Общественная гражданская служба

В многофункциональном городском культурном центре (ГКЦ) «Ковчег» в течение нескольких лет проводится опытно-экспериментальная и проектно-исследовательская работа по внедрению международных стандартов менеджмента качества ISO 9000:2000 и   ISO 9001:2008. Целью этого долгосрочного эксперимента является создание и развитие инновационного института общественной гражданской службы (ОГС), повышение эффективности и результативности творческой, культурно-просветительской деятельности организации и её конкурентоспособности на рынке социальных услуг и культурно-досугового обслуживания населения, интенсификация процессов социализации творческой личности.

Понятие общественной гражданской службы – своеобразное «ковчеговское» ноу-хау. Под ОГС мы понимаем добровольное, на общественных началах (т.е. альтруистическое, безвозмездное, неоплачиваемое) исполнение определённых полномочий в органах управления общественных объединений (организаций, движений, учреждений и др.) – по аналогии с деятельностью федеральных и региональных органов государственной власти и местного самоуправления, руководящих (выборных) и аппаратных (назначаемых) работников системы государственной гражданской и муниципальной службы, получающих за свою работу материальное вознаграждение (по статье «Административные расходы» федерального, регионального, муниципального бюджета).

Необходимо отметить, что в институциональной структуре гражданского общества, в сфере деятельности общественных объединений ОГС-эксперимент уникален, поскольку не имеет аналогов не только на муниципальном, региональном и окружном, но также и на федеральном и международном уровнях. Менеджмент качества – актуальная проблема для бизнес-структур, озабоченных своим торговым имиджем, социальным статусом и уровнем конкурентоспособности на рынках сбыта материальной продукции, на финансовых и сырьевых биржах. Менеджмент качества – приоритетное направление развития государственных и муниципальных учреждений и предприятий в рамках проводящейся в России административной реформы. Что же касается институтов гражданского общества, то вопросы менеджмента качества, конкурентоспособности на рынках сбыта духовной продукции никогда ранее не акцентуировались в ранге стратегических или даже тактических, программных и уставных целей и задач общественных объединений. Причём, не только в нашей стране, но и нигде в мире.

Опытно-экспериментальная и проектно-исследовательская работа по институционализации общественной гражданской службы осуществляется в «Ковчеге» поэтапно, опциями.

I этап – аналитический (продолжительность 12 мес.), на котором проводится необходимая подготовительная работа перед внедрением ISO 9000:2000 и   ISO 9001:2008:

1 опция – инвентаризация (4 мес.): анализ и оценка имеющихся материально-технических, кадровых, информационных и иных организационных ресурсов; сбор, систематизация и обобщение дополнительной информации по проблеме менеджмента качества с использованием специальной литературы, медиа- и Интернет-ресурсов;

2 опция – диагностика (6 мес.): изучение мотивации творческого роста личности, индексов культурно-досуговой и креативной удовлетворённости членов и посетителей «ковчеговских» занятий; анализ и оценка эффективности применяемых форм, приёмов, методов и технологий активизации и реализации творческого потенциала личности в «ковчеговских» формированиях;

3 опция – прогнозирование (2 мес.): обобщение инвентаризационных и диагностических данных; разработка краткосрочных и длительных перспективных прогнозов развития организации; подготовка предложений и рекомендаций по оптимизации организационной структуры.

II этап – организационный (продолжительность 18 мес.), на котором осуществляются необходимые проектно-моделирующие мероприятия по внедрению ISO 9000:2000 и   ISO 9001:2008:

4 опция – программирование (6 мес.): разработка, согласование и утверждение положений об общественной гражданской службе, об аттестации (переаттестации) и сертификации «ковчеговских» формирований и их координаторов; подготовка стандартов ОГС для секций, филиалов, отделений и должностных лиц ГКЦ; принятие типовых программ социальной реабилитации ликвидируемых формирований – «Status quo» (для ликвидантов, продолжающих свою деятельность в обновлённом статусе в помещении «Ковчега», с использованием имеющихся ресурсов) и  «Tabula rasa» (для ликвидантов, выведенных из состава ГКЦ, специфика деятельности которых предполагает обязательную государственную регистрацию или получение обязательной государственной лицензии); создание служб метрологии и стандартизации, аттестации (переаттестации) и сертификации и других органов и механизмов управления выполнением стратегической программы организации; формирование номенклатуры, квалификационных и функциональных инструкций для руководящих и аппаратных сотрудников ГКЦ.

5 опция – проектирование и моделирование (8 мес.): аттестация, экспертная оценка эффективности и результативности деятельности «ковчеговских» формирований и их координаторов; реструктуризация ГКЦ; оптимизация штатного расписания и состава Координационного совета (КС) организации;

6 опция – рефлексия и корректировка (4 мес.): изучение общественного мнения о ходе и эффективности ОГС-эксперимента; корректировка программных целей и задач организации. 

III этап – реорганизационный (продолжительность 12 мес.), на котором производится институционализация структуры управления организацией с целью приведения всех управленческих механизмов в строгое соответствие с внедряемыми ISO 9000:2000 и   ISO 9001:2008:

7 опция – реорганизация формы управления (6 мес.): переход от функциональной структуры управления к смешанной, функционально-дивизиональной структуре управления ГКЦ;

8 опция – оптимизация формы управления (6 мес.): переход к дивизиональной структуре управления, внедрение элементов программно-целевой структуры управления.

Таков алгоритм ОГС-эксперимента. Следует подчеркнуть, что накопленный нами инновационный опыт институционализации общественной гражданской службы характеризуется структурной и содержательной простотой и методологически подготовлен для повсеместного тиражирования не только в системе общественных объединений, но и в системе государственных и муниципальных организаций. Кроме того, предлагаемый нами ОГС-эксперимент фактически не требует значительных материальных затрат, базируясь в основном на имеющихся внутренних организационных ресурсах и резервах, что весьма актуально в условиях современного глобального финансового кризиса. 

Хотелось бы кратко охарактеризовать некоторые аспекты (конкретные практические шаги) «ковчеговского» ОГС-эксперимента, свидетельствующие в пользу актуальности, востребованности проводимой (пока лишь на уровне одного муниципального общественного объединения) экспериментальной работы.
В частности, на организационном этапе ОГС-эксперимента нам удалось реально оптимизировать организационную структуру «Ковчега», сократив до оптимума число «ковчеговских» формирований и штатное расписание ГКЦ. Громоздкость, тяжеловесность, неповоротливость «ковчеговской» социализирующей системы и её органов управления к моменту начала внедрения международных стандартов менеджмента качества стали настолько очевидными и тормозящими любую инновацию факторами, что без коренной перестройки организации уже было невозможно говорить о её жизнеспособности и каких-либо организационных перспективах. Во-первых, мы провели сначала тотальную аттестацию и сертификацию, а затем унификацию всех «ковчеговских» формирований: вместо 18-ти структурных подразделений (5-ти объединений, 3-х групп, 3-х клубов, 3-х обществ, 2-х ассоциаций и 2-х секций), часто дублировавших творческую, культурно-просветительскую деятельность друг друга, мы нострифицировали лишь шесть, дифференцировав их по секциям, филиалам и отделениям и, таким образом, ликвидировав проблему подразделенческой дезунифицированности. Во-вторых,  это позволило нам минимизировать количественный состав Координационного совета ГКЦ и, как следствие, сократить штатное расписание организации. 

Не реорганизационном этапе мы отошли от традиционной функциональной структуры управления, просуществовавшей в «Ковчеге» около двух десятилетий (1990-2009 г.г.) и включавшей в себя пять централизованных функциональных служб (организационно-методическую, структурную, административно-хозяйственную, по молодёжной политике, по связям с общественностью и СМИ). Каждая из этих служб имела свой персонал, внутреннее организационное построение, предполагала наличие в низовом звене непосредственных операций с материально-техническими, кадровыми, информационными и иными организационными ресурсами. Все службы обладали фактически равным статусом и возглавлялись соответствующими координаторами (заместителями директора ГКЦ). При этом ответственность за конечный результат нёс только высший координатор (директор ГКЦ), он же единственный охватывал в целом все функциональные сферы управления и обеспечивал межфункциональное руководство. Налицо недостатки функциональной управленческой модели, среди них: притупление конкурентоспособности организации на рынке социальных, культурно-досуговых услуг населению; неизбежная перегрузка высшего руководства, вынужденного вмешиваться в решение как крупных, так и мелких межфункциональных проблем; снижение темпов, оперативности принятия стратегических и даже тактических решений, что приводит к деволюции, тормозит перспективное развитие организации; усиление «ведомственного» взгляда каждого функционального координатора на проблемы организационного развития с позиции только своей, узконаправленной функции и, как явно негативный результат, отсутствие необходимых условий для воспитания нового поколения руководителей и специалистов, способных подходить к делам организации с широких менеджерских позиций.

Отказавшись от консервативной управленческой модели (функциональной структуры управления), мы осуществили поэтапный переход сначала к модернизированной управленческой модели (смешанной функционально-дивизиональной структуре управления), затем к инновационной управленческой модели (интегральной дивизионально-программно-целевой структуре управления). Во-первых, мы вывели из состава КС организации всех координаторов секций, филиалов и отделений, наделив их самостоятельностью в решении организационно-методических, структурных и административно-хозяйственных вопросов жизнедеятельности. Каждое из этих автономных подразделений «Ковчега» отныне разрабатывает годовые планы, детализирует общеорганизационную стратегию, конкретные проекты деятельности, а также расчёты подразделенческих потребностей в ресурсах. Корректировка и перерасчёт плановых мероприятий осуществляются теперь не на общеорганизационном уровне, а в группе подразделений (или, как принято говорить в менеджменте, «group of divisions»), где полностью сосредоточивается ответственность за эффективность и результаты деятельности. Таким образом, каждое самостоятельное подразделение ГКЦ гораздо более, нежели при функциональной структуре управления организацией, ориентировано на максимизацию творческих достижений и завоевание позиций на рынке социальных, культурно-досуговых и креативных услуг населению. С целью минимизации возможных естественных противоречий децентрализации, неизбежно связанных с переходом к дивизиональным управленческим формам, нами были предприняты следующие меры: 1) высокий уровень централизованной координации работы  group of divisions с помощью общеорганизационных служб; 2) прямое подчинение работы group of divisions требованиям рыночной конкурентоспособности в сфере творческой, культурно-досуговой деятельности с помощью целевых программ; 3) минимальная интеграция деятельности group of divisions. Нужно подчеркнуть, что перечисленные подходы достаточно успешно применяются в крупнейших транснациональных корпорациях, таких, например, как «IBM» (общеорганизационные службы), «Xerox» (целевые программы), «Litton Industries» (интеграционный минимум).

Помимо децентрализационных мероприятий, мы сформировали Координационный совет ГКЦ по программно-целевому принципу, для чего провели внеочередное общее собрание организации и избрали на основе тайного голосования  7 членов КС с правом решающего голоса, не привязанных к  управлению group of divisions. На своём первом заседании они выбрали председателя и ответственного секретаря (в ранге заместителя председателя) КС; остальные 5 членов КС возглавили целевые программы: «Литературное творчество», «Музыкальное творчество», «Экологическое творчество», «Концертная деятельность», «Просветительская деятельность».

При Координационном совете «Ковчега» были созданы две  общеорганизационные службы: 1) кадровая служба, включающая отделы подбора и расстановки персонала (HR-отдел, human resources), метрологии и стандартизации, аттестации и сертификации; 2) коммуникационная служба, включающая отделы связей с общественностью (PR-отдел, public relations) и органами власти (GR-отдел, government relations), информационных технологий  (IT-отдел, information technologies).
Анализируя промежуточные результаты проделанной нами в течение нескольких лет эффективной работы в рамках ОГС-эксперимента, нужно заметить, что реорганизованный и оптимизированный ГКЦ является сегодня одним из авторитетнейших  общественных творческих объединений в муниципалитете, на Дону, в Южном федеральном округе. О высоком уровне КПД, о результативности социализирующей деятельности «Ковчега» и «ковчеговцев» постоянно рассказывается не только в средствах массовой информации и коммуникации разного презентативного статуса, но также в двух «ковчеговских» Интернет-блогах, созданных нами в процессе внедрения описанных выше международных стандартов менеджмента качества: http://blogs.mail.ru/mail/gkc-kovcheg-ru61/ (инфо-блог «Формула успеха», в котором представлена и анализируется как общеорганизационная деятельность, так и работа group of divisions) и  http://blogs.mail.ru/mail/gkc-kovcheg-ru161/ (имидж-блог «Презентация творческой личности», где даются творческие портреты «ковчеговцев» и друзей «Ковчега»).