным спросом на продукцию предприятия в перспективе, например на 3 – 5лет.

                Раздел 5
 Правила, которые необходимо соблюдать на первых этапах совершенствования операций и процессов на пути к бережливому производству.

5.1.Фактическое состояние дел на предприятиях организованных по принципу линейно – функциональных организационно – управленческих систем.

Рассматриваемые нами примеры это идеал, того как должно быть. На самом деле, как правило:
• производственный цикл операций и процессов создания ценности в единице продукции никто не считает,
• время производственного цикла производства единицы продукции – нет,
• такта спроса на продукции и соответственно производственного ритма производства единицы продукции – нет,
• количества сотрудников занятых в цепочке создания ценности – нет,
• оценка труда - сдельно – премиальная, вместо оценки нормо – часа и времени,
• времени, затрачиваемого на создание ценности, никто не учитывает,
• производительность мало кто считает,
• производственные мощности проектные и реальные отсутствуют
Для наглядности приведу графический пример фактического производственного цикла производства продукции операциями.
 
Красная линия – такт спроса на продукцию предприятия.
Даже при беглом взгляде на этот график можно сказать, зная, например:
• такт спроса на продукцию предприятия – 6мин\шт
• полный производственный цикл производства единицы готовой продукции – 36мин,
Можно сказать, что избыточные ресурсы составляют – 3чел
 Необходимое количество чел.
                Нчел.пр.проц. = 36\6 = 6
Фактическое общее количество операций - 9               
Представлю это утверждение на графике будущего потока создания ценности в системе бережливого производства.
 
Напомню:
Главная цель совершенствования системы процессов по производству продукции заключается в сокращении количества операторов, занятых в производственном цикле производства продукции. В этом и заключается настоящий смысл бережного отношения к работникам предприятия.

Для того что бы приступить к совершенствованию процессов на первоначальном этапе необходимо составить карту потока единичных изделий по производству добавленной  ценности в процессе производства продукции по факту (как есть).

5.2.Порядок и правила создания карты потока единичных изделий по производству добавленной  ценности в единице готовой продукции операциями и процессами системы производства по факту (как есть).

Для создания карты потока единичных изделий по производству добавленной ценности в единице готовой продукции по факту (как есть) на первоначальном этапе необходимо пройти всю технологическую цепочку производства продукции от подачи материала на первую операцию, до выхода готовой продукции с последней операции и подачи ее на склад. При этом необходимо определить такие показатели, как:
1. Стоимость нормо\час   оператора (в рассматриваемом примере 0,2 у.е.\мин).
2. Производственный ритм операции (2мин\изделие)
3. Производительность производства партии товара (10шт\5,2у.е.),
4. Реальная мощность (26мин\10шт = 2,6мин\шт)
5. Производственный цикл производства партии готовой продукции (10шт за 26мин),
6. Время производства 1-го продукта (8мин – 1шт),
7. Производственный ритм производства единицы продукции (1шт за 2,6мин).
8. Стоимость Ф.О.Т. рабочих производственной системы по изготовлению партии продукции (10шт – 5,2у.е.)
9. Количество перемещений партий (2-а подача сырья и перемещение готовой продукции).
10. Расстояние и время перемещения.
11. Количество человек и стоимость работы, работников отвечающих за транспортировку партий.
Количественно – качественные показатели, характеризующие эффективность потоков по производству добавленной ценности в продукции в различных финансово – хозяйственных системах (массового и бережливого производства) выразим в виде таблицы.

Таблица №3 «Таблица количественно – качественных показателей оценки эффективности ф.х.д. предприятия по производству продукции «ДО» и «ПОСЛЕ» кайдзен – мероприятий». (Сравнение показателей таблицы №4 и №5).
 
Количественно – качественные показатели, приведенные в таблице – это  результат проведенных мероприятий в результате создания потоков по производству добавленной ценности в продукции «ДО» и «ПОСЛЕ» совершенствования финансово – хозяйственной системы предприятия.  Следует отметить то, что создание карты потока «ДО» соответствует финансово – хозяйственной системе, соответствующей линейно – функциональной организационно – управленческой структуре. А создание карты потока «ПОСЛЕ» соответствует организационно – управленческой структуре, соответствующей межфункциональной (матричной) организационно – управленческой структуре организации и управления предприятием. Создать межфункциональную организационно – управленческую систему позволяет карта потока «ПОСЛЕ». Карта потока единичных изделий по производству добавленной ценности в продукции «БУДУЩЕГО» позволяет смоделировать новую, межфункциональную систему организации и управления производства и реализации продукции, которая будет способствовать эффективному поддержанию потока.

5.2.1.Рассмотрим пример создания потока единичных изделий по производству добавленной ценности в продукции по факту (как есть) или «ДО».
 

При составлении карты потока по производству ценности в продукции по факту «ДО» (как есть) необходимо обратить внимание на такие количественные показатели как:
1. Расстояние и время до последующей операции.
2. Объем партии и количество перемещений.
3. Время выполнения операции по изготовлению 1 – го изделия, а так же партии.
4. Нормо – час оператора, а так же стоимость изготовления как 1 – го изделия, так и партии изделий.
5. Время производственного цикла каждой операции и время производственного цикла производства партии готовой продукции.
6. Время изготовления первого готового продукта.
7. Время задержки поставки партии к последующему процессу (задержка партии).
8. Время задержки выполнения операций по обработке поставленной партии последующей операцией (задержка процесса).
На основании этих денных можно рассчитать такие качественные показатели как:
1. Производительность операции, процесса, системы.
2. Производственная мощность операции, процесса, системы производства каждого вида продукции.
3. Себестоимость производства единицы и партии продукции.
4. Производственный ритм производства единицы изделия операцией, производства продукции процесса или системы.   
Таблица №4 Количественно – качественных показателей по производству партии продукции в потоке создания ценности по факту как есть «ДО»
 

Талица количественно – качественных показателей  «ДО», или «по факту как есть», составляется на основании фактической организации производства продукции. Причем себестоимость продукции, в частности Ф.О.Т., оценивается на основании:
• - фактической производственной мощности предприятия,
• - CVP – анализа (объем, затраты, прибыль), который позволяет определить точку безубыточности и порога рентабельности производства каждого вида продукции,
• - общего производственного цикла каждой операции по производству партии изделий,
• - общего производственного цикла производства партии продукции,
На основании этих данных определяются  фактические показатели:
• - производственного ритма производства единицы продукции,
• - время изготовления первого продукции и его себестоимость,
• -  производительности производства единицы продукции,
• - себестоимости единицы продукции и партии.
Рассмотренный пример является ярким примером организации производства в системе «массового» производства с использованием линейно – функциональной организационно – управленческой системы.
Оплата труда рабочих, занятых в производстве продукции в таких системах сдельно - премиальная.
За период 80мин предприятие производит 10 единиц готовой продукции.
Ф.О.Т. рабочих, непосредственно занятых в производстве продукции составляет 16у.е.
Стоимость 1 мин – 0,2у.е.
В рассматриваемом примере стоимость единицы изделия производимого операторами составляет – 0,4у.е.
 
5.2.2.Рассмотрим пример создания потока единичных изделий по производству добавленной ценности в продукции «БУДУЩЕГО»  (как должно быть) или «ПОСЛЕ».
 
Организация производства (размещение) оборудования в системе «бережливого производства» организовано по принципу «производственных ячеек», объединяющих между собой работников различных функциональных подразделений, производящих конкретную продукцию. В «производственных ячейках» оборудование размещается буквой „U“ или „L“ с целью:
• максимально сократить расстояние между предыдущими и последующими операциями,
• обеспечения возможности взаимопомощи операторов в «производственной ячейке»,
• оптимизации потока единичных изделий по созданию добавленной ценности в продукции.
Для того чтобы оценить количественно – качественные показатели в системе «бережливого производства» заполним таблицу.
Таблица №5 Количественно – качественных показателей по производству партии продукции в потоке создания ценности «БУДУЩЕГО»  в системе «бережливого производства».

 
Приведенный пример является наглядным доказательством того, как за счет пере проектирования размещения оборудования согласно потока единичных изделий по производству добавленной ценности в готовой продукции можно:
• - повысить производственную мощность производства продукции,
• - снизить себестоимость производства продукции (снизить затраты),
• - повысить производительность производства продукции,
• - повысить качество производимой продукции,
• - уменьшить срок производства 1- го продукта,
• - сократить время производства партии продукции,
• - повысить производственный ритм производства продукции,
• - регулировать количество используемых ресурсов (операторов) при производстве продукции в зависимости от такта спроса, т.о. поддерживая постоянным показатель себестоимости единицы продукции.
Выводы:
Все выше перечисленные показатели относятся к качественным показателям, которые влияют на количественные показатели оценки эффективности ф.х.д. предприятия. Улучшить качественные показатели, а значит, и повысить эффективность ф.х.д. предприятия можно используя инструменты и методы бережливого производства.
В завершении можно рассмотреть еще один пример, как за счет использования инструментов и методов бережливого производства сократить время производства первого продукта, а соответственно и ритм производства.
Если на входе каждой последующей операции создать необходимый (экономически обоснованный запас)  изделий, то при необходимости производственный цикл производства 1 – го готового продукта можно довести до времени производственного цикла последней (ключевой) операции. В рассматриваемом примере за счет запасов 1 – ый продукт можно произвести через 2 – е минуты после начала производства.

Влияние изменения качественных показателей, связанных с внедрением инструментов и методов бережливого производства, на изменение количественных показателей, влияющих на эффективность ф.х.д. предприятия рассмотрим с помощью методов CVP – анализа (объем, затраты, поставки) и оценки нормо - часа операторов, задействованных в производстве продукции в следующей работе.