Пиво и ДЕЛОкратия

«Бочкарёв» - «Неineken»

Когда в 2002 году я впервые приехал в редакцию «Дуэли», я между прочим сказал Ю.И.Мухину: «Хочу написать о нашем заводе. Там у нас работал один англичанин – настоящий делократ.» Ю.И.Мухин одобрил: «Напиши». Прошло более 6 лет. Я несколько раз пытался выполнить обещание, писал черновики – и выбрасывал. Получалось что-то вроде собрания анекдотов, смешанных с хвастовством. Теперь, когда прошло много времени и произошло достаточно много событий, вижу, что надо написать. Про того англичанина-делократа и про то, как я работал вместе с ним, писать вообще не буду – пришли другие события, другие люди,  - и они, на мой взгляд, более типичны для сегодняшней России.
Пивной завод «Бочкарёв» построили два исландских бизнесмена. Они до того производили слабоалкогольные напитки, в пивном бизнесе не участвовали – рискнули и получилось. Потом завод «Бочкарёв» перекупила крупная пивоваренная компания «Heineken», начав с этого завода наступление на рынок производителей пива в России. Теперь ей принадлежат не то 10, не то 11 заводов в нашей стране, но мы были первыми.
Вообще практически все пивные заводы в России принадлежат иностранному капиталу. Производство пива приносит прибыль, поэтому компании с гораздо большим, чем у наших доморощенных буржуев, капиталом легко перекупили все пивные заводы и теперь пожинают плоды. Правда, эта прибыль на самом деле происходит за счёт продажи природных ресурсов, и мгновенно пропадёт, когда они иссякнут – но об этом хорошо написал А.Паршев, не буду повторяться, и так моя статья получится очень большой по объёму.
Всё, что я буду описывать, происходило и происходит на «Пивоварне Хейнекен» - так с небольшими вариациями мы стали называться.
Несколько лет назад  (в августе 2003 года) в «Дуэли» была опубликована огромная статья о табачной фабрике в Казахстане, которую купила крупная американская фирма «Филип Моррис». Наблюдая за происходящими у нас событиями, я всё время вспоминал ту статью – действия крупных корпораций «Филип Моррис» и «Хейнекен» оказались совпадающими до мелочей! Цитировать ту статью не буду – желающие могут найти её  в интернетовских архивах «Дуэли», да, может быть, редакция не пожалеет ещё одного номера, чтобы перепечатать её ещё раз. Статья свою актуальность не потеряла.



ГЛОБАЛИЗАЦИЯ,  TPM  И  ДРЕССИРОВАННЫЕ  ОБЕЗЬЯНЫ

Несколько лет назад в передачах TV был очень популярен сюжет об антиглобалистах. Они устраивали крупные и шумные акции протеста, приурочивая их к встречам лидеров промышленно развитых стран. Наше TV представляло антиглобалистов как молодых придурков, которым некуда девать энергию. Полагаю, большинство российских обывателей так и не понимает причин, породивших антиглобалистское движение.
Теперь, когда сюжетов про антиглобалистов на TV нет, обыватель умно рассуждает: придурки успокоились, повзрослели,  нашли себе другие забавы.
Но когда работаешь в транснациональной корпорации, охватывающей весь мир, начинаешь кое-что понимать. Я разговаривал с немцами из фирм Seeger, Buhler, Huppmann, поставлявших нам оборудование – они сущность глобализации понимают хорошо. Один из немцев говорил так: наша фирма хочет иметь прибыль побольше, это очень важно, чтобы выдержать конкуренцию с другими. Для этого она строит завод в Китае или в Бразилии, где рабочая сила дешевле. Но после этого фирма закрывает аналогичный завод в Германии, и сотни рабочих оказываются на улице. Вот где корни антиглобализма  - не в дурости и желании побузить, а в потере работы!
Я спросил немца – но ведь культурный уровень в странах, к примеру, Юго-Восточной Азии намного ниже, чем в Германии – как же можно разворачивать там технически сложные производства? Он ответил, что производство контролируют несколько постоянно находящихся там немецких инженеров, а местные жители используются как рабочая сила, которой надо выполнять достаточно простые операции. В том, что это общий закон капитализма, приходится убеждаться постоянно – мы, механики, заказываем в этих фирмах запчасти и часто видим подшипники из Малайзии, уплотнения для теплообменников из Китая и т.д.
Мой брат как-то сказал мне: а знаешь ли ты, что после второй мировой войны в ЮВА работало много американских гуманитарных, медицинских, благотворительных и религиозных организаций типа Армии Спасения? Американцы не бросают денег на ветер – они, победив тропические болезни и прежде всего малярию, создав транспортные сети, инфраструктуру,  сделали эти районы пригодными к эксплуатации и теперь пожинают плоды своей политики.
Вкладывая капиталы в Россию, иностранные инвесторы хотят получать прибыль и здесь. Они знают, что в России много народа, привыкшего пить водку, так что если переучить их на пиво, это будут, как говорил Райкин, сумасшедшие деньги! А деньги эти ещё побрякивают в карманах россиян, потому что Россия ещё продаёт нефть и газ…
Видимо, они понимают и то, что русским рабочим приходится платить больше, чем китайцам. А всё-таки приятный опыт ЮВА так хочется использовать! («Хейнекен» имеет там пивоварни и тоже хорошо ощущает прелесть тамошних условий). И они делают явные шаги по внедрению азиатского опыта в России (хотя прямо об этом никто и не говорит).
Важным шагом в приближении России к Азии является TPM, ти-пи-эм, total productional management. Переводится как «всеобщее управление производством». Идеи TPM взяты у японцев (а японцы взяли их в сталинском СССР), и перевраны на западный лад.
В Японии TPM возникло как обобщение опыта самих работников, их инициативы. Там силён корпоративный дух, для рабочего его фирма – второй дом, и иногда, когда возникали какие-то проблемы на работе, они собирались вместе после работы и советовались, как эти проблемы решать. Намечали какие-то меры, выполняли их, потом обсуждали, что получилось и т.д. TPM возникло как набор правил, позволяющих производить такую работу наиболее эффективно.
Как можно пересадить эту систему на западное предприятие, где человек находится под нажимом конкуренции со стороны безработных, где чуть что -  будешь на улице? (Кстати, и в Китае с ЮВА ситуация аналогичная: на одном из занятий по технике безопасности обучавший нас человек показал в порядке лирического отступления электротехнические приборы, производимые в Китае, и прибавил: на каждом приборе стоит номер, и в случае рекламации без разбора причин сразу увольняется китайская женщина, собиравшая этот прибор. Фирма от этого ничего не теряет – в Китае много женщин). Естественно, на Западе и в России на предприятиях, организованных по-западному, идея TPM нереализуема: её будут саботировать (ведь дополнительная оплата за этот труд не предусмотрена).
Когда на нашей пивоварне появился новый начальник производства, голландец, переведённый, кстати, в Россию из ЮВА, я ему сказал то, что написано выше. Он в ответ только улыбался. Позже я понял причину его спокойствия. Никто и не надеялся на энтузиазм – TPM внедряется в приказном порядке. А чтобы не отлынивали, все действия  регламентированы и сопровождаются  кучей бумажной отчётности – хочешь не хочешь, а что-то делать будешь. Позже мне пришла мысль оспорить TPM через профсоюз – как неоплачиваемый труд, запрещённый по Конституции. Поздно! Должностные инструкции уже так изменены, что TPM считается должностной обязанностью. В общем, удалось тихонько нагрузить людей дополнительной работой, не платя им за это ни копейки.
Когда же я сам стал участвовать в командах TPM,  для меня стала выясняться его азиатская сущность.
Работа любой команды TPM должна заканчиваться созданием инструкций для персонала. Инструкции пишутся подробные, и обязательно с картинками. Цель такой инструкции – чтобы человек, не знакомый с производством, мог бы по ней работать и справился бы с возможными проблемами. Идеологи TPM (специальная фирма, организующая этот процесс) с гордостью рассказывали, что на некоторых заводах, внедривших TPM, на полу нарисованы цепочки следов разных цветов: по одним ходит механик, по другим – смазчик, по третьим – ещё кто-то. На оборудование нанесены цветные метки, показывающие смазчику – что смазывать, механику – какой параметр проверить. Работа человека на таком заводе сводится к выполнению простейших операций по принципу: увидел – сделал.
Когда я делал одну такую инструкцию (правда, без следов), товарищ по работе, тоже старший механик, сказал: «Вот мы напишем все инструкции, всё, что знаем об оборудовании – и станем не нужны, и нас повыгоняют». Но он оказался не прав. События показали иное. Руководство завода понимало, что инструкцией живого человека не заменишь, и решило создать костяк из специалистов – старших механиков, а сменных механиков постепенно заменить на неквалифицированную рабочую силу, которая смогла бы выполнять свои обязанности благодаря инструкциям, написанным старшими механиками, и их непосредственному руководству. Ещё инструкции не были написаны и на 10%, а уже был сделан решительный шаг в этом направлении. На линиях розлива сменным механикам вменили в обязанность подменять операторов, когда те обедают или, скажем, ходят в туалет. (Предварительно смены операторов были сокращены – раньше в смене был человек, как раз подменявший товарищей в случае надобности). Поскольку в бригаде много операторов, а механик один, механики сразу превратились в наполовину операторов, причём и свою работу им не уменьшили. 10 человек квалифицированных механиков написали заявление на увольнение по собственному желанию – удерживать их не стали. Набрали на их место молодых, неопытных ребят.
О своих умозаключениях на счёт планов превращения наших работников в дрессированных обезьян я говорил многим нашим товарищам. Никто не отнёсся к ним серьёзно на том основании, что реализация таких планов в России невозможна.
Так ведь планы рождаются в штаб-квартире в Голландии, а руководители на местах, если хотят сохранить своё место и высокую зарплату, должны им подыгрывать. А знают ли в Голландии такую особенность нашего менталитета, как недоверие к начальству, особенно иностранному? Всякое нововведение всегда оценивается как направленное против рабочего человека, и хотя прямо никто никогда против не высказывается, возможности тихого саботажа и изобретательность в этом русского человека не ограниченны.
Однако, как говорится, и на самый хитрый винт существует своя отвёртка; проблема имеет решение. Прежде чем написать о нём, напишу о новом, прежде не виданном на нашем заводе явлении: о профсоюзе.

ПРОФСОЮЗ

Профсоюз на «Пивоварне Хейнекен» возник внезапно и очень быстро достиг численности 300 человек. Практически профсоюз создал один человек – водитель погрузчика Валерий Соколов. Это на счёт роли личности в истории. Что в нём есть такое, что позволило повести людей? А ведь есть что-то, ведь люди пошли! Я его тогда совсем не знал, сейчас знакомы поверхностно – я не знаю ответа на этот вопрос.
Создавшись, профсоюз поднял вопросы о повышении зарплаты, об условиях труда, о других важных для рабочих вещах. Но недаром руководитель российского профобъединения СОЦПРОФ предупреждал: западные предприниматели, хоть и не пытаются, как отечественные, задушить профсоюз грубой силой, - успешно топят его в море бесполезных совещаний, бумажек, отписок, законодательных крючков и т.д. Столкнувшись с принципиальным нежеланием администрации что-либо менять, профсоюз, воодушевлённый быстрым ростом численного состава, пошёл на резкую меру: забастовку. Причём, поскольку официальное объявление забастовки по нашим законам крайне затруднительно, суды как правило признают все забастовки незаконными, забастовка была итальянской, т.е. водители погрузчиков (основной костяк профсоюза) пригнали свои машины в ремзону, и у каждого оказалось несколько неисправностей, с которыми по правилам нельзя работать. Немногие исправные погрузчики стали ездить с предписанной правилами скоростью 5 км/час.
Процесс отгрузки продукции и перемещения грузов сразу застопорился. Руководство не знало, что делать. За руль погрузчиков сели топ-менеджеры.
Когда принималось решение о забастовке, я был в отпуске. Вышел на работу как раз в первый день, когда она началась. Для меня это было полной неожиданностью. Конечно, первый же вопрос для меня был – примкнуть к забастовке или не бастовать? С одной стороны, я не знаю причин забастовки, не знаком с её организаторами (в профсоюз я вступил сразу, но моё участие ограничивалось уплатой членских взносов), из 300 членов ПС механиков было только 3, причём из варочно-бродильного отделения – я один. Как бастовать одному? Да и забастовка-то итальянская, надо знать приёмы её проведения – от чего можно отказываться, от чего нельзя. К тому же забастовка была объявлена бессрочная – влезешь в неё, а как потом выходить? Я так и не решился бастовать – испугался, струсил.
А ведь возможность была! Как раз в этот день была остановлена на ремонт нория (ковшовый элеватор), подававшая зерно в варочный цех. Начальник производства Бауке Ван Нилен специально приходил посмотреть, не саботирую ли я работы, не примкнул ли к забастовке? Мне ничего не стоило показать ему ненавязчиво, что я работаю вполсилы; возможно, это ничего не изменило бы – ремонт производил не я один, нас было трое – но как факт давления на администрацию сгодилось бы.
Почему я так подробно останавливаюсь на этом? Я часто думаю о том, что будет, когда наступит «час Ч» для АВН. Интуиция подсказывает мне, что чинно и постепенно этот момент не наступит. Мы так и будем собирать свои 20000, когда вдруг, внезапно, в течение нескольких дней ситуация изменится так резко, что придётся действовать всеми имеющимися в наличии силами. Сигнал из центра, возможно, даже не до всех дойдёт непосредственно, как не будет времени на обсуждение и подробное объяснение планов. Люди, которым придётся действовать (возможно, это будет прямое обращение к людям, попытки управлять вышедшими на улицу толпами), будут примерно в таком же положении, как я в начале забастовки. Хватит ли решимости тогда?
Но вернёмся к тем событиям. Администрация выдержала первый удар, и начала ответные действия – гораздо более разносторонние и лучше организованные, чем действия забастовщиков. Были привлечены штрейкбрехеры – работники фирмы, поставляющей раб.силу различным предприятиям, некоторых забастовщиков убедили выйти из забастовки, пообещав небольшую премию. А потом началось массированное давление на членов ПС с целью принудить их к выходу из ПС.
Любителям выпить пива на рабочем месте намекнули, что не будут закрывать на это глаза, водителям автотранспорта дали понять, что лишат их возможностей левого заработка. Но самым сильным ударом оказалось увольнение за прогул Валерия Соколова (одновременно с ним таким же способом был уволен ещё один член месткома). Схема простая: человек просит отгул, ему говорят: «Да, конечно, потом отработаешь». А когда он выходит на работу в следующую смену, его ждёт приказ об увольнении за прогул. Представители администрации говорили потом, что Соколов не мог выйти на работу, потому что был пьян. Если это было так, то означает это только одно: Соколов подставился, а администрация воспользовалась этим, прибегнув к обману. Спустя несколько месяцев состоялась забастовка почтовых работников Петербурга; тамошнего руководителя профсоюза администрация уволила точно таким же способом. Выходит, что взаимосвязь буржуев, даже совершенно разнородных по виду деятельности, лучше организована, чем взаимосвязь рабочих их предприятий.
Соколов подал в суд на администрацию завода. Суд длился больше полугода и закончился в пользу администрации, несмотря на то, что были свидетели в пользу Соколова.
Уже после увольнения профсоюзного лидера на заводе произошла ещё одна перемена, открывшая новый период жизни предприятия (а может быть, не только предприятия) – у нас появились таджики.

ТАДЖИКИ

На самом деле мы точно не знаем, таджики это, киргизы или, может быть, туркмены с узбеками. Как-то стали их называть таджиками, так и пошло. Они появились сразу в большом количестве и стали вытеснять других работников неквалифицированного труда: перетарщиков, уборщиц, дворников, грузчиков.
Ю.И.Мухин не раз и не два высказывался по поводу вытеснения русских приезжими. По его мнению, русские испортились, зажрались, не хотят работать. Но у этой медали есть и другая сторона. Уровень жизни в бывших среднеазиатских республиках настолько низок, что приезжающие готовы работать за мизерную зарплату (в полтора – два раза меньше, чем платят нашим), поскольку даже на эти деньги могут содержать свои семьи на родине. К тому же здесь, в России, они часто находятся без прав и без знания языка, и работодатель может делать с ними, что хочет. Кроме того, работа таджиков организована в рамках так называемого «аутсорсинга», очень любимого разными ТНК. Аутсорсинг – привлечение заёмной рабочей силы, использование вместо своих кадровых работников привлечённой фирмы со своей рабочей силой.
Нашей пивоварне боссами из Голландии задана цель – увеличивать количество производимых гектолитров пива на душу работников производства. Поскольку варить больше пива, чем позволяет оборудование, невозможно – можно только приближаться к пределу, уменьшая потери из-за поломок – единственным реальным путём увеличения этого показателя является сокращение численности работников и аутсорсинг. При этом наплевать, что вместе с работниками надо кормить и администрацию фирм, производящих работы вместо своих – зато знаменатель существенно уменьшился! Кроме того, в расчёте гектолитров на человека учитывается только производственный персонал; коммерческие службы при этом не учитываются. А в результате если в 2002 г. В варочно-бродильном отделении работало 14 механиков, то теперь – 8, при том, что количество обслуживаемого оборудования значительно увеличилось. Зато отдел продаж всё растёт. Не знаю, какие помещения они занимают с тех времён, но туда они уже не вмещаются: вначале оттяпали половину помещения техотдела, потом захватили даже раздевалку механиков и переделали её под свой офис – а нас уплотнили к операторам.
Я долго ломал голову: почему так? Почему так настойчиво, даже себе в убыток, пытаются ликвидировать свои подразделения и взять вместо них чужие фирмы? У нас, к примеру, пытались ликвидировать ремонтно-механический цех – слава богу, упёрлись непосредственные руководители механической службы: остановки производства стали бы слишком большими. Одно дело, когда идёшь к токарю и он делает нужную деталь за 2 часа, другое дело, когда заказываешь её в фирме и её делают 2 недели. Но и с РМЦ вопрос не решён окончательно! И почему отдел продаж продолжает расти, когда производственный персонал постоянно сокращается?
В конце концов в голову мне пришло только одно: это происходит потому, что правила пишутся выгодные не фирме, а тем, кто пишет правила: менеджерам.  Зачем менеджерам передавать работу другим фирмам? Затем, что других фирм может быть несколько, а работу получит только одна. За это фирма всегда готова заплатить тому, кто ей работу даёт. Это так называемый «откат». А если высокомудрые менеджеры на самом верху, в Голландии (а может быть и выше – такая система практикуется везде, во всех отраслях) применяют способ работы, позволяющий иметь откаты, вполне очевидно, что этим способом могут пользоваться нижестоящие управленцы. Я не имею информации, получали ли откаты руководители «Пивоварни Хейнекен» в Петербурге – во всяком случае, такая возможность у них есть. То же и с сокращениями работающих – какой менеджер разработает систему, грозящую увольнением ему самому? А если придуман способ, страхующий от увольнения наверху – почему не воспользоваться им внизу?
Таким образом, таджики полезны для буржуев вдвойне: как дешёвая рабочая сила, и как рабсила, не принадлежащая предприятию. Кроме того, здесь ещё ощутимая экономия на социальных расходах: своему сотруднику надо оплачивать медицинскую страховку, проводить обучение, аттестации, обеспечивать спецодеждой и т.д.  – а таджик по буржуйским понятиям не совсем человек, будет ли за него платить фирма, направляющая на «Хейнекен» рабсилу – «Хейнекен» не волнует.
Когда на встрече с администрацией представители ПС потребовали отказаться от аутсорсинга, администрация ответила категорическим отказом: никогда! Иначе, мол, не выдержать конкуренции с другими фирмами в нынешних сложных условиях.
Интересна и позиция объединения профсоюзов СОЦПРОФ по этому вопросу. Наша профсоюзная организация входит в это объединение, и два наших представителя были на съезде СОЦПРОФа. СОЦПРОФ вступил в соглашение со строительными боссами (на стройках Петербурга работают исключительно таджики) по вопросам организации труда «иностранных» рабочих. Профсоюз обеспечивает снабжение рабсилой и улаживает вопросы с законом (для этого лидеры диаспор вступили в профсоюз, да и рядовые таджики тоже), а строительные боссы… как минимум, обеспечивают за счёт таджиков численность ПС и приток членских взносов. На съезде СОЦПРОФ за эту по сути резолюцию (слова, конечно, были другие, красивые) проголосовали все, кроме двух наших, которые были против.
Как можно было повлиять на администрацию и притормозить нашествие таджиков? Уже начались увольнения русских грузчиков по выискиваемым поводам, чтобы заменить их таджиками; началась подготовка таджиков в качестве водителей погрузчиков – уже несколько человек получили права. В это время шли выборы, и мы написали письмо во все участвующие партии, в котором изложили ситуацию. Ответа не последовало; но спустя несколько месяцев на пивоварню нагрянула инспекция миграционной службы. Перепуг был большой. Таджиков прятали в вагонах, запирали под замок, но всё равно чиновники нашли парочку нарушений – об этом миграционная служба прислала бумагу в профсоюзную организацию. Говорят, правда, что нарушений было намного больше и что администрации пришлось заплатить немаленькую взятку.
Потом один таджик умер на работе. С утра чувствовал себя неважно, после обеда сел на стул отдохнуть – и умер. Наш товарищ разговаривал с таджиками – они работают без выходных, а свободное время используют чтобы ещё где-нибудь подработать. А куда деваться? Зарплата маленькая, из неё ещё надо отстёгивать старшим, а детей много. У умершего таджика их осталось четверо. У нас в варочном таджики работают на загрузке сахара. Когда есть работа, они таскают мешки, когда нет – ложатся прямо там же на картон и лежат.
Когда таджик умер, наш и.о. председателя месткома Андрей Лорткипанидзе сообщил об этом руководству СОЦПРОФ и в международный союз пищевиков (IUF).  Оттуда информация пришла в штаб-квартиру Хейнекен в Голландии, а из штаб-квартиры последовал запрос в Петербург: почему о происшествии у вас мы узнаём от посторонних? Нашему начальству сделалось плохо. Они же боятся только одного: вышестоящего начальства. После окончания забастовки один из очень высоких менеджеров в непонятном порыве откровенности сказал нашим профсоюзникам: «Вы думаете, нас пугал срыв отгрузки, невыполнение плана? Чепуха. Нас пугало только одно: информация о забастовке попала в СМИ, и мы не знали, как к ней отнесутся акционеры».
На членов ПС, в особенности на лидеров, и так оказывалось давление – например, всех членов ПС-водителей погрузчиков свели в одну смену и разбавили представителями аутсорсинговой компании, не заинтересованными надрываться на работе и плохо знающими производство, что замедляет работу. В результате профсоюзная смена получает минимальные премии. Членам ПС не давали переработок: вы, мол, боретесь со сверхурочными – значит, вам и не надо. После смерти таджика давление усилилось. Был пущен слух, что ПС добивается отмены сверхурочных работ вообще и писал об этом в Голландию. В результате некоторые водители погрузчиков уже угрожали избить А. Лорткипанидзе. Один из представителей администрации заявил ему: «Нам будет неприятно, если с вами что-нибудь случится – ведь все подумают на нас».
Численность же ПС стараниями администрации уменьшилась в 10 раз, противопоставить угрозам какие-то коллективные действия стало нереально.

МОИ  ТОВАРИЩИ

В 2001 году, когда я прочитал книгу Паршева «Почему Россия не Америка», а потом и вступил в АВН, первыми людьми, к которым я обратился, были мои товарищи по работе. Несколько экземпляров книги я принёс на работу, так что все, кто хотел, её прочитали.
Возражений по существу не было. Но мои призывы всё равно повисли в воздухе. Отговорок было множество – я их и не запоминал, потому что в таких отговорках главное сама отговорка, нежелание что-то делать, а не слова, в которые она упакована. Но однажды мне удалось пробить брешь в их вязкой обороне.  Я сказал: «Вы полагаете, что кто-то сделает это за вас – наведёт порядок, наладит жизнь, посадит воров. Но кто это может быть? Неужели вы не видите, что некому браться за это дело, кроме нас? Ведь мы, рабочие – последняя надежда страны. На кого ещё ей рассчитывать? На торгашей, купи-продаев? Но у них все мысли уже настроены на то, как втюхать человеку ненужную ему вещь, на обман. Они уже ненормальные, они просто ничего не поймут. Кто ещё? Дилеры – киллеры, менеджеры и марчендрайзеры? Молодняк, тупеющий под тупую музыку? Ведь все они не имеют дела с чем-то определённым, у них нет опоры, их можно обмануть, убедить в чём угодно, и они могут трепаться о чём угодно, лишь бы платили деньги. А мы работаем с железом. Железо нельзя обмануть, его невозможно уговорить или заставить работать. Его нельзя подкупить.  Надо знать его и уметь с ним работать. Оно дисциплинирует, заставляет быть на уровне, соответствовать его требованиям.
Много ли людей осталось в России, которые могут то же самое сказать о своём труде? Нет, их почти не осталось. Никто другой не сможет так понять это дело и так его выполнить, как можем мы». Это было довольно давно, так что за точность слов не ручаюсь, передаю приблизительно. Результат был – молчание. Какое-то время никто ничего не говорил.
Потом эффект неожиданности прошёл, и вернулась ирония и отношение ко мне как к чудику и придурку, которого обдурил хитрый Мухин, который сам, небось, катается на «Мерседесе», а такие лопухи, как я…  и т.д.
Вообще я давно понял, что слова у людей не используются по казалось бы прямому назначению: для передачи информации, обеспечивающей совместные действия. Вернее, информация, передаваемая словами, давно не используется для того, чтобы изменить свои действия.
Я больше 15 лет отработал в вузовской науке, и при всех минусах этой деятельности приобрёл привычку во всяких явлениях искать их причины. К тому же я давно интересуюсь работой мозга как технического устройства. Исходя из общего взгляда на работу мозга, компьютеров, систем автоматического управления я сделал такое определение мышления: МЫШЛЕНИЕ – ЭТО ИЗМЕНЕНИЕ АЛГОРИТМА РЕАГИРОВАНИЯ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ. Это определение указывает и смысл, и причину возникновения мышления в живой природе (и в технике – если когда-либо будет создан искусственный интеллект).
Если же люди перестают использовать информацию для изменения своего поведения, то это очень плохой признак: люди отказываются мыслить. А если учесть, что человечество сумело выделиться из остальных видов живых существ и приобрести свою силу исключительно благодаря способности использовать и развивать мышление, отказ от мышления может восприниматься как признак нависшей над нами катастрофы, грозящей гибелью виду Хомо сапиенс.
Многие из моих товарищей по работе прекрасно видят, что творится в стране, и даже лучше, чем я. У кого-то есть родственники в других городах, сёлах, они часто ездят к ним, в том числе своим ходом, в автомобилях. Единодушное мнение – за пределами Москвы и Питера всеобщее разрушение, деградация, нищета. Все удивляются, как ещё там люди умудряются выживать. Начинаю подначивать – ну так давайте что-нибудь делать вместе.
Нет! Люди готовы барахтаться в своих интересишках, часто попадая в колёса бюрократических механизмов – и тогда они годами, с ослиным упорством борются, собирают бумажки, ходят по инстанциям, унижаются, теряют нервы и здоровье – и часто добиваются чего-то. Десятую бы долю этого упорства на общее дело – так нет.
И всё же у меня не поднимается рука бросить камень в своих товарищей по работе. Это неплохие люди, с ними хорошо вместе работать. Помогут всегда, а гадостей у нас нет принципиально – все работают вместе, и тот, кто будет гадить товарищам, будет отторгнут и работать не сможет. К тому же каждый заплатит за своё бездействие, и заплатит дорого, так что справедливость в этом отношении нарушена не будет. Потом – у меня взрослые дети, если меня посадят или пристукнут, они без меня легко обойдутся; подавляющее же большинство работающих рядом со мной – значительно моложе, у них дети дошкольники и школьники со всеми вытекающими последствиями.
Есть и ещё одна причина, мешающая мне ругать своих товарищей по работе. Я пошёл в АВН (а потом по такой же схеме в профсоюз) из тех соображений, что это нужное дело. При этом я прекрасно понимал, что не имею опыта и способностей к тому, что от меня будет требоваться. Я всё же пошёл, так как понимал, что поскольку умелые и знающие забились по щелям, то придётся этим заняться мне – неумелому и не знающему. К тому же, в большом деле есть много маленьких разных дел – неспособен к одному, можешь заняться чем-то другим. Я за 8 лет, что я в АВН, не завербовал ни одного бойца – не умею убеждать, характер не тот. Зато подсобную работу я делать могу – наклеить листовки, нарисовать лозунги, вот – написать статью могу.
Так же и с профсоюзом – вступил сразу, но вначале только платил взносы, а активность стал проявлять только тогда, когда увидел, что администрация начинает давить на лидеров – думал, может хоть чем-то смогу помочь ребятам.
И вот всё последнее время приходится констатировать: и там, и там – не помог, не сумел, не разобрался, не сообразил… Это и молодому неприятно, а когда тебе 55 и почти вся жизнь позади, что же получается? Прожил жизнь и остался дураком!
Я не брошу ни АВН, ни профсоюз. Не потому, что я здесь очень полезен и не потому, что хочу кому-то что-то доказать.  Просто у меня, как писал про себя писатель Гайто Газданов, всю жизнь есть странное заблуждение, что я знаю и понимаю что-то такое, чего другие не знают и не понимают. И я должен попытаться это что-то объяснить другим. Это не то чтобы был смысл жизни – но это важнее жизни. И это что-то включает в себя то, что нужно иногда поступать как нужно, а не как выгодно и безопасно. Идеальным примером и учителем для меня в этом смысле является Сократ. Он без суеты и лишних слов доказал – если по твоему алгоритму жизни ты должен умереть, значит, умри. Зато идеи Сократа живы до сих пор.
А если у человека нет такого заблуждения? Как тогда переносить бесконечные поражения и удары по самолюбию? Вот и по этой причине я не берусь кого-то ругать.

ПРИМЕНЕНИЕ ДЕЛОКРАТИИ

Я внимательно прочитал все книги Ю.И.Мухина о делократии, да и, наверное, почти все его статьи на эту тему. Меня не покидает ощущение, что что-то здесь не так. Много мелких неточностей – но это не главное. Неточности, шероховатости есть всегда, но когда есть главная идея и ты её понимаешь, это становится несущественным. А в случае с делократией я и главной идеи не понимаю. Не идёт она мне в сознание целиком – только по частям. Поскольку последние 10 лет я работаю механиком на пивзаводе, мне для понимания делократии вообще часто приходилось задумываться – а как можно было бы делократизировать работу механиков? И как-то выводы всё время расходились с мухинскими.
Главное в делократии – это чтобы труд оценивался его потребителем. Потребитель труда механика – производство. Механики ремонтируют оборудование, которое когда поломано, не даёт продукции. Цель работы механиков – чтобы как можно меньше было потерь времени из-за аварий.
Цель достигается при помощи профилактики и быстрого ремонта. Профилактический ремонт осуществляется у нас и сейчас, к примеру, на дробилках Millstar фирмы Huppmann. Раз в год, в межсезонье, мельница разбирается, меняются дробильные вальцы, подшипники и кое-что ещё. Подшипники большие и дорогие, один стоит несколько десятков тысяч рублей, на мельнице их четыре. Выбрасываются они во вполне исправном состоянии. Я спрашивал немца из Huppmann – встречались ли ему аварии по причине поломки подшипников? Он ответил: да, если мельницы не ремонтируются 3-4 года.
Почему же тогда выбрасывают вполне пригодные к эксплуатации дорогущие детали? Поломки – процесс случайный, происходят с какой-то вероятностью. Может несколько лет не быть поломок, а может произойти авария в первые месяцы. Поверхность вальцов снашивается, поэтому вальцы нужно менять раз в год и восстанавливать на заводе – заодно меняются и подшипники. Сейчас, как известно, кризис, производство упало. Я предлагал руководству – давайте не будем делать ремонт мельниц в следующем году, сделаем через год. Указанная в документации наработка между ремонтами будет в пределах нормы. Это будет изрядная экономия. Никто не согласился – в бюрократической системе если в течение второго года случайно произойдёт авария, то виновным будет считаться тот, кто дал указание отменить ремонт.
А что в этом отношении меняется при делократии? Если механик будет отвечать за аварии рублём, можно не сомневаться: он настелет соломки везде, где есть самая минимальная возможность упасть. Это значит, что планово-предупредительный ремонт станет всеобщей нормой, сроки межремонтной эксплуатации будут постоянно уменьшаться, будет списываться огромное количество вполне работоспособного оборудования.
При этом, конечно, механик будет тратить огромные деньги на запчасти. Ну и что? Деньги на запчасти берутся от общего пирога – из прибыли предприятия. Эти деньги несравнимо больше зарплат всех механиков.(К примеру, я посмотрел в складской отчётности – один я израсходовал за 10 месяцев запчастей на 2 миллиона рублей; на линиях розлива расходы ещё больше). Если вы дадите им право самим распоряжаться этими деньгами – они, естественно, вообще не будут покупать запчасти, за пару месяцев получат эти деньги в виде зарплаты, которую сами себе и установят, и уволятся с завода. Полученного хватит на всю оставшуюся жизнь, а что там будет с предприятием – какое мне дело? Я там больше не работаю.
Поэтому бюджет на запчасти всегда будет устанавливаться хозяином завода и тратиться строго по назначению. Но ни один руководитель не знает оборудование так, как знает его механик! Если механик будет настроен на увеличение расходов на запчасти, как руководитель сможет понять, требование обосновано или нет? Ю.И.Мухин описывал ситуации, возникавшие в ходе создания советской атомной бомбы. Там Л.П.Берия должен был принимать решения, ничего не понимая в существе дела. У него ситуация была на порядок сложнее, и, как пишет Ю.И.Мухин, Берия справлялся. А как? В глаза, что ли, заглядывал – бегают они или нет?
Да и к тому же при отказе купить деталь для механика руководитель не сможет ругать механика, если произошла авария из-за этой детали и её нечем заменить.
Аналогичная проблема есть и сейчас. Фонды на запчасти выделяются сверху, механики всегда недовольны, т.к. на всё денег не хватает, но выкручиваются, как могут.
В этом вопросе, кстати, проявляется ещё одна неисследованная особенность делократии: при ней очень большую роль в организации дела начинает играть личность организатора. Бюрократический способ при помощи инструкций усредняет всех, заставляя действовать одинаково. В делократической системе вся работа будет определяться характером организатора.
Даже сейчас – у меня, скажем, характер пофигистский, я запчастей заказываю мало. В случае же аварии приходится суетиться, прибегать к различным самоделкам, иногда бывают довольно большие простои. Зато на складе моего барахла не так много – а это омертвлённые, выведенные из оборота деньги. А мой товарищ, старший механик соседнего цеха, более педантичен, закупает запчастей гораздо больше. Здесь наоборот – склад забит, зато аварии ликвидируются быстро и без проблем. Что лучше? Лучше то, что подходит тебе по характеру, в чём ты лучше ориентируешься, разбираешься.
А здесь зарыта проблема: делократическая, неформальная организация, построенная человеком под себя, очень плохо работает, когда по какой-то причине на место этого человека приходит другой. Не секрет, что замена хорошего руководителя часто приводит к разрушению всей созданной им системы – возьмите хоть СССР после Сталина.
В делократии по Мухину есть ещё одна вещь, с которой я категорически не могу согласиться. Он неоднократно заявлял, что по-делократически будет так: если на заводе работает 100000 человек, надо сделать так, чтобы это были 100000 хозяев.
Опять же возьмём механиков. Отчасти каждый хозяин – например, хозяин выдаваемого ему инструмента. Но уже сложный инструмент – большие съёмники, домкраты, электроинструмент, мультипликаторы, увеличивающие момент силы – по одному на отделение. Это, конечно, не проблема – можно установить отношения как между колхозами и МТС. Будет один человек, который купил данный инструмент, и остальные у него арендуют за деньги. Но нужно ли? По своему опыту работы я знаю, что если человек хозяин, он своё хозяйство бережёт, это так, но он и не даёт другим этим хозяйством пользоваться. И человек, если он почуял себя хозяином, будет хозяином во всём – такова психология. Вначале человек под влиянием обстоятельств выбирает модель поведения, а потом модель поведения затягивает человека. Начни с аренды инструмента друг у друга – придёшь к полной обособленности и конкуренции.
Недавно сменённый генеральный директор говорил: если вы скажете, что работу, которую вы делаете вдесятером, вы будете выполнять ввосьмером – я с удовольствием пойду вам навстречу, а зарплату уволенных разделю на оставшихся. Он это говорил не из-за делократии, а из-за гектолитров на человека, но  делократы будут рассуждать именно так. Другой человек, товарищ по работе, будет восприниматься как конкурент. Если сейчас я могу у любого механика с любого участка попросить инструмент, если у меня нет, и никто не откажет – то в делократической системе мне скажут: дорогой, купи себе инструмент сам, если он тебе нужен.
Да что инструмент! Когда я только начал здесь работать, я испытывал трудности, поскольку полностью сменил вид работы – до этого я был радиоинженером, научным сотрудником, электриком, а про механику знал только то, что преподавали в институте – в сильно урезанном виде, как всегда делалось на радиотехнических факультетах. Когда у меня возникала задача и я не мог её решить, я шёл к товарищам и спрашивал совета. Никто не отказывал. А когда у меня было 2 – 3 варианта, уже было на что опереться, чтобы придумать что-то своё, если ни один из предложенных вариантов сразу не подходил.
Вот эту артельность, взаимопомощь, доброжелательное отношение я очень боюсь потерять.
Я по рассказам знаю, что происходит с людьми, попадающими в обстановку голой конкуренции. Например, среди торгашей. Моя дальняя родственница, муж которой работал в торговле все последние годы, сказала о торгашах: среди них же половина ненормальные! Я сказал об этом старому товарищу, работавшему старшим менеджером в бюро по недвижимости, и он грустно ответил: «Наполовину? У нас такие все». Он же сказал, что по данным американских исследователей агент по недвижимости может плодотворно работать 1,5 года, а затем выдыхается и работать уже не может – его надо выгонять и заменять другим. Особенно это верно, если человек хочет быстро заработать денег, чтобы решить свои проблемы. Вот что происходит с человеком, когда обстоятельства заставляют его противопоставлять себя другим людям.
Я по книгам Мухина и по небольшому личному общению сделал вывод, что Мухин в большой степени индивидуалист. Поэтому он коллективный дух недооценивает. А зря. Даже буржуины всё время говорят о коллективном духе, сколачивании команды (team building), правда, получается это у них по-уродски, лицемерно, потому что коллективный дух и буржуазно-индивидуалистическое мировоззрение несовместимы.
Но делократия – это мечты и перспективы, а сейчас господствует бюрократия, появления которой только усилились при наступлении кризиса.

КРИЗИС

Должен признаться, пишу я медленно, и в результате события меня обгоняют. Пока я писал предыдущие главы, два профсоюзных активиста уволились с завода, таджики при более близком знакомстве оказались узбеками, нам поменяли директоров: нашего спровадили на завод им. Степана Разина, а директора оттуда перевели к нам. Профсоюз СОЦПРОФ тихо умер, зато расцвёл профсоюз АПК, куда все мы – остатки СОЦПРОФа – и перешли. А главное – наступил кризис.
О причинах кризиса писалось много, в том числе и в «Дуэли». В магазине «Делократ» я купил неплохую книгу Н.Старикова «Кризис. Как это делается». В этой книге автор открывает роль Федеральной Резервной Системы США в возникновении кризиса. По его же образному сравнению, ФРС вначале надувала шарик, а потом проткнула его иголкой.
Правда, в изложении автора есть пара недостатков. Один из них – он хоть и доказывает вполне убедительно, что ФРС надувала финансовый пузырь, но ни разу не обмолвился, что создала-то пузырь не она! Да и непосредственно надували другие – она лишь способствовала этому.
Финансовый пузырь есть неотъемлемая часть капиталистического способа производства! И хоть это не в тему моей статьи, кратко, тезисно, постараюсь это доказать.
1. Основная функция денег – обеспечивать товарообмен. Эта функция настолько важна, что возможно в качестве денег пользоваться вместо реальных ценностей условными – например, крашеными бумажками. Лишь бы их не было больше, чем необходимо для товарообмена, иначе они обесценятся.
2.Но это не единственная функция денег! При всех способах производства, кроме социализма-коммунизма, деньги – это способ накапливать богатства. При капитализме, как указывал Маркс, не деньги являются средством для производства товаров, а товары становятся средством для производства денег.
В качестве богатства деньги должны обладать реальной ценностью – какой смысл убиваться за мешки крашеной бумаги, которая ничего не стоит? Но реальных ценностей не хватает – даже искусственно созданных, вроде картин старых мастеров и приравненных к ним мазил-абстракционистов. Приходится делать вид, что бумага представляет собой истинную ценность -  а куда деваться?
3. Помимо государств, берущих в свои руки печатание бумажных денег (а также частной конторы ФРС, печатающей доллары США), существуют частные организации, создающие мнимые, не являющиеся реальными ценностями деньги. Это банки и биржи.
4. Основное капиталистическое использование денег – вложение их в производство с целью получения денег в большем количестве. Деньги приходят к капиталисту в тот момент, когда его товары покупаются на рынке. Но в бесплановом капиталистическом хозяйстве каждый производит, что хочет, и нет никакой уверенности, что он производит именно столько товаров, сколько нужно, а не больше, и что купят именно его товары. Капиталист должен заботиться о том, чтобы были куплены именно его товары – иначе потраченные на их изготовление деньги не возвращаются, капиталист разоряется. Это называется конкуренция, и все идеологи капитализма не жалеют красок, чтобы расписать, насколько она хороша и полезна для общества. Ещё бы – она заставляет капиталиста внедрять достижения науки в производство, заботиться о внешнем виде товаров и удобствах для покупателя, вкладываться в рекламу и т.д. и т.п. Всё это замечательно, но есть один недостаток: всё это требует денег. Если у тебя денег на какой-то пункт нет, конкуренты тебя обойдут, потребители купят их товары, а не твои, и ты разоришься. Тут-то и поджидает капиталиста-производственника добрый дядя-банкир. Он предлагает деньги взаймы: бери, ты сможешь сделать всё, что нужно, уцелеешь в конкурентной борьбе, ну а потом отдашь с небольшим процентом.
Ни один капиталист не хочет разориться. Кредиты берут все. Исключения крайне редки и вызываются только тем, что данный капиталист может поддерживать настолько высокую эффективность производства на своих предприятиях, что ему на всё хватает прибыли. Я знаю только два таких случая: Форд в начале ХХ века (его независимость от банковского капитала позволяла ему резко критиковать банковских капиталистов) и современный бразильский капиталист Семлер, о котором писала «Дуэль».
5. Когда увлекающиеся деланием денег из воздуха капиталистические структуры перегибают палку и их мыльные пузыри лопаются (о механизме этого процесса см. книгу Н.Старикова), мнимые деньги проявляют свою сущность, становится ясно, что они ничего не стоят. Но из этих денег банки кредитовали производство. У банков нет денег для кредитов, производство не может купить сырьё, платить рабочим – начинается настоящий экономический спад.
Без такого объяснения совершенно непонятно – разоряются какие-то инвестиционные фонды, а закрываться начинают производящие реальную продукцию заводы, ни в каких махинациях не участвовавшие. И главный вывод – оказывается, истинным источником кризиса является капиталистическая конкуренция, о необходимости которой столь долго говорили разные умники.  Именно она позволяет паразитическому банковскому капиталу присосаться к производству товаров для людей и сделать так, что без паразита уже и нельзя обойтись, а все его болезни и загнивание моментально передаются здоровой части экономики.
«Пивоварня Хейнекен» производит пиво – какую-никакую, а продукцию для населения. Поэтому все спады во всех отраслях интегрированно ударяют по ней снижением спроса. Понятно, если тебя выгоняют с работы или снижают зарплату, ты и пива будешь пить меньше.
Кроме того, компания «Хейнекен» незадолго до кризиса купила какую-то другую крупную пивоваренную компанию и взяла на это несколько миллиардов евро в кредит. Теперь производство падает, а деньги надо отдавать.
Большие начальники объявили о том, что нужно экономить. Новый директор пришёл на завод именно с этой программой – снижения затрат.
Механическая служба – весьма затратная. Запчасти дороги – они производятся за границей (т.к. всё оборудование импортное). Аналогичные изделия российского производства дешевле на порядок, но им не доверяют, да их и не найти. У нас одно время была проблема – изготовить вал длиной 4 метра, так во всём Петербурге, некогда крупнейшем промышленном центре, с трудом и не сразу нашли оборудование, на котором можно было изготовить деталь такой длины.
На складах лежит много запчастей  - это связано с большой длительностью поставок, среднее время от заказа до получения детали – около года. Поэтому лучше иметь запас. Начальству очень хочется разгрузить склады, поскольку наша российская специфика им в расчёт не принимается. Но как это сделать? Даётся указание старшим механикам: в списке заказанных ими запчастей, хранящихся на складе, указать, какая запчасть для чего и когда будет использована. Идея проста – выявить ненужное  и избавиться от него. Ответ был придуман быстро – стали писать: «необходимый резерв», а когда будет использовано – ну кто же может сказать? Когда будет поломка! Полагаю, что можно было у каждого найти небольшую часть, которую можно было продать безболезненно, и большую, которую можно было бы продать с проблемами для себя, но проблемами решаемыми. Но кто же в бюрократической системе на это пойдёт? Рабочие небезосновательно полагают, что в неприятности компанию вогнали жирные коты, высокосидящие высокомудрые менеджеры, а расплачиваться за всё хотят заставить рабочих. Человеческое, взаимно открытое общение в такой ситуации невозможно. Можно только придумывать хитрые правила, на которые будут в ответ придуманы хитрые способы эти правила обойти.
Внезапно выяснилось, что подрядные организации дороги (вот незадача! А раньше как-то не замечали). Теперь, чтобы дать работу сварщикам-подрядчикам, нужно заполнить бумажку-заказ, их руководитель должен обсчитать, сколько это будет стоить, потом заказ должен одобрить руководитель механической службы, и в конце концов подписать у генерального директора. Раньше, если, например, в трубе возникал свищ, я звал сварщиков, они ремонтировали (самая большая проблема была с производством – они не любят останавливать оборудование), то теперь я действовал по установленному алгоритму, и свищ мог поливать окружающее пространство водой неделями. Со временем, правда, поняли, что это абсурд, и аварийные работы разрешили делать напрямую.
А РМЦ всё-таки закрыли! Подрядная организация, которой он был передан вначале, оказалась в условиях кризиса слишком дорога, взять своих рабочих – уменьшить количество гектолитров на человека, и теперь приглашают со стороны токарей на день-два в неделю, платят им через какую-то фирму – а куда денешься? Работать стали нелегально – вот до чего дошло!
Запчасти стало заказывать очень тяжело. Уплотнения на насосы велено заказывать только в случае поломки. Пока выкручиваемся за счёт имеющихся запасов, но скоро они кончатся – что тогда? Полгода-год работать на неисправном оборудовании или останавливать производство? А чтобы заказать любую запчасть, надо подписать заявку у непосредственного начальника, менеджера отдела тех.обслуживания, главного пивовара, главного инженера, в отделе закупок – и одобрить покупку в конце концов должен директор.
У западных менеджеров какая-то болезненная любовь к порядку. А у русских – желание любую железяку припрятать на чёрный день, обязательно когда-нибудь пригодится. Но командуют иностранцы, и под вывеской приведения территории, рабочих мест и т.п. в порядок выброшено было неимоверное количество деталей, запчастей, оборудования и просто полезных железок. Для этого и ТРМ приспособили. Потом вдруг кто-то наверху углядел, что выбрасываются ценные вещи. Непорядок! У меня скопились детали, оставшиеся после монтажа системы солодоочистки. Пока ТРМ прокатывался по цехам и мастерским, выметая всё, что признано лишним, нам удалось найти закуток и хранить это барахло там. Теперь закуток у нас отняли, и я выставил большую часть труб и других частей на выброс. Они пролежали года два, кое-что было использовано, но стало очевидно, что в таком количестве они просто не нужны. Ан нет! Теперь выкинуть проблема – всё выглядит новым, начальство не позволяет!
На заводе ввели суммированный учёт рабочего времени с периодом учёта 1 год для работающих по сменному графику. Раньше был период учёта 1 месяц. По закону суммированный учёт вводится там, где невозможно выполнить требование закона о 40-часовой рабочей неделе. При сменном режиме это невозможно сделать. Но за месяц всё прекрасно усреднялось – для чего вводить период учёта год? А затем, что пиво больше пьют летом, поэтому и производство летом работает более напряжённо. А теперь можно ставить рабочим 10-12 смен в месяц зимой, и 20-22 смены летом. А в среднем норма, и не надо платить сверхурочные. После первой же зимы по новым правилам в профсоюз записалось более 100 человек.

НЕМЕЦКОЕ КАЧЕСТВО

С детства мы знаем, что немцы – работящий и технически грамотный народ, а изготовленные немецкими мастерами вещи всегда обладают высоким качеством и надёжностью. Это идёт, наверное, ещё от Петра I, приглашавшего немецких специалистов. Наконец, наши люди могли оценить немецкое качество во время Великой Отечественной войны. Да и сейчас все, наверное, знают и уважают сталь Золинген, инструменты Вюрт, электрооборудование Сименс и Бош и т.д. И у нас установлено и нормально работает немецкое оборудование – взять хоть уже упомянутые мельницы Хуппманн.
Тем более странными оказались два последних проекта, осуществлённых на моём участке немецкими фирмами (аналогичные ситуации были и у других, но их я знаю плохо и комментировать не буду). Первый проект – солодоочистка – делался фирмой Schmidt-Seeger. С самого начала начались проблемы. В прибывшем оборудовании не было достаточного количества преходов с  конвейера на другой конвейер или машину – воронок, самотёков и т.д. Зато аспирационных труб было намного больше, чем нужно. Монтажники – наша, российская организация – изготавливали всё это по месту, самостоятельно. При этом в качестве материала использовали лишние аспирационные трубы. А эти трубы тонкостенные. Зерно же обладает таким свойством, что при ударе с высоты о стенки самотёков оно их быстро протирает.  Хорошо протираются даже толстые стенки, что же говорить о тех, что стоят у нас. Постоянно приходится латать дыры.
Немцы, осуществлявшие шеф-монтаж, плохо знали собственное оборудование. Так, они не смогли собрать фильтр системы аспирации. Собрали наши монтажники, сами сообразили, как это сделать. Вообще система аспирации – это большой пылесос, входной рукав которого разветвляется по всем конвейерам, нориям (элеваторам с ковшиками на резиновой ленте) и оборудованию зерноочистки. Но цель аспирации не в том, чтобы отсасывать пыль. Цель – создавать разрежение внутри конвейеров и пр., чтобы пыль не летела наружу через щели и не создавала опасности взрыва. А то, что пыль удаляется – это побочный эффект, и не всегда приятный, часто потом её возвращают в зерно. Запущенная немцами система аспирации практически не работала – постоянно засасывала зерно из конвейеров и забивалась. Хорошо, удалось выйти на российскую фирму «Шар», специалисты из которой объяснили, что в месте присоединения аспирационных труб к конвейерам должен быть сделан раструб – тогда скорость воздуха на входе в трубу аспирации будет меньше и зерно в систему аспирации не пойдёт. Они изготовили и установили такие раструбы на все конвейеры – и система аспирации заработала.
Фильтры системы аспирации, т.е. пылесосы, оказались рассчитаны  на пыль без шелухи. У нас же в зерновой пыли очень много шелухи (это вообще всегда так, а не наша особенность, а у нас особенно много шелухи, т.к. на камнеудалителях установлены мощные технологические вентиляторы, отсасывающие много пыли и шелухи), и она протирает мешки фильтра очень быстро. Вместо гарантированной замены мешков один раз в пять лет мы меняли их более пяти раз за год. При том, что после каждого случая немцы присылали новые пластины для рассекания потока воздуха (чтобы снизить скорость удара шелухи о мешки), и мы устанавливали их на входе в фильтр. Такие пластины мы устанавливали 3 раза, и в результате на полгода работы без дыр мы вышли.
В состав оборудования для солодоочистки входит вибросито – железный короб с дырчатым дном, приводимый в движение прикреплённым к нему массивным колесом с сильно смещённым центром тяжести. Зерно просеивается вниз, камни, комки и мусор скатываются по ситу и выбрасываются. Чтобы свободно двигаться, короб подвешивается на пластиковых гибких стержнях.
Началось с того, что эксцентрик вырвался с мясом из корпуса. Сколько его потом ни приваривали, он регулярно отрывался. Немцы прислали другой корпус. Он проработал несколько месяцев – вырвало из корпуса деталь, к которой крепились пластиковые стержни подвески. Поставили накладку, через некоторое время вырвало снова в другой точке  подвески. Корпус сделан из стали толщиной 3 мм. Насколько мне известно, сталь для таких конструкций должна быть малоуглеродистой, т.е. пластичной, не ломкой. Но эта сталь оказалась ломкой, при этом совсем не обладает твёрдостью, характерной для углеродистых сталей. Примеси туда попали, что ли?
Собранную пыль по новому проекту смешивают с дробиной (солодом, из которого сварено пиво). Дробина собирается в спецбункера и отдаётся сельхозпредприятиям на корм скоту. Перемещается пыль пневмотранспортом. Причём из-за разбросанности оборудования пыль транспортируется в 2 этапа. Вначале пыль попадает в бункер пыли, частично самотёком, частично пневмотранспортом, затем из бункера пыли в бункера дробины. Пневмотранспорт – это компрессор, создающий поток воздуха, и в этот поток высыпается небольшими порциями пыль, которая воздухом переносится по трубам. Естественно, в том месте, где пыль собирается, должен быть предусмотрен отвод воздуха. Он и был предусмотрен – через фильтр с вентилятором. Но производительность вентилятора оказалась недостаточной, и бункер начало раздувать! Он собран на болтах из листов с загнутыми краями, так бортики отогнулись и пыль начала выдуваться из щелей. А решётки, на которых держатся мешки в этом фильтре, оказались хрупкими и не выдерживают ударов, которые наносит по ним устройство для стряхивания пыли воздухом. Решётки ломаются, мешки рвутся об острые обломки, пыль летит наружу. Однажды, когда сломалось слишком много прутьев в решётке, весь мешок с решёткой вместе упал внутрь бункера, его затянуло в конвейер, пришлось частично разбирать бункер и извлекать упавшее.
Были и другие недоработки, о которых говорить не буду, вот только скажу ещё об одной. На силосах у нас установлены снизу задвижки с электроприводом. Фирма, которая их устанавливала (датская), применила странный и неудобный способ управления ими: двигатели установили постоянного тока, но подавали на них переменное напряжение, а на каждой задвижке был установлен электронный блок, в котором оно выпрямлялось, там же осуществлялся реверс двигателя и защита от перегрузок. Немцы вместе с установкой солодоочистки переделали всю систему автоматики – и они вообще не предусмотрели переменного напряжения, а подавали на диодные мосты постоянное напряжение того же номинала. Моторы начали гореть. Все мои запасы улетучились. Хорошо, удалось доказать немцу, что постоянное напряжение, подаваемое на диодный мост, это совсем не то, что переменное – на выходе моста напряжение будет меньше.  С нашим инженером-электронщиком мы переделали все схемы, полностью выкинув электронику, а реверс двигателя осуществили с помощью простейших реле. Хорошо, немцы попались сговорчивые и позволили это сделать.
Позже, когда из-за неудачного проекта «Пивоварня Хейнекен» отказалась от услуг фирмы Шмидт-Зеегер, у меня был аналогичный случай со сменившей её фирмой Кюнцель, и дело едва не закончилось скандалом. Эта фирма устанавливала дополнительные силоса для хранения зерна. Поскольку такие силоса нами эксплуатируются уже почти 10 лет, я сразу обратил внимание, что в нижней части не предусмотрено никаких отверстий для отбора проб и чистки конуса. Конуса же часто засоряются слипшимся от влаги зерном. Я сказал об этом немцу, контролирующему работы: « Как мы будем чисть силоса?» - он только плечами пожал. Тогда мы с товарищем вышли сверхурочно и сделали на одном из силосов люк для чистки и отбора проб. В понедельник пришёл немец. «Вы что наделали! Вы нарушили проект! Я не подпишу гарантию!» Он сильно обиделся, что всё было сделано без его ведома. Пришлось сварщикам заделать наш люк. После этого было отправлено официальное письмо в Кюнцель – решайте проблему чистки силосов сами или разрешите нам сделать это нашим способом; разрешение было получено и тогда люки были сделаны вновь.
Второй неудачный проект был сделан фирмой Коросис – CIP-станция. CIP – clean in place – означает чистку без разборки, мойка всех необходимых труб, оборудования, ёмкостей производится так: открываются нужные клапаны, и насосы прокачивают туда моющие растворы. Таким образом можно мыть оборудование часто и быстро, что важно для пищевой промышленности. В качестве моющих средств используется слабый раствор каустика, а также некоторых кислот и спец. составов. Моющие растворы готовятся из концентрированных на станциях CIP.
Новая станция CIP отличалась тем, что на ней были применены пластиковые трубки для концентрированных растворов. При повышении температуры пластик размягчался, в результате одна трубка у нас лопнула, другая сложилась вакуумом, пластиковые гайки постоянно откручивались, всё оборудование и пол были постоянно залиты едкими веществами. Также монтаж клапанов был произведён с использованием нового типа гаек – тонкостенных, входящих в отверстия во фланцах. Это облегчает сборку-разборку,  но такие гайки гораздо менее жёсткие, чем обычные, и при вибрациях раскручиваются. А это опять протечки. При монтаже насосов оказалось, что они не работают – рабочее колесо задевало корпус. Пришлось протачивать колёса в РМЦ.
Вдобавок, как рассчитывались рабочие режимы – одному богу известно. Несколько раз приходилось наблюдать, как в теплообменники закачивали моющие растворы под давлением, сильно превышающим норму. Насколько превышающим, определить трудно: стрелка манометра делала полный оборот и переходила на второй круг, после чего он, как правило, выходил из строя.
Что же случилось с немцами, почему качество их техники так ухудшилось? Лучше всего на этот вопрос могли бы ответить сами немцы, но они сделали своё дело и уехали. Приходится придумывать объяснение самостоятельно.
Видимо, здесь играет роль общий закон капитализма: главное – продать. Качество хорошо тогда, когда оно будет важным фактором, влияющим на выбор твоего товара покупателем. Но за последнее время все пришли к выводу, что недостаток качества с лихвой компенсируется агрессивной, наглой рекламой и временным выигрышем, пока потребитель не разобрался, что к чему. Давно стало очевидным: население оболванивается, т.к. оболваненному населению можно всучить большое количество товаров, но оболваненному населению нельзя всучивать качественные товары – проиграешь в конкурентной борьбе, выгоднее его в очередной раз надуть.
Качество становится таким же пережитком прошлого, как честь, совесть, преданность кому- или чему-либо и т.д. Качество должно быть минимальным, но не опускаться ниже границы, за которой твой товар уже не купят. Достижению этого способствует глобализм. Я уверен, что сталь для нашего вибросита варили не в Германии, а где-нибудь в Камбодже или Малайзии. Пусть плохо, зато дёшево.

                ЭТО ЕСТЬ НАШ ПОСЛЕДНИЙ…

В дополнение к кризису, по пивоварению ударило наше «родное» правительство. Решили обложить пивоваров дополнительными поборами. А хозяева пивоварен – это западные буржуи, им нужна прибыль. Не будет прибыли – закроют предприятия. «Хейнекен» закрыл завод «Степан Разин» в Петербурге, завод в Ново-Троицке. Закрываются и другие. На оставшихся заводах не прекращаются сокращения.
Да вдобавок ко всем напастям новый директор нашей пивоварни И.Н.Шатц стал питать явную слабость к бывшим работникам пивоварни «Вена», принадлежавшей компании «Балтика» и тоже закрытой из-за кризиса. Он стал увольнять сотрудников, проработавших у нас многие годы, и пристраивать сюда людей с «Вены». Начал с главного инженера и главного энергетика, потом сменил инженеров по охране труда и технике безопасности, наконец, дело дошло и до механиков.
Главный инженер Ю.В.Савин вызвал главного механика Дмитрия Кучеренко и предложил уволиться. «Иначе я всё равно найду к чему придраться и уволю тебя по статье», - сказал он. На слова Дмитрия, что у него жена беременна, а Савин увольняет его безо всякой компенсации, тот ответил: «Это жизнь».
Главный механик только называется главным, на самом деле это первая «офицерская» должность, ниже – рабочие. Дима проработал бок о бок с нами 8 лет простым механиком и совсем недавно стал главным.
Как только Кучеренко ушёл, на его место был принят человек с «Вены».
Можно было, конечно, прижать уши и ждать: авось пронесёт, «свои люди» на «Вене» кончатся. Но мне очень не понравилась самоуверенная наглость новой администрации. Делают что хотят, и уверены, что никто и не пикнет, что всё сойдёт им с рук. Дима, уходя, хотел хлопнуть дверью, и я в этом поучаствовал.
Мы написали жалобу в Амстердам на нашего директора И.Н.Шатца. В компании «Хейнекен», как во всякой сверхзабюрократизированной организации, прописаны и регламентированы все действия, которые человек может предпринимать. Есть «алкогольная политика» - как, где и сколько пить, есть «политика в области сексуальных отношений на производстве», есть и процедура, как доносить в случае замеченных нарушений. Буржуи боятся за свои денежки и знают, что все их мантры о «корпоративной солидарности» - пустой звук.  Менеджеры воровали, воруют и будут воровать! Поэтому и создан документ, в котором прописано, как и кому жаловаться, если заметил нарушение, грозящее компании убытками.
Мы решили воспользоваться каналом, ведущим прямо в Амстердам.
Я полагался на свой опыт жизни в бюрократической системе. Здесь никогда не принято разбираться по существу, а принято прикрывать задницу. Поэтому, если удастся покатить небольшой комочек из Амстердама, докатившись до нас, он может превратиться в снежный ком. К тому же я полагал, что верхнее руководство должно представлять из себя крысятник, в котором под дружеской лицемерной маской скрывается желание уничтожить конкурента. Если там есть люди, враждебно настроенные по отношению к Шатцу и его покровителям, они могут использовать наше письмо как инструмент, с помощью которого его сковырнут или припугнут. И в том, и в другом случае нам может быть польза. Вероятность успеха я оценивал где-то процентов в 10. Но уж больно задело меня за живое.
Для того чтобы в Амстердаме не могли отмахнуться от нашего письма, надо было придумать обвинение пострашнее. Нельзя писать, что Шатц разрушает коллектив, выгоняет на улицу людей. Какое дело до этого буржуям? Их это не побеспокоит. Поэтому я написал, что Шатц разрушает завод, действуя, по-видимому, по указанию конкурирующих фирм – скорее всего, «Балтики». Для усиления эффекта я все действия Шатца, которые можно было бы объяснить бюрократической системой управления, приписал злому умыслу. И беспорядок с запчастями, и возможную остановку производства, и неразбериху с ремонтами. И принятие на работу людей из конкурирующей компании.
Бумажку с такими обвинениями отбросить нельзя: речь идёт о самом болезненном вопросе для буржуев – о прибыли. Это вам не какие-то выкинутые на улицу люди – это в итоге перекачка прибылей «Хейнекен» в карман «Балтики».
День проходил за днём, неделя за неделей – ничего не происходило. Только в самом начале пришло уведомление из Голландии, что наше письмо получено и передано по инстанциям. Я уже устал от ожидания, поскольку оценивал вероятность успеха невысоко и каждый день ждал увольнения. Наконец, я вспомнил, что во время одной из встреч профсоюза и администрации я задал несколько вопросов кое-кому из высокого начальства, и обещанных ответов не получил. Я решил воспользоваться этим и под предлогом профсоюзных вопросов записался на приём. Я надеялся, что мне удастся разведать хоть какую-то информацию. И мне повезло. Высокое начальство само завело разговор о моём письме.
Оно сказало, что была проверка, но Шатцу удалось полностью отмазаться,  убедить начальство в своей лояльности. И вообще, Шатц считается одним из лучших директоров в России, если не самым лучшим. Вместе с тем, меня никто трогать не собирается.
Это меня удивило лишь в первое мгновение – но я скоро понял причину. Я вспомнил другой недавний эпизод, проливающий свет на поведение бюрократической системы в подобных случаях.
Когда начался кризис, руководство группы компаний «Хейнекен» в России родило программу под названием «Ящик идей». Целью её было мобилизовать интеллектуальный потенциал работников для поиска способов экономии и путей раздобывания денег. Я написал туда идею: устроить внутризаводской заём по примеру займов на восстановление промышленности в СССР. Никто ведь не хочет, чтобы предприятие потерпело крах и он оказался на улице. Поэтому люди будут давать деньги – даже без процентов или под небольшой символический процент. Чтобы проект действовал, необходимо, чтобы первые лица предприятия внесли крупные суммы. Я даже написал, какую примерно сумму должен внести директор завода И.Н.Шатц – 50 000 рублей, и указал, что я бы внёс в этом случае 5000 рублей.
Я не стал писать открытым текстом – думал, сами догадаются – что таким ходом Шатц обеспечит приток денег от кучи бесполезных клерков, осевших в «Пентагоне» (так у нас называют административный корпус). Те, кто бесполезен, сильно зависят от благорасположенности к ним начальства, и вынуждены будут платить – иначе Шатц может обидеться: я деньги дал, а этот бездельник нет?!
Когда я в установленном порядке получил ответ, в нём было написано, что мой проект отвергнут. Основной причиной было названо то, что заём будет невыгоден для предприятия – надо платить большие проценты, иначе люди денег не дадут. Менеджмент приоткрыл своё нутро: бескорыстной помощи предприятию они не приемлют,  все разговоры о корпоративных ценностях, верности компании и т.д. – пустые слова. Они будут спасать, но только за очень хорошие деньги.
Не думаю, что им было приятно открывать свою сущность постороннему человеку. Но, несмотря на это, в письме они рассыпались в благодарностях, и, не скрывая, указывали их причину.
Я своей идеей, сыгравшей в ящик, оживил проект! Ведь какие-то высоколобые и высокопоставленные начальники сочиняли этот проект, расставляли ящики, создавали процедуры прохождения идей по инстанциям, назначали клерков, которые должны этим заниматься – как бы всё это выглядело, если бы в ящик не была брошена ни одна бумажка? Я легитимизировал их усилия, подтвердил их небесполезность. Так что благодарности были вполне искренними.
Так и в случае с письмом. Процедуру жалобы разрабатывали люди повыше Шатца, и они не могли допустить, чтобы какие-то действия доказали её неработоспособность. А моё преследование за критику очень легко можно было бы истолковать именно так: процедура не действует, после меня ею никто не воспользуется. Конечно, Шатц держит свой камень за пазухой, но достать его он сможет только когда пройдёт некоторое время, и когда найдётся какой-нибудь благовидный предлог.
Между тем кадровая политика И.Н.Шатца и компании не изменилась. За один раз было уволено 9 человек, непосредственно работающих на производстве (3 механика и 6 электронщиков), при этом одновременно принято 6 человек на инженерные должности – и все с «Вены». Я возмущался и недоумевал – неужели у Шатца, который директорствовал на «Степане Разине», было столько дружков на «Вене», которых теперь надо пристроить?
Внезапно я догадался. Никаких дружков у него там вообще не было – разве что Ю.Савин, которого он сделал главным инженером.
С какой программой пришёл Шатц к нам на завод? «Повышение эффективности». То есть половину работников надо уволить, а оставшихся заставить работать вдвое больше. Какое отношение после этого будет к нему у тех, кто давно работает на заводе? Правильно, плохое. Его не будут уважать, его указания будут саботировать, а некоторые, вроде меня, могут и кляузу написать. А тех, кого он взял – он взял с улицы. Для них он – благодетель. Скажет работать вдвое больше, чем работали мы – будут хотя бы пытаться. Они-то не знают, как было раньше. Так что прямой интерес Шатца – вообще уволить всех старых работников, и набрать новых. Сдерживать его может только то, что новые не знают особенностей нашего производства, оборудования, тонких мест, найденных с опытом приёмов работы. Значит, заменять людей будут постепенно.
Я поделился своими умозаключениями с товарищами. При этом я говорил, что есть возможность написать ещё одно письмо в Голландию. Упирать надо на социальную ответственность компании «Хейнекен». Компания «Хейнекен» всюду заявляет о своей социальной ответственности, а социальная ответственность включает и какую-то заботу о своих сотрудниках. А здесь какая забота? Трудоустраиваются люди с конкурирующей компании «Балтика», а «Хейнекен» увольняет вдвое больше людей, чем можно было бы. То есть это «Балтика» получается социально ответственная компания, а «Хейнекен» позволяет разводить себя, как лохов.
Я говорил, что черновик письма уже написан, но подписывать такое письмо должен не я один: один раз я уже писал, если продолжу – меня сочтут за кляузника и не будут рассматривать письмо всерьёз. Люди выслушивали, кивали, но подписать письмо вызвался только один. Посылать письмо я не стал.
Где-то у  Ю.И.Мухина я прочитал такой эпизод: кто-то выговаривал ему за рискованное поведение, на что Мухин сказал: видел ли ты хронику, как несколько вооружённых немцев гонят толпы наших военнопленных? Почему никто из них не прыгнул на немцев – ведь их так мало? Тот человек ответил Мухину: не знаю. И Мухин сказал: так вот я бы прыгнул.
Воспользуюсь аналогией с тем случаем, хотя она и не совсем корректна.
Предположим, Ю.И.Мухин прыгнул. Но не допрыгнул, или немец увернулся. Но и стрелять немец не стал. Стоит и смотрит на экстравагантного военнопленного. Товарищи же его сбились в испуганную кучу и ждут, что будет. Как поступил бы в этом случае Ю.И.Мухин? Не знаю. Возможно, от отчаяния и стыда за товарищей он и дальше продолжал бы бросаться на немца, пока тот его не убил. Но практический смысл его действия потеряли бы. Ведь, бросаясь на немца, он не надеялся всех их перебить в одиночку. Смысл в том, чтобы вызвать движение остальных, а самого его наверняка бы убили. 
Ну и в моём случае целью было – вызвать коллективные действия, показать людям, что они могут чего-то добиться, только если организуются.
Да и Шатц не немец. А к венским, которые к нам пришли – какие могут быть претензии? Они предыстории не знают, да и не хотят знать.
Единственным полезным итогом нашего письма стало то, что теперь никого не увольняют нагло, как Кучеренко. Теперь всем увольняемым предлагается компенсация в размере четырёх окладов. Администрация делает это, чтобы избежать сокращений. Сокращения не приветствуются городскими властями – таким образом предприятие своими действиями увеличивает ряды безработных, которые висят на городском бюджете. А при увольнении по соглашению сторон руководство чисто: не виноватые мы, он сам ушёл. У нас же демократия, а не сталинизм какой-то.
Наконец я понял и то, почему Шатц, сокращая непосредственных работников производства, набирает руководящий состав. Тоже думал вначале, что пристраивает своих знакомых на тёплые местечки. Нет, это – прямая закономерность бюрократической системы при попытке выжать дополнительную эффективность труда из рабочих. Ведь контакта между руководством и исполнителями нет, попытки дополнительного давления вызывают только дополнительное отчуждение. Как начальнику, который не понимает существа дел своих подчинённых, заставить их работать больше, чем раньше? Только при помощи формализации работы. А для этого нужны специальные люди. На каждую работу составляется бумажка, а когда всякая работа учтена, можно начинать давать больше бумажек, чем раньше. При этом описывать приходится то, что не описывается  - живая работа всегда включает массу параметров, которые просто невозможно отразить. Появляются условности, приписки, липа, несусветная дурость. И всё это мы в полной мере начинаем ощущать на себе.
Я вижу, что в начале моей работы на заводе преобладал неформальный подход, люди ценились за умение, взаимопомощь была нормой, работать было интересно. Теперь бюрократический подход вытесняет всё человеческое, в людях хотят видеть роботов, бездушные механизмы, выполняющие строго очерченные задания.
В начале статьи я написал, что русский вопрос может быть решён иностранными работодателями. Сейчас мне уже и не хочется об этом писать, но обещал – что делать. Русский вопрос решается удалением русских и привлечением людей других национальностей. Нереально? Вполне реально. Но я соглашусь с вами – вероятность такого исхода невелика. Потому что стали вероятными другие, гораздо более плохие варианты.


                В.Ракович,
                Пока ещё старший механик-наладчик
                Филиала «Пивоварня Хейнекен» ООО «ОПХ»