3. Вступление в должность

  Вы — руководитель среднего или высшего звена предприятия? Тогда Вы хорошо понимаете, о чем я пишу.

  Или Вы собираетесь быть руководителем среднего или высшего звена? Тогда подумайте о возможных последствиях Вашего решения стать им.

  Руководителю просто необходимо общаться с разными людьми. Часто это бывает неприятное общение, и с этим приходится мириться, таковы требования делового мира. Менеджер должен уметь общаться со всеми, в том числе с бездарными сотрудниками, постоянно недовольными, подозрительными, соперничающими, эгоистичными, его обязанность — несмотря на все противоречия во взаимоотношениях — найти баланс, сформировать хорошо мотивированную рабочую группу. Он должен обозначить цель группы и организовать людей, а также принимать решения (далеко не всегда устраивающие эту группу), разрешать конфликты, устанавливать приоритеты, держать удар. Всё это создает бесконечный стресс. Хорошо, если у Вас гибкий рабочий график и более длительный отпуск, тогда у Вас есть возможность каким-то способом справляться с ним (многие управленцы активно занимаются спортом или каким-то другим хобби). А если нет?

  Частенько в работе над каким-либо проектом сотрудники провоцируют дополнительные задержки и проблемы на пути к выполнению задания. Подчиненные все чаще выступают в защиту своих прав. Руководители, со своей стороны, понимают, что не могут удовлетворить требования, но вынуждены тем не менее реагировать на них. Управленец испытывает давление с разных сторон. И самое сложное в этой ситуации — уметь справляться со своим раздражением. Возникает большой риск эмоционального истощения. Вы понимаете, о чём я? Вы всё еще хотите быть руководителем?

  Расскажу Вам свою историю назначения руководителем.

  Так уж сложилось, что мое вступление в должность коммерческого директора совпало с первыми раскатами мирового экономического кризиса.
 
  Именно в начале кризиса директор решил провести реорганизацию своего предприятия, начав с изменения его структуры. Объявив всем сотрудникам, что я принята на должность топ-менеджера (а такой должности в штатном расписании естественно и близко не было, и, соответственно абсолютно не была понятна и зона моей ответственности), начальник вызвал в коллективе бурное обсуждение моей возможной роли и различные версии предполагаемых последующих увольнений сотрудников. Поскольку такой расклад совсем меня не устраивал,  то я предложила занять меня деятельностью, которая мне была хорошо знакома, а именно — созданием отдела активных или прямых продаж.  И только когда сотрудники увидели, что я не претендую на место кого-либо из них, а успешно занимаюсь другими задачами, волнения немного стихли.

  Буквально через месяц руководитель обозначил на совещании грядущие структурные перемены и назначил начальниками созданных отделов (ранее это были просто направления деятельности по типам реализуемых товаров) в коммерческом центре (у которого на тот момент был руководитель, и этим руководителем не была я) его вчерашних рядовых менеджеров, а меня заместителем по коммерческой работе. И стал ждать немедленных (естественно, положительных) результатов от этих формальных преобразований. Однако вчерашние рядовые сотрудники плохо понимали чем отличается работа руководителя отдела от прежних должностных обязанностей, тем более, что спрос с них, в общем-то, никак не изменился. Да и я, в силу отсутствия полного знания о специфике работы и опыта, мало чем могла им помочь в этом. При этом структура предприятия стала весьма замысловатой. Особенно ветвь, в которой были мои подчиненные.

 Оставив себе подконтрольным отдел маркетинга, директор передал мне управление продажами и, соответственно закупками, по различным номенклатурным группам.  При этом взаимосвязь отдела продаж по одной номенклатурной группе, связанной с её производством со структурным подразделением, в котором было это производство, была отдана под мой контроль, а взаимосвязь отдела продаж по второй номенклатурной группе с другим структурным производственным подразделением осталась под контролем директора. Коммерческий же центр с его руководителем стали формально отделом продаж продукции, которую мы сами не производили, а перепродавали, и которая использовалась в производстве второй номенклатурной группы.

   Вы ещё не запутались в лабиринтах структуры, дорогой Читатель? Дело в том, что принцип управления «разделяй и властвуй», с одной стороны, был обоснован территориально (торговые и производственные подразделения находятся в разных районах города) и, с другой стороны, разницей в формах оплаты сотрудников  этих двух производственных структур. Таким образом получилось, что один цех (с постоянной составляющей оплаты труда его сотрудников) стал вроде бы как подчинен мне, а другой, с так называемой «хозрасчетной» составляющей оплаты труда, подчинён директору. Воспользовавшись моим незнанием специфики взаимоотношений коммерческого центра с «хозрасчетным» производственным подразделением, директор передал мне ещё и полномочия снабженца этого структурного подразделения. Только сейчас я стала понимать, что со стороны руководителя это был способ «мягко» сменить переставшего устраивать начальника коммерческого центра и организовать так сказать перекрёстный контроль подразделениями деятельности друг друга.

Что необходимо было сделать, чтобы процесс структурных преобразований оперативно стал результативным? На мой сегодняшний взгляд, последовательность шагов должна была бы быть такова:
1. Предварительные совещания руководителя с ключевыми сотрудниками компании с целью определения возможных последствий преобразований и распределение функциональных зон ответственности в связи с ними.
2. Разработка порядка (регламента) взаимодействия между новыми структурными подразделениями.
3. Разработка новых должностных инструкций.
4. Изменение структуры предприятия (имеется ввиду документально оформленная схема).
5. Корректировка регламента (как правило, практика вносит весьма значительные коррективы в теорию).
Именно такой порядок действий, на мой взгляд, позволил бы избежать множества управленческих ошибок.

  В таком обилии сфер ответственности и различных должностных задач, которые необходимо выполнять одновременно, быстро учишься выделять приоритеты. А тут ещё и кризис, который медленно, но верно подбирается к предприятию. Сегодня мне было особенно интересно соотнести предпринятые руководителем компании действия с опытом иностранных предприятий, опираясь на статью Даррела Ригби** «Как в период спада заложить фундамент будущего подъёма». Ригби описывает в своей статье две стратегии выживания в условиях кризиса — традиционную (именно этим способом пользовался наш руководитель) и перспективную.

  Так, в традиционном способе поведения руководителя предполагается при первой волне кризиса демонстрация чрезмерного оптимизма перед лицом надвигающейся опасности. А в период падения - диверсификация (эффективный способ для индивидуальных инвесторов, но не для корпораций), как страхование от возможных потерь в надежде, что прибыль от более удачных проектов компенсирует убытки от проектов менее успешных. В пик кризиса предполагается тотальное сокращение расходов без учета завтрашнего дня, начиная с рекламных и заканчивая численностью персонала.При первых же признаках оживления в отрасли, деньги тратятся смело, чтобы вернуть утраченную благосклонность сотрудников и потребителей.

   Традиционный алгоритм поведения руководителя имеет свои «подводные камни»: чрезмерный оптимизм вызывает у сотрудников недоверие к руководству, т. к. не совсем понятен «пир во время чумы» (вспоминаю недоумение сотрудников по поводу новогоднего корпоратива в ресторане во время их вынужденных отпусков без содержания), в результате диверсификации оборотные средства с гарантированно приносящих прибыль направлений отвлекаются на новые рынки с высоким уровнем конкуренции и могут ослабить компанию, подрывают боевой дух команды отпуски без содержания и массовые увольнения сотрудников в целях сокращения расходов. А так как увеличение расходов на сервис, маркетинг и рекламу в посткризисное время значительно опережает темпы роста рынка, создаются условия для «второй волны» кризиса, только уже в отдельной компании.   Ведь любое наше действие имеет своё последействие.

   В перспективном же способе поведения руководителя уже в при первых признаках кризиса идет подготовка плана действий на случай чрезвычайных ситуаций, сопровождающаяся открытым и созидательным обсуждением имеющихся возможностей. В период падения все силы фокусируются на основном виде деятельности. Именно в этот период происходят серьезные вложения в новейшие технологии и улучшение качества продукции, расширяются производственные мощности и разрабатываются новые продукты. А в пик кризиса значительное внимание уделяется укреплению отношений с сотрудниками и другими участниками рынка. При первых признаках оживления в отрасли, действия начинают идти по принципу постепенного наращивания оборотов и сдерживания роста расходов.

   О «подводных камнях» перспективного пути предлагаю подумать Вам, уважаемый Читатель!

   Несмотря на традиционную стратегию выживания в условиях кризиса, проводимую директором компании, в которой я работала, многие его действия соответствовали и перспективной стратегии.  Компании удалось в этот период сохранить высококвалифицированный персонал, расставшись с сотрудниками с низкой производительностью труда и сотрудниками направлений, требующих отвлечения денежных средств (маркетолог, не являющийся «балластом», стал первой жертвой увольнения, его функции были переданы мне, доверие сотрудников это несомненно подорвало). Буквально каждый в это время думал, что он может стать следующим. Думаю, что если бы в начальный период кризиса обсуждался тот самый пресловутый план действий в чрезвычайных ситуациях, то негативных последствий было бы меньше.  Очень жаль, что не было приобретено в этот момент оборудование для основного вида деятельности, позволяющее значительно снизить затраты на производство. Несомненно, этот шаг позволил бы вырваться предприятию в непререкаемые лидеры области. Предпринимались и меры по разработке новых продуктов. Правда, безуспешно.  И здесь, как мне видится сегодня, можно было бы получить результаты, если бы правильно был мотивирован персонал.

  Кстати (или не кстати) о мотивации: когда у нас открывалась новая розничная торговая точка, чтобы привлечь к этому событию внимание потенциальных покупателей, мы напечатали номерные приглашения и озадачили сотрудников их распространением. В итоге на открытие собралось процентов пять от возможного количества клиентов. Предполагаю, что если бы было объявлено соревнование между распространителями за количество пришедших на открытие (а проконтролировать это было возможно, если зафиксировать номера приглашений, переданных распространителям, кто привел больше покупателей - тот и получает ценный (действительно ценный!) приз), то результат был бы лучше раз в 10. Это предположение я обязательно проверю, но уже в других условиях.

   Так или иначе, но во время кризиса неизбежно приходится думать о способе сокращения затрат на персонал. Это, наверное, самый популярный способ сокращения издержек. Однако затраты на оплату труда и затраты на рабочую силу в моем понимании вещи разные. Поясню: можно достаточно быстро уволить обученного сотрудника в период кризиса (да и не только в этот период), однако во время восстановления так или иначе необходимо будет принимать нового человека и, естественно отвлекать время, силы имеющихся сотрудников на его обучение вместо того, чтобы концентрироваться на наращивании оборотов. Ведь именно в период восстановления важно быстро и качественно обслужить клиента, чтобы он обязательно вернулся. Экономически целесообразнее максимально сохранить персонал, особенно «полевых бойцов», которые непосредственно работают с клиентами. Не говоря уж о психологических преимуществах, получаемых в результате этого компанией. Примеры ряда наших партнеров подтверждают это — кто-то перешел всем коллективом на сокращенный рабочий день или рабочую неделю; кто-то пропорционально опять же всем коллективом сократил заработную плату. Подчёркиваю — всем коллективом! Увы, мы по этому пути не пошли.

    А как Вы переживали кризис, дорогой Читатель?

    Кстати, Даррел Ригби считает, что преобразования лучше проводить сразу в посткризисные времена («Наводить порядок надо когда ещё нет смуты», Лао Цзы) и приводит в качестве примера опыт “оздоровительных процедур” American Express после рецессии начала 90-хх., когда появление новых сильных конкурентов серьёзно ослабило позиции компании на рынке. Новый генеральный директор Харви Голуб начал с продажи непрофильных подразделений, затем перешел к сокращению издержек, уменьшив численность персонала почти на шестнадцать тысяч человек (обратите внимание — не во время кризиса, а после него!), затем сконцентрировал деятельность на основном виде — работе с платёжными и кредитными картами, расширении числа торговых партнеров. Благодаря этим болезненным сильнодействующим мерам  AmEx встретила улучшение рыночной конъюнктуры в прекрасной форме. Компания довела свою рыночную долю с 17% в 1994 г. до 21% в 1998-м.

Есть что взять на заметку?
   
   А может быть у Вас был другой способ борьбы с кризисом, который невозможно соотнести - ни с традиционным, ни с перспективным способами? Вдруг Ваш опыт окажется полезным другим? Может быть, поделитесь им?
_______________________
*Даррел Ригби — директор бостонского филиала международной консалтинговой компании Bain & Company, исследователь передовых корпоративных стратегий и автор соответствующих статей.