Эликсир роста

СТОИТ  ЛИ  ВЫРАЩИВАТЬ  УПРАВЛЕНЦА  ВНУТРИ  КОМПАНИИ?

Периодическая смена персонала, обновление кадрового ресурса – это вполне естественный процесс, присущий любому действующему предприятию. Организация притока новых кадров и поиск эффективных источников стоят в ряду вполне рутинных задач служб управления персоналом. Однако, вопрос существенно усложняется, когда речь идет о ключевых позициях, в числе компетенций которых принятие важнейших стратегических решений.

Внешне постановка задачи предельно проста: где взять топ-менеджера? Строго говоря, «взять» его можно либо изнутри, повысив перспективного сотрудника, либо извне, пригласив состоявшегося специалиста со стороны. Но существует еще и третья возможность, наиболее сложная, трудоемкая и, на первый взгляд, неэффективная и неблагодарная. Тем не менее, опыт некоторых успешных компаний показывает, что она стоит того, чтобы рассмотреть ее подробнее.

Для начала разберем в деталях конечную цель. Что такое позиция топ-менеджера и кто должен ее занимать? Топ-менеджер (top manager), в дословном переводе с английского, это «управляющий высшего уровня», т.е. руководитель высшего звена. Это должностное лицо, принимающее решения в масштабах всего предприятия либо значительной его части (директор направления (коммерческий, технический и т.п.), заместитель директора, главный инженер и т.п.). Руководитель этого уровня облечен серьезными полномочиями и, соответственно, несет серьезную ответственность за последствия принимаемых им решений. Судя по определению, человек, занимающий такую позицию, должен иметь реальный профессиональный опыт в направлении, которое он возглавляет, и в то же время обладать недюжинными навыками административной работы. Например, заведующий хирургическим отделением, как правило, является ведущим специалистом. Это он консультирует в наиболее сложных случаях и выполняет самые тяжелые операции. И он же ходит на планерки и совещания, контролирует графики дежурств, подписывает заявления на отпуск и решает вопросы с доставкой нового оборудования.

Мы взираем на солидных, опытных управленцев своих успешных конкурентов, с завистью пришептывая – ага, дескать, конечно, вон у них какие «топы»… Но ведь не боги горшки обжигают, и великий Чубайс тоже когда-то был маленьким. Посмотрите внимательно на собственных сотрудников. Нет, нет, не отворачивайтесь! Это ВАШИ люди! И для начала это главное. Человек, прошедший с вами огни и воды, яркие взлеты и тяжелые падения, человек, на которого вы можете положиться в любой ситуации – это почти брат. Но оставим эмоции. Вам нужен профессиональный и надежный коммерческий директор. Вот ваш отдел продаж. Его начальник – очень хороший человек, преданный компании, но он, что называется, на своем месте. Прекрасно решая вопросы в пределах своей компетенции, он все же больше тактик, нежели стратег. Смотрим дальше: его заместитель (слишком молод и горяч), ведущий менеджер… Стоп. А вот здесь что-то есть.

Даже беглый анализ приводит вас к мысли, что всего через год-полтора из парня может получиться настоящий руководитель. Естественно, сразу же начинают одолевать сомнения: справится ли, вырастет ли, как отреагирует на стремительный карьерный взлет… Стоит ли вообще делать на него ставку или проще рекрутировать готового спеца, да и не морочить голову? В некоторых компаниях в свое время было принято решение вести кадровое строительство на основе идеи продвижения сотрудников с позиции «entry level job» до уровня топ-менеджера при полном содействии компании. Многоэтапное профессиональное обучение, регулярные внутренние и внешние тренинги, стажировки на ведущих предприятиях отрасли в стране и за рубежом – все эти мероприятия направлены на планомерное взращивание собственного специалиста высокого профессионального уровня; притом человека, преданного компании (впрочем, последнее утверждение можно целиком отнести на совесть последнего). Все это занимает немало времени и связано с серьезными затратами, в связи с чем возникает вполне резонный вопрос – а стоит ли? Владельцы бизнеса, управляющие партнеры и руководители кадровых служб различных компаний сегодня не имеют единого ответа. Но некоторая  часть их уверенно говорит «да!».

Какой должна быть компания, чтобы взять на себя роль воспитателя собственных кадров? Уже мимолетный взгляд на внутреннюю структуру, корпоративную политику и систему построения внутренних взаимоотношений показывает, что это, прежде всего, успешные предприятия с солидным опытом работы и значительным сроком деятельности на рынке. Практически все они – лидеры в своей отрасли. Может возникнуть извечный вопрос о курице и яйце, однако, в данном случае можно смело утверждать, что взять на себя смелость руководить другими может только действительно опытный, обученный специалист. Вложение средств в профессиональное обучение своих сотрудников – это серьезные инвестиции во всех смыслах этого слова. Это значительные затраты на продолжительный срок в расчете на получение прибыли в отдаленном будущем. И то, и другое может себе позволить уже состоявшаяся компания, располагающая достаточными организационными и финансовыми ресурсами.

Для руководителя структуры, отвечающей за профессиональное обучение, будь то начальник HR-службы, располагающий соответствующим бюджетом и имеющий возможность организовать внешнее обучение, либо штатный бизнес-тренер, возникает непростой вопрос. Кто более предпочтителен в качестве слушателя, а от кого стоит вовсе отказаться? Вариантов, на самом деле, немало. Это собственные сотрудники так называемого «первого эшелона»; молодые, горячие, но еще совершенно «сырые» специалисты, например, вчерашние студенты; специалисты с некоторым опытом, но пришедшие буквально с улицы, по объявлению.

Каждая из этих категорий имеет как плюсы, так и минусы. Собственных работников не нужно искать и обучение их не придется начинать с основ бизнеса. Минус их в том, что человек с лидерскими качествами будет работать в первом эшелоне лишь в самом начале своего профессионального пути. Конечно, молодость не порок – с годами излечивается. Однако, речь идет именно о годах. Долговременные инвестиции дело хорошее, но если человеческий фактор составляет четыре пятых при расчете рисков, то нужно иметь исключительную уверенность в привлекательности собственной компании и лояльности человека.

В свете минусов предыдущей категории специалисты, пришедшие со студенческой скамьи, кажутся вовсе непривлекательными. Однако, существуют компании, практикующие поиск и отбор своих будущих сотрудников еще в студенческих аудиториях. Знакомство с предстоящим местом работы происходит уже на четвертом курсе. Стажировка не просто на реальном предприятии, а на будущем рабочем месте, возможность увязывать академическую теорию с реальной практикой, наконец, уверенность в своем завтрашнем дне – все это дает возможность человеку подготовиться к выходу в жизнь и придти в компанию, уже имея не только определенный профессиональный опыт, но и испытывая серьезную лояльность к ней.

В аспекте дальнейшего обучения, с человеком, принятым со стороны, возникают два вопроса. Во-первых, это его способность понять и принять внутреннюю политику компании настолько, чтобы она стала его собственной. Только в этом случае проблема «лучше учить заново, нежели переучивать» исчезнет сама собой. Вопрос второй – лояльность. Впрочем, проблема отношения сотрудника к своей компании важна безотносительно его должности или категории.

Трудности, связанные с обучением специалистов различных категорий, в принципе, мало чем отличаются. Главной проблемой, как правило, является осознание своей новой роли и понимание необходимости в какой-то мере изменять собственный менталитет. Существенность психологического аспекта в профессиональном обучении, особенно, связанном с карьерным ростом, отмечают все бизнес-тренеры, работающие с руководителями среднего и высшего звена.

Наиболее трудной задачей, которую часто приходиться решать бизнес-тренерам при обучении будущих руководителей, является отсутствие у слушателей опыта в менеджменте, в частности – опыта управления людьми. Вспомните Анатолия Ефремовича из «Служебного романа», севшего за директорский стол…  Повелительный тон и строгий взгляд – это лишь внешняя сторона, да и то уже уходящая в прошлое. Разумеется, со временем и этот опыт приходит, однако, цена совершенных ошибок бывает слишком высокой. Иногда приходится сталкиваться и с более серьезной проблемой, сопровождающей стремительный карьерный рост. Повышенное внимание высшего руководства, руководители других подразделений – вчерашние начальники, а теперь коллеги, разговаривающие как с равным – все это может вскружить голову. Звездная болезнь проходит довольно быстро, и все же ее возможность необходимо учитывать, принимая решение о направлении работника на курсы повышения квалификации.

О том, насколько важна корпоративная лояльность, сказано и написано уже немало. Говоря о профессиональном обучении, воспитании руководителя, тем более, топ-менеджера, именно ее следует оценивать в первую очередь. Связано это с проблемой, которая может возникнуть в результате… Назовем это «инверсией». Специалист, несколько лет проработавший в компании, выросший с «entry level job» до уровня руководителя, прошедший серьезное обучение, владеющий ситуацией на всех уровнях, прекрасно осведомленный не только о внутренних проблемах, но и о планах компании, может представлять определенную опасность для бизнеса. Личная обида, потеря лояльности, уход к конкурентам – весьма короткая цепочка событий, которая в одночасье может свести на нет годы сотрудничества,  силы и средства, потраченные на его обучение и рост.

Итак, обучать своего или искать готового? Эта дилемма для многих руководителей и HR-специалистов стала поистине гордиевым узлом. Те, кто все же берет на себя смелость последовать примеру Александра Великого, стараются разрубить этот запутанный клубок по линии золотого сечения. Золотая середина в данном случае основана, прежде всего, на жесткой последовательности в собственных действиях и постоянном внимании к человеку, профессиональное будущее которого вы взяли под свою опеку. В конце концов, лояльность это ; тоже качество, которое можно воспитывать. Не только пристальное, но и действительно искреннее внимание к человеку, реальное содействие в трудных ситуациях помогут вам вырастить не просто помощника, но и настоящего партнера в вашем бизнесе.

Бизнес-журнал «Правильное Решение», г. Воронеж, ноябрь 2007 г.
Илл. img.ria.ua/photos/rabota/articles/0/1/123/123l.jpg