Под крылом офиса - 8

Часть 8. Заключительная
    Культура управления



Если в коллективе, подотчетном начальнику, обнаружено признанное неправильным мнение, то оно по определению не могло быть высказано начальником. Неправильное мнение может возникнуть исключительно по причине нерадивости подчиненных и отсутствия времени у начальника для контроля мышления подчиненных. Неправильное мнение в обязательном порядке должно трансформироваться в правильное, в чем коллектив должен усматривать полную заслугу начальника. В коллективе на этой стадии формируется убеждение, что правильное мнение начальник знал с самого начала, но просто не хотел навязывать его, памятуя о демократии в управлении.

Если же в коллективе изначально сформировано правильное мнение, то его авторство по умолчанию признается за начальником. Если начальник не высказывает своего мнения, то подчиненные должны догадываться, что начальник подразумевает правильное мнение, а их задача озвучить свое мнение, совпадающее с подразумеваемым правильным мнением начальника. Если подчиненному сразу удается озвучить правильное мнение начальника, то можно говорить о высшем пилотаже мышления подчиненного. Неправильное мнение в коллективе может исходить только от подчиненного, но если случайным образом оно прозвучало от начальника, то его надо воспринимать как правильное, но неправильно истолкованное подчиненными. 
 
Отношение к мнению и его происхождению определяет культуру управления в коллективах. Как и все ценное, культура управления это то, во что нужно вкладывать. Её нормы и ценности формируются не в речах и докладах начальников, а в конкретных действиях подчиненных и всего коллектива, ответственного за работу. В работоспособной Системе у культуры управления есть свои зубы, которыми она защищает Систему и позволяет подчиненным найти за ней свою защиту.

Если начальник видит в своих подчиненных достойных партнеров, то он допускает трансформацию подчиненными своего мнения из неправильного в правильное, чем подчеркивается общность интересов в коллективе и подчинение их единой, конечной цели. Такой подход формирует корпоративную культуру управления.  Как и владельцы Системы, подчиненные оценивают каждое решение начальника об увольнении, принятии на работу, корректировке проблем, вознаграждении и продвижении по службе. Их реакция на это обычно обнаруживается в замечаниях типа «справедливость моего начальника» не знает границ. В подтексте таких разговоров обычно проявляется сила и правомерность корпоративной культуры. Системы с корпоративной культурой управления являются более привлекательными как для партнеров, клиентов, так и потенциальных квалифицированных работников.

Начальник, а им, как ни странно, может быть тип «Железной леди», в целях нормального  функционирования офиса неукоснительно придерживается политики "Без вмешательства!" Общая тема разбивается на отдельные участки и к  каждому квалифицированному подчиненному прикрепляется своё место, где он - полновластный хозяин. начальник вправе, но не пытается давать указания, свою задачу он видит в том, чтобы виртуально видеть ход решения проблемы, реально перемещаться в офисе  вокруг всего и всякого и «убирать мебель с дороги» для того, чтобы его подчиненные могли без помех делать дело, порученное Системой.

Приведём пример такой организации дела. Скажем,  Подчиненный 1 вступил в спор с Подчиненным 2 по поводу сути очередной примочки. Они могут бесполезно пытаться состыковать свои участки, безрезультатно обсуждать возникшую проблему, и, в конце концов, ничего не добившись, на коленях ползти к Начальнику за готовым «рецептом». Итак, сорганизовалось стихийное совещание из 3-х квалифицированных персон: Подчиненный 1, Подчиненный 2 и Начальник. Кто из них знает о проблеме меньше всех? Естественно, Начальник, потому что проблему он видит только в целом и игнорирует детали, интересующие обоих Подчиненных. Исповедуя корпоративную систему управления, Начальник отказывается принимать окончательное решение. При прочих равных условиях, он меньше всех знает о проблеме. Начальник, может уточнить отдельные вопросы, что он к удовольствию обоих Подчиненных и делает, и заставляет  их к обоюдному возможному неудовольствию решать проблему самим, к чему  они, в конце концов, и приходят. При этом они находят самое оптимальное и выгодное решение.

Подчиненные 29 западноевропейских государств уверенно считают, что ими исповедуется корпоративная культура, и залогом для неё является высокий уровень демократических свобод в их странах. Партнерская атмосфера также присуща странам с более высоким уровнем дохода населения. Корпоративная культура может портиться. Причиной может быть сам успех, потеря любознательности и стремления к переменам, как у начальников, так и подчиненных, снижение  исполнительской дисциплины, неудачно выбранный курс, появление руководителя, преисполненного чувством собственной значимости и чуждого корпоративному стилю.

Для других, как правило, восточных и постсоветских стран характерна авторитарная культура управления, когда в коллективе формируется только одно правильное мнение, которое обязательно должно совпасть с иным и некоторым "подразумеваемым", а именно, мнением начальника. Авторитарный стиль связан с чрезмерным преувеличением роли начальника, который обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа.

При авторитарной системе  части общего дела обычно  ничьи, общая проблема разбита на участки, которые для подчиненного являются местом  «вахтового» метода работы.  Начальники типа «Помпадур» или «Болван» с удовольствием суют свой нос в каждый «стряпающийся пирог», раздавая указания и не заботясь при этом об их продолжении и соответствию делу.

Такой стиль управления можно назвать «Увидел и забыл», потому  что начальник может появляться на горизонте вероломно, отдавая глупые распоряжения без какого-либо предварительного размышления и не проявлять интереса к теме неопределённое время. Иногда его исправления могут быть полезны, особенно в части нахождения  грамматических и орфографических ошибок, в остальных случаях они демонстрируют только полное непонимание того, что происходит в делах Системы. Несколько позже, на совещаниях внутри Системы можно услышать, что разработанная под управлением начальника тема не совсем вписывается в общее дело из-за того, что когда-то была отредактирована без всякого понимания сути. С этим нельзя было не согласиться, потому что тема была обработана методом "Увидел и забыл". Блин на наши головы!

Всё же при своих недостатках авторитарная система позволяет в краткие сроки мобилизовать ресурсы и направить их в требуемом направлении, но при возникновении ошибок отмечаются очень большие издержки. Авторитарная культура практически повсеместно используется в странах развивающегося мира.
Стиль авторитарного управления "Увидел и забыл"  в Системе, особо увлеченной политическими играми, превращается в худший вариант управления по схеме " Я – начальник, ты - дурак ". Этот стиль совершенно неприемлем в достижении эффективности управления, он раздражает подчиненных, он заставляет лицо, обычно это начальник, владеющее минимальной информацией, принимать часто важные решения, и данный стиль  мешает  Системе использовать таланты подобранных ею людей. Если Система умудрилась нанять самых лучших, самых талантливых, то она проматывает потрясающий людской потенциал в самые короткие сроки.

Когда же схема управления "Я – начальник,  ты - дурак" приемлема?  Она, например, может пригодиться, если Система представляет собой команду специалистов низкого уровня,  занятых разработкой простых тем и которых нужно пасти. Что-то вроде бичей, привлеченных к очистке пляжей от выброшенных на берег и гниющих водорослей.

Но эта схема считается незаменимой во время критических периодов в существовании Системы, а ими могут быть война, стихийные бедствия, чрезвычайные обстоятельства. В таких ситуациях требуется мобилизация всех имеющихся ресурсов в самые кратчайшие сроки. На всю Систему в этом случае должна распространяться строгая вертикаль власти, когда решение, принятое сверху, неукоснительно и без проволочек перемещается до низа, заставляя каждого своевременно и в нужном направлении включаться в работу. Что произойдет в худшие для Системы годы, если подчиненные, памятуя о корпоративной культуре и стиле «Без вмешательства!», начнут каждый по-своему оценивать спущенное решение и принимать действия, идущие вразрез с общей установкой? Наступит крах Системы, её уже можно будет не завоёвывать, а просто по-русски «закидать шапками».