ИТР Управления железной дороги и компьютеры

Я работаю в Управлении железной дороги. И работа моя связана с компьютерной техникой и тем, что там установлено. Здесь я попытался изложить некоторые свои мысли по этому поводу. Эти мысли на работе, к сожалению не были услышаны...
----------------------------------------------------
В наше время практически на каждом рабочем месте в Управлении железной дороги стоит компьютер. И это правильно. С помощью этого современного средства гораздо проще и быстрее выполнить ту или иную работу. Скажем, напечатать текст в текстовом редакторе гораздо эффективнее, чем на печатной машинке или просто ручкой. Но действительно ли компьютерная техника работает эффективно? К сожалению, приходится признавать, что это не так...
Чаще всего работа ограничивается очень медленным набором текста и получением документов по электронной почте. И когда случается что-то непонятное, сотрудники не утруждают себя попытками самим разобраться, а звонят по телефону и смиренно ожидают прихода специалиста. А причина его вызова - неожиданно появившееся на экране сообщение типа "Операция успешно закончена. Для продолжения нажмите кнопку ОК". А чуть ниже и эта самая кнопка. А на все предложения повысить эффективность работы на компьютере, ответ один: "А я не программист, мне это не надо". А в результате теряется рабочее время, медленнее обрабатываются документы и, как следствие, раздувается штат.
Каковы же основные причины того, что компьютер не повышает эффективность работы сотрудников, а чаще всего понижает ее. Причины следующие:
1. компьютерная техника работает медленно, а иногда зависает;
2. отсутствие навыков и приемов эффективной работы у сотрудников;
3. отсутствие знаний у сотрудников, откуда можно взять ту или иную оперативную информацию, то есть отсутствие знаний возможностей информационных ресурсов, официально работающих на железной дороге;
4. отсутствие так называемой малой автоматизации, т.е. маленьких программ (макросов), значительно повышающих скорость обработки рабочей информации;
5. отсутствие специальных программных разработок (информационные и автоматизированные системы), повышающие эффективность работы, как отдельных сотрудников, так и службы и даже дороги;
6. потеря времени на подготовку отчетных позиций для руководства по причине неумения последними получить те же самые отчеты из уже разработанных информационных и автоматизированных систем.
Предположим, что по каждой из 6 перечисленных причин сотрудник теряет в среднем 1 мин. в час, т.е, в общей сложности 6 мин. В сутки (8-часовой рабочий день) получается 6 ; 8 = 48 мин. В месяц (22 рабочих дня) 48 ; 22 = 1 056 мин., т.е 17 час. 36 мин. Предположим, что в Управлении работает 1 000 чел. ИТР. В общей сложности потеря составит 1 056 ; 1 000 = 1 056 000 чел./мин., т.е. 17 600 чел./час. или 2 200 чел./дней или 100 чел./мес. Иными словами 100 человек в Управлении как будто бы и не работают. При средней зарплате 15 000 руб. это 1 500 000 руб. в месяц или 18 млн. руб. в год. В рамках сети дорог это будет около 200 млн. руб. в год. Вот так минуты выливаются в миллионы руб.
Конечно же, теряется не минута, а гораздо больше. Значит и убытки тоже более значительные. Можно ли снизить эти убытки? Да, можно. Давайте посмотрим, что можно сделать по каждому из 6-ти пунктов.

1. Компьютерная техника работает медленно, а иногда зависает.
Причины таких событий следующие:
Во-первых, компьютер требует еженедельного или хотя бы ежемесячного ухода. Естественно, небольшой отдел в ИВЦ физически не сможет обойти все компьютеры и провести профилактику программного обеспечения. Выход один - научить и заставить делать профилактику ПО самим пользователям. Тем более, это совсем не трудно.
Во-вторых, компьютерная техника не всегда соответствует по техническим параметрам установленному на него программному обеспечению. Для обеспечения такого соответствия полезно будет составить реестр компьютерной техники и программного обеспечения. В первом указывать существующие технические параметры, а во втором - требуемые. И когда оформляется заявка на подключение к тому или иному информационному ресурсу, необходимо проводить контроль соответствия и, при необходимости, повышать технические характеристики или даже проводить замену компьютера. Такая проверка сейчас выполняется в рамках специальных информационных ресурсов, с внедрением новых функциональных возможностей данная процедура упростится.
В-третьих, различные резидентные задачи (антивирусы, ресурсы безопасности) активизируются и занимают системные ресурсы. Ну, тут вряд ли что можно сделать Безопасность - очень важный аспект. Единственно, что можно попробовать изменить расписание активации (скажем, в обед) и попробовать провести оптимизацию работы ресурсов безопасности.
Ну и, естественно, в службе должен быть человек, сотрудник, к которому любой пользователь смог бы обратиться по любому возникшему у него вопросу, касающемуся компьютера.

2. Отсутствие навыков и приемов эффективной работы у сотрудников.
Здесь кроме активного обучения ничего придумать нельзя. Кроме разве включения в план ежегодной переаттестации вопросы по знанию компьютерной техники и программного обеспечения.
Проводить обучение сотрудников служб мог бы ИВЦ на базе своих учебных классов, но в службе обязательно должен быть специалист, координирующий данную работу. Можно попробовать проводить практику проведения так называемых внутренних курсов, т.е. обучение сотрудников службы или другой структуры дорожного уровня силами самой службы. Но, опять же, кто-то это должен делать.

3. Отсутствие знаний у сотрудников, откуда можно взять ту или иную оперативную информацию, то есть отсутствие знаний возможностей информационных ресурсов, официально работающих на железной дороге.
Как и в прошлом пункте, здесь, кроме обучения, придумать ничего нового нельзя. Можно, да и нужно, выпускать подробные руководства. Но, это не всегда эффективно. Скажем, подробное руководство по такой системе как ЕК АСУ ФР займет несколько томов.. Найти в этом труде нужную информацию - непосильная задача.
Проводить обучение всех пользователей в ИВЦ, тоже не совсем эффективно. Скажем, пришел новый сотрудник. Не будет же ИВЦ проводить обучение для одного пользователя. В этом случае - новоиспеченный сотрудник обращается со своими вопросами к тем, кто знает, как работать с этим информационным ресурсом, чем отвлекает их от работы. Так не проще ли ему обратиться к специально выделенному сотруднику, который владеет знаниями по всем используемым в хозяйстве информационным ресурсам и в обязанности которого и входит проводить обучение вновь прибывших сотрудников.

4. Отсутствие так называемой малой автоматизации, т.е. маленьких программ (макросов), значительно повышающих скорость обработки рабочей информации.
Сначала, что такое макрос. Скажем вопрос снабжения - формирование квартальной заявки. Предположим, в хозяйстве 5 линейных предприятий. Каждое из них присылает свою заявку. Задача снабженца службы - сформировать заявку по хозяйству. В заявке, допустим, 1 000 позиций. Вся заявка разбита на темы, по каждой теме подводится итоговые цифры. Т.е., простым копирование вопрос не решишь. Да еще линейные предприятия присылают в разном виде (хорошо хоть, что в одном формате Microsoft Excel). Да еще нужно учитывать остатки. И нормативы неплохо бы учесть Снабженец осуществляет перенос вручную, т.е. берет и ручками каждое значение переносит из заявки линейного предприятия в заявку по хозяйству. И сидит до часов 20-22 в течении недели.
Если же написать небольшую программку (макрос на Visual Basic for Applications), то на перенос данных с одного предприятия уйдет не больше часа. И это уже с учетом и остатков и нормативов и еще чего угодно. Такой макрос пишется в течении рабочего дня или менее.
Осталось только найти исполнителя. ИВЦ за такую работу не возьмется. Не потому что не сумеет. Сумеет. Но практически ежедневно в этих макросах придется что-то менять. Т.е., сотрудник ИВЦ (да и не один!) будет сидеть только на этой работе. Выгодней иметь такого специалиста в службе. Или, хотя бы одного на несколько небольших структурных подразделений дорожного уровня.

5. Отсутствие специальных программных разработок (информационные и автоматизированные системы), повышающие эффективность работы как отдельных сотрудников, так и службы и даже дороги.
Кажется, неверно указана причина. Официальных информационных ресурсов на каждой дороге более сотни (а может, и не одной сотни). И вроде все уже есть. Но это как в магазине - обилие товаров, все есть, кроме того, что нужно.
А это происходит потому что, разработчики работают, можно сказать, вслепую. Кто, кроме специалистов (движенцев, вагонников, путейцев и т.д.) может знать, что им нужно? А объяснить разработчикам, грамотно поставить задачу, разработать экранные формы, описать поля баз данных и пр. не могут. Ну, не обладают специалисты необходимым минимумом знаний для разработки технического задания (техно-рабочего проекта) на разработку или развитие (изменение) информационного ресурса. Вот и плодятся информационные системы, в которых есть вся необходимая информация и разработаны экранные и отчетные формы, а для использования непригодна...
Решение этой дилеммы заключается в том, чтобы в хозяйстве был такой своеобразный переводчик, т.е. сотрудник, который и в хитросплетениях хозяйства разбирается, и с программистами и системными администраторами говорит на одном языке. Тогда у нас информационные ресурсы станут такими, что ими будут все пользоваться добровольно и с охотой, а не из-под палки. А для того чтобы повысить эффективность такой работы, следует дать этому сотруднику-переводчику полномочия, т.е. наделить его властью, скажем, на уровне заместителя начальника.

6. Потеря времени на подготовку отчетных позиций для руководства по причине неумения последними получить те же самые отчеты из уже разработанных информационных и автоматизированных систем.
Для того, чтобы руководящие работники стали пользоваться информационными ресурсами, их нужно обучить этому. Но одно дело, когда, скажем начальника службы, учит инженер или технолог той же службы, который робеет перед руководителем и, грубо говоря, боится наказания, и совсем другое, когда этим занимается другой руководитель, его заместитель. Во втором случае, обучение пройдет значительно эффективнее.
Но, как показывает практика, одного обучение недостаточно. Действительно, обучился руководитель службы, берет сам отчеты из информационной системы. А более высокий руководитель, спрашивает с него по другим, рукописным, данным. Т.е., обучение руководителей должно проходить одновременно на всех уровнях руководства.

Как мы увидели, методы снижения потерь от неэффективного использования компьютерной техники существуют, осталось только руководящими указаниями начать их повсеместное внедрение.

ВАН © 02.10.2007