2. Правила работы под началом эгоцентрика

   Жаль, что статья Майкла Маккоби* «Эгоцентричные лидеры: Неслыханные плюсы и неизбежные минусы» не попалась мне под руку раньше, на этапе начала моих трудовых будней в качестве коммерческого директора. Именно его четкий анализ характерных черт эгоцентриков помог осознать мне, правда уже после моего увольнения, что мой непосредственный руководитель — типичный эгоцентрик и в общении с ним я допускала типичные ошибки.

   Согласно теории Фрейда есть 3 типа личности — чувственные (речь не о сексуальности!) личности, в которых весьма сильным является желание любить и быть любимым (из них как правило получаются никудышные руководители, но хорошие врачи, социальные работники и учителя, поскольку им очень важно мнение о них окружающих), педанты (весьма хорошие руководители-исполнители, помешанные на правилах и инструкциях) и эгоцентрики, личности харизматичные, властные и энергичные.

   Именно они, эгоцентрики, творят историю. Ведь именно им хватает веры в себя, в правильность принимаемых ими решений, особенно в периоды нестабильности. Именно им (я сейчас говорю об эгоцентриках-предпринимателях, хотя, думаю и для политиков действуют те же закономерности) легче, чем представителям других типов личности, покупать и продавать компании, закрывать и перемещать промышленные объекты, увольнять сотрудников, т. е. принимать не популярные решения, поскольку в их характерах минимально представлена эмпатия — способность сопереживать. Именно они могут довести масштабные преобразования до конца.

   Вы, дорогой читатель, хотите спросить, что позволило мне соотнести тип личности моего бывшего директора с типом личности эгоцентрика? Да очень просто — все, что пишет Маккоби об эгоцентриках, один в один совпадает с характерными поступками и действиями этого человека. Ну посудите сами, и личное обаяние, и тяга к великим свершениям,  и способность нарисовать сказочно-притягательный образ будущего компании (помнится, на собеседовании при устройстве на работу директор с воодушевлением рассказывал о больших целях, которые стоят перед компанией и её сотрудниками; по-житейски верно: чем крупнее цель, тем легче в неё попасть), и полная концентрация на себе и своих словах, мыслях, ощущениях, нарциссизм со всеми его плюсами и минусами, все это в большей степени свойственно этой личности. Иногда меня поражала сильнейшая интуиция, чутье, которыми обладает этот человек, его  проницательность и изобретательность. Всё это, несомненно, помогало, помогает и будет помогать двигать вперед, развивать его бизнес.

   Однако есть моменты, которые также очевидно и тормозят развитие: поскольку нарциссы действительно многого добиваются в жизни, полагаясь только на себя и свою интуицию, они перестают слушать и слышать окружающих, особенно, если окружающие излагают противоположные точки зрения. Любая честная оценка, которая угрожает их самомнению, может вызвать резкое неприятие, отсюда первое правило в общении с эгоцентриком — хвалить все достижения и лучшие порывы руководителя и возражать только тогда, когда можешь четко объяснить выгоду иного взгляда на проблему.Бесполезно ждать, что Вас похвалят за идею, или даже за Ваше конкретное значительное достижение, ведь эгоцентрики, как правило, весьма скупы на похвалу. А еще, они никому, кроме себя,  не доверяют, отсюда стремление к тотальному контролю, вплоть до контроля личной жизни своих сотрудников (помню свой внутренний маленький бунт, когда директор всячески пытался навязать мне дружбу со своей знакомой, и, даже открыто заявлял мне об этом желании, его знакомая — очень интересный человек, и, может быть, в другой ситуации я с удовольствием бы с ней общалась), отсюда правило второе — быть в курсе всего, что происходит с твоими подчиненными, событиями, уметь быстро и по существу ответить на любой вопрос, вообщем дать понять руководителю, что ВСЁ под контролем, быть готовым к таким вопросам абсолютно в любой момент времени. Лично мне, да и моим сослуживцам это правило давалось нелегко. Поскольку вопросы контроля возникали у руководителя спонтанно, он моментально выдергивал из рабочего процесса любого сотрудника, которого этот вопрос в той или иной степени касался, частенько, на мой взгляд, в ущерб самому процессу и, соответственно результатам. Не говоря уж о любимой привычке проводить совещания за пределами рабочего времени, например - после работы (совещания — это вообще отдельная тема для разговора).

   Интересно, что сейчас, анализируя с самого начала наш совместный труд, я удивляюсь, насколько была слепа и глуха к знакам, которые читались что называется «между строк» в событиях, происходивших в компании. Теперь я понимаю, почему в один прекрасный момент буквально сбежали из организации два ключевых сотрудника (у одного из них был доступ к печатям и трудовым книжкам). Самое интересное, что буквально через год эта же история повторилась с помощником руководителя. Ни в коей мере не оправдывая их, думаю, что они просто выбрали самый легкий и безболезненный для них способ распрощаться с шефом-эгоцентриком.

   Следующее правило - необходимо подбрасывать своему начальнику идеи, рассказывать о перспективах и возможных выгодах от применения тех или иных решений, способов и всегда позволять присваивать их себе. Важно в этом, третьем правиле общения, соблюдать последовательность — прежде чем излагать, обязательно узнать точку зрения босса на вопрос и причины именно таких умозаключений. С этим правилом вроде бы мне удавалось справляться более или менее.
Вообще эгоцентрики (согласно мнению Маккоби) строят свою организацию по своему подобию — жесткая централизация власти (без одобрения руководителя трудно, практически невозможно, предпринять какие-либо шаги) и бюрократия — отличительные черты такого предприятия. В этом, как и во всем в жизни, есть свои плюсы и свои минусы. Считаю, что именно это позволяло предприятию с минимальными издержками переживать все прошедшие потрясения, экономические бури, законодательные, кадровые и прочие казусы. Однако именно это и не позволяло развиваться фирме более быстрыми темпами.

  Поскольку эгоцентричные лидеры частенько дают своим подчиненным значительно больше поручений, чем те в состоянии выполнить, необходимо соблюдать следующее правило — расставлять приоритеты в поставленных задачах, отбрасывать несущественные мелочи и поручения, не имеющие смысла — руководитель сам о них забудет. Пожалуй, это самое трудное правило для исполнения. Эгоцентрика невозможно просчитать даже на шаг вперед. Гибкость  и интуиция позволяют ему моментально менять приоритеты и решения, принятые ранее. Поэтому от подчиненных требуется колоссальное терпение и готовность решить поставленную задачу совсем другим способом, нежели предполагалось и обсуждалось ранее, либо вообще махнуть рукой на решение, если приоритеты руководителя внезапно изменились (жизнь как на вулкане: не знаешь где, когда и в каком месте прорвет).

   Покажите, что будете защищать его репутацию как внутри, так и вне компании — пятое правило общения, ведь эгоцентрики остро чувствуют действительно ли преданы им люди, четко знают кого и как можно использовать (здесь, по-моему, я ошибок не допускала). Благодаря жажде к победе любой ценой, такие руководители могут быть весьма жесткими эксплуататорами, заставляя сотрудников работать на пределе, а то и за пределами своих сил и возможностей.

   Думаешь, дорогой читатель, что слишком негативную картинку я изобразила.  Возможно. Однако, несмотря на явные трудности подчиненных в работе с эгоцентриком, именно эти его свойства вынуждают сотрудников совершенствоваться, осваивать новые способы и достигать новых высот в своей профессиональной деятельности. Именно поэтому за столь короткий срок  я узнала и научилась столь многому. И я действительно очень благодарна этому человеку.

   Так что руководитель-эгоцентрик — настоящая находка для организации. А сгладить недостатки черт личности такого шефа (по мнению Майкла Маккоби) может распространенный в Европе и Америке способ борьбы с эгоцентризмом — коучинг. Независимый коуч-консультант, при условии хороших доверительных (ох и трудно же их,  по-моему, достичь) отношений, поможет осознать начальнику минусы его характера и превратить их в плюсы в бизнесе.
Не знаю, готовы ли наши российские руководители к этому. У нас как-то не принято ходить на приемы к психоаналитикам, лучше проверенные старые российские советчики — 100 грамм или шишка на лбу.

   Вот так-то.

С искренними пожеланиями удачи всем эгоцентрикам и их подчиненным, СОВА.


*Майкл Маккоби — известный американский антрополог и психоаналитик, автор ряда книг по теории лидерства, учредитель и президент консалтинговой компании Maccoby Group.