Местная анестезия

«Вы уволены!..» Эта фраза порой звучит словно приговор. И вряд ли кто усомнится, что слышать ее в свой адрес довольно тяжело. Вместе с тем, мало кто задумывался над тем, насколько трудно произнести ее – даже будучи абсолютно уверенным в собственной правоте.

       Сказать человеку прямо в глаза слова по сути своей весьма жесткие, выступить инициатором прекращения иногда продолжительных взаимоотношений, действительно, нелегко. Однако, скажут многие, это вопрос психологии! При чем здесь бизнес?
       Дело в том, что прекращение трудовых отношений по инициативе работодателя, эмоциональная окраска этого события, характер поведения руководителя в этой ситуации, личность и особенно должность увольняемого сотрудника – все это незамедлительно влияет на атмосферу в коллективе, в конечном итоге неизбежно отражаясь на успешности всего предприятия. В условиях сегодняшнего рынка, когда все большее значение приобретает HR-брендинг, вопросы сохранения реноме компании не только как производителя товаров или услуг, но и как оператора кадрового рынка – как работодателя – становятся все более актуальны.

       Чем можно компенсировать негативные моменты, связанные с увольнением? Каким образом можно сохранить авторитет руководства и реноме компании? Существует ли «формула любви», благодаря которой даже в этой ситуации можно остаться друзьями?
       Рассмотрим проблему увольнения работника в трех ее важнейших аспектах: правовом, организационно-политическом и эмоционально-психологическом.

Увольнение работника – это такое же бизнес-решение, как и многие другие. Соответственно, оно требует такой же всесторонней грамотной подготовки, равно как и любая коммерческая сделка, будь то проведение рекламной кампании или оформление кредитного договора.

       Извечный вопрос «тварь ли я дрожащая или…» порой стоит даже перед большим начальником. Ответ на него может дать исключительно ст.81 ТК РФ. Имеются ли достаточные юридические основания для расторжения трудового договора с работником, должны сказать HR-менеджер и юрист компании. При этом весьма пригодятся «нудные и рутинные» документы – должностные инструкции и коллективный договор. В частности, если явных оснований (прогул, недостаточная квалификация и т.п.) недостаточно, можно смело говорить о предвзятом отношении к работнику. В этом случае бывает нелишне провести маленький экономический анализ – стоит ли ваша гордость либо уязвленное самолюбие всех затрат времени, сил, денег и головной боли, связанных с увольнением человека и последующим поиском специалиста? Впрочем, здесь мы исходим из того, что основания, действительно, есть.

«Холодная замена» – решение «горячей» ситуации.

       Человек, специалист является членом коллектива, и чем дольше он проработал в компании, тем теснее его личные связи. Если при этом он сумел завоевать определенное уважение, авторитет среди коллег, тем болезненнее будет воспринят его неожиданный уход. В этом случае руководитель, приняв решение об увольнении, должен вместе с HR-менеджером тщательно продумать официальную версию ситуации. От того, насколько грамотно будет сообщено о ней сотрудникам, будет зависеть атмосфера в компании и авторитет администрации. С организационной точки зрения, наиболее эффективной является практика «холодной замены», заблаговременного поиска и подготовки преемника – специалиста, который займет место уволенного работника уже на следующий день. В этом случае обеспечивается максимальная поддержка стабильности подразделения и компании в целом. В политическом аспекте оперативная замена выбывшего сотрудника свидетельствует о четкой работе административного аппарата, неизбежно повышая его авторитет в глазах сотрудников.
       Эмоционально-психологическая составляющая является наиболее сложной в ситуации, которую мы рассматриваем. Даже сильный, уверенный в себе и в своей правоте руководитель, предпочитающий авторитарный стиль управления, для которого не составляет проблемы вы-звать неугодного сотрудника и прямо указать ему на дверь, должен продумать этот шаг.
       Казалось бы, все просто: руководитель структурного подразделения или даже инспектор отдела кадров приглашает работника и предлагает расписаться в приказе. Никаких объяснений, разбирательств и прочего. За исключением малого: как правило, уволенный работник становится ходячей антирекламой компании, с которой он расстался. И неважно, было ли его увольнение объективно оправдано или он пал жертвой интриг – отношение к его бывшему работодателю на кадровом рынке будет подорвано – тем сильнее, чем выше уровень его бывшей должности. Но если соискателям пока еще привычнее опираться на личный опыт, максимум – на мнение близких друзей, то клиенты – и действующие, и потенциальные – склонны доверять паблисити, мнению «света». Довольно скоро информация о нездоровой ситуации или даже слабости управления в компании может стать достоянием гласности, а то и темой обсуждения в СМИ.

       Можно ли избежать подобных проблем? И какова должна быть кадровая политика? Как нужно строить отношения с персоналом? Ответом на эти вопросы может послужить опыт многих компаний мира, причем, далеко не всегда признанных лидеров рынка. Нужно отметить сразу, менеджеры, способные расставаться с работниками так, что те благодарят за время, проведенное в компании, существуют. Более того, некоторые из них живут и работают не только в Чикаго и на Манхэттене, но рядом с нами.
       Идеальный вариант прекращения трудовых отношений – взаимное собственное желание работодателя и работника. Последнего можно привести к пониманию объективной необходимости именно такого выхода из ситуации.

       Итак, что конкретно может помочь безболезненно расстаться с работником? Безболезненно для него, для вас, для ваших сотрудников, для всего вашего бизнеса?

       Один из наиболее известных методов – объективно-системный. Чтобы им воспользоваться, вам необходимо иметь четкую внутреннюю структуру предприятия, четко определенные компетенции для каждой позиции, выраженные не только в должностных инструкциях и технологических картах, но и во взаимоотношениях сотрудников. Будучи реализованы, с одной стороны, конкретными границами зон ответственности и, с другой стороны, реальным делегированием прав и полномочий, грамотно сформированные компетенции обеспечивают полноценный контроль качества работы каждого работника.

Если руководитель объективно прав... 

       В ситуации, предполагающей объективные причины увольнения, работнику будет достаточно указать на конкретные ошибки, недоработки и т.п., послужившие основанием для принятия столь радикального решения. Вы можете, смело глядя в глаза человеку, совершенно честно сказать: «Видите, это не я плохой, это не я вас выгоняю, это у вас не получается!» При этом нужно обязательно учесть и подчеркнуть момент индивидуальности: «Я видел, что вы старались, я знаю, что вам нравится этим заниматься – и я непременно отмечу это в рекомендации – но для этой должности необходимо гораздо больше опыта…» Не забудьте искренне (что, кстати, очень важно!) поблагодарить человека за сотрудничество, пожелать ему удачи на новом поприще. Найти подходящие слова для конкретного человека несложно; важно, чтобы они были высказаны не менторским тоном, а с чувством сожаления от необходимости расставания с ним. И это не будет ложью – разве вам не будет жаль надежд, возлагавшихся на человека и потраченного на него времени? Расставаясь с ним, не стоит забывать, что немалая часть вины за ситуацию лежит и на вас. Ведь решение о будущем сотрудничестве вы принимали вместе – приказ о приеме его на работу подписан вами. К сожалению, практика показывает, что последняя мысль посещает работодателей крайне редко…

Если это личное решение руководителя…

       Теперь об увольнении работника по мотивам, прямо не связанным с его должностными обязанностями. Причин тому может быть великое множество – от личных обид до политических соображений. Наиболее мягкий и быстрый путь – вызвать человека для откровенной беседы, в ходе которой указать на явные и неявные сложности, связанные с его дальнейшим пребыванием в компании, равно как и незавидные перспективы. От руководителя, как инициатора этого нелегкого разговора (а это исключительно его прерогатива, посредники здесь попросту неуместны), потребуется известное мужество и самообладание. Беседа должна быть выдержана в деловом и, вместе с тем, доверительном тоне. «Я рассчитываю на ваше понимание и говорю с вами именно так потому, что вы – профессионал. Полагаю, ваше заявление об уходе по собственному желанию будет лучшим выходом для всех. Я уверен, у вас не будет проблем с трудоустройством, рекомендации вы получите абсолютно нормальные». Разумеется, подобный разговор следует инициировать в расчете на определенную адекватность вашего визави, иначе разговора может просто не получиться.
       Внимательное и максимально лояльное отношение к работникам необходимо на всех этапах сотрудничества – от первого собеседования до момента увольнения. Только так формируется HR-бренд компании – ее авторитет на кадровом рынке.
       Если разговор «по душам» все же не получился либо он вовсе невозможен, можно вернуться к «объективным» причинам увольнения – с той лишь разницей, что эти самые причины придется отслеживать и выискивать, постоянно анализируя всю профессиональную деятельность сотрудника и фиксируя малейшие отступления от инструкций, норм и правил. Практика эта известна со времен Древнего Рима, однако, сегодня здесь важен один нюанс. Постоянный «мониторинг» деятельности человека (неплохой эвфемизм, не правда ли?) должен проводиться, во-первых, максимально скрытно, во-вторых, максимально корректно. Человек не должен чувствовать не только никакого прессинга, но даже малейшей «слежки». С одной стороны, это расслабляет и, уж простите, провоцирует оплошности и ошибки. С другой стороны, это поможет вам избежать обвинений в предвзятости, необъективности, вас нельзя будет упрекнуть в том, что вы «выжимаете» человека из компании. С третьей стороны, это позволит честно сказать: «Тебе никто не мешал. У тебя были все возможности, права и возможности, однако…» В результате у вас появятся основания для разговора, вариант которого мы рассмотрели выше.
       Описанный метод позволяет использовать формально-объективные основания в качестве некоего демпфера. Опираясь на них, вы можете достаточно мягко показать человеку, что сложившаяся ситуация объективна в силу специфики системы – характера деятельности компании, профессиональных требований и т.п. И что вряд ли стоит искать виноватых, проще разрубить этот гордиев узел.

Семь раз отмерь…

       Более серьезная проблема возникает, если человек, с которым вы намерены расстаться, действительно, хороший специалист. Даже опуская тему конкуренции (в конце концов, вы приняли решение его уволить, а уйти он может только к конкуренту!), стоит подчеркнуть, что «поймать» профессионала на грубой ошибке, достаточной, чтобы обвинить его в некомпетентности либо ином смертном грехе, весьма сложно. В этом случае можно рискнуть: поставить человека на уровень – а то и на два – выше по должности. Во-первых, это сразу же отдаляет его от коллег, вырывая из привычного круга общения и лишая его известной доли поддержки коллектива – он же теперь один из «боссов», сотрудник администрации. Во-вторых, совершенно новый характер задач, гораздо более тяжелый груз ответственности, необходимость серьезного опыта, неизбежный стресс, связанный со сменой обстановки, с разрывом сложившихся энергетических связей и отсутствием новых – для многих все это делает вновь возложенную миссию невыполнимой.

А вдруг… он ее выполнит?!

       Это значит, что вы имеете дело с профессионалом, о чем, возможно, и не догадывались. Так, может, и слава Богу – вы неожиданно нашли серьезного со-трудника? И этот факт перевесит все ваши былые разногласия – «ничего личного, только бизнес»? А лояльность работника, получившего (тем более, столь неожиданное) повышение, реально возрастает. Никакая гордость, никакие обиды не смогут задушить чувство благодарности, определенное чувство долга и… чувство ответственности за порученное дело. Кстати, парадокса в этом нет – ведь мы говорим о профессионале. Ну, а с последним доводом и вовсе сложно спорить – «держи друзей близко, а врагов еще ближе». 
       в 90% случаев увольнение работника по инициативе работодателя – это следствие кадровой ошибки. Честное признание своей доли ответственности помогает работодателю сохранить добрые, иногда даже теплые отношения с бывшим сотрудником.
       Конечно, в каждом конкретном случае необходимо продумывать свою тактику поведения. Но существует немаловажный момент, который необходимо всегда учитывать при принятии решения об увольнении. Это определенная конфронтация между администрацией и персоналом, которая в той или иной степени имеет место на любом предприятии, в любой компании. Столь популярный, даже модный в последнее время team-building, различные мероприятия, направленные на сплочение коллектива, создание единой команды, обладают определенным обратным действием. Неверная кадровая политика может привести к тому, что вы получите, действительно, дружную, сплоченную команду… но совершенно неуправляемую и неподконтрольную руководству компании. Конечно, это уж совсем крайность, но и такие прецеденты уже известны. Любое внешне непопулярное решение администрации вызывает негативную реакцию, даже у тех, чьи интересы оно прямо не затрагивает. «Ага, это и меня так могут?!» При всей кажущейся разобщенности и эгоистичности, людям свойственно сплачиваться, особенно в моменты ощущения общей опасности. Лишь исключительный авторитет руководителя, его реальная лидерская позиция и не единожды подтвержденная справедливость и объективность его решений могут поддержать стабильную атмосферу в коллективе в момент увольнения сотрудника.

       В заключение можно сказать, что характер ситуации, связанной с увольнением человека, всецело зависит от того, насколько серьезное отношение вы к ней проявите, насколько тщательно продумаете свои решения и их последствия.
       И последнее. Уважайте противника – учат восточные мастера. Уважайте человека, с которым вы работаете, уважайте не только свои права, но и свои обязанности. И тогда вам не придется размышлять над тем, как сказать ему слова, которыми начинается эта статья.

Бизнес-журнал «Правильное Решение», г. Воронеж, июль 2007 г.
Илл.