Формирование системы бережливого менеджмента на пр

 «Я начинаю менять компанию, я хочу поднять производительность, радикально улучшить качество, вдвое уменьшить число уровней иерархии… Компания может выжить только при таких условиях, это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новую компанию я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю, но не успевающие за изменениями и лидерами должны уйти».
                Легендарный лидер компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч.
P.S. Компания занимает 1 – ое место среди самых успешных компаний мира. Тойота на 3 – ем месте и на первом среди автомобильных компаний.

Последние  лет пять, среди собственников и руководителей, отечественных предприятиях появилось новое увлечение инновационной системой организации и управления предприятием под названием «бережливое производство». Это очередная попытка отечественных компаний повысить эффективность финансово – хозяйственной деятельности на опыте зарубежных фирм, после таких направлений, как система сбалансированных показателей и управленческого учета. В прессе часто можно встретить статьи об очередном успехе реализации программы внедрения «бережливого производства» на очередном отечественном предприятии. Что можно сказать об этих успехах? Понимают ли авторы этих статей, что такое «бережливая производственная система» и почему «бережливое производство»? Чем отличается «бережливая производственная система» от комплекса инструментов и методов «бережливого производства»? Лично я, предпочитаю «систему бережливого менеджмента». Почему?
- Во – первых, потому что концепция «бережливого производства» распространяется на всю систему предприятия состоящую из таких основных подсистем, как:
- сотрудники,
- маркетинг,
- производство (товаров или услуг),
- финансы,
А не только, на производство, как многие считают при внедрении инструментов и методов бережливого производства. Напомню: отношение доли административных и офисных потерь к потерям производства в системе предприятия составляет 80\20.  Причем главная подсистема – это сотрудники, которые реализовывают основную концепцию «бережливого производства»:
- качество,
- затраты,
- поставки,
- безопасность,
- высокий морально – деловой климат.
 Рис.1
 

Во – вторых, бережливое управление, основано на управлении межфункциональными командами, которые отвечают за создание Ценности в продукции (услуги) в потоке создания ценности. Фундаментом бережливого управления и организации производства является «бережливое» мышление менеджера, главная задача которого заключается в организации правильных процессов, которые дают неизменно нужный результат. Рис.№2
Меж
функц
подраз
деления
Планирование
     продукта
1.Планирование
   продукции
2.Планирование
   технологии Проектирование
    продукции
1.Промышленное
проектирование
2.Разработка
3.Опытный обр. Подготовка
производства
1.Планирование
производства
2.Технология
производства Снабжение
1.Управле-
ние закуп.
2.Закупки Производство
Подразделен1
Подразделен2 Сбыт
1.Внутр.
Рынок
2.Внешн.
рынок
Меж
функц
управ межфункциона нальный по ток создан ия ценно сти в прод- укте
 
В – третьих, чтобы создать межфункциональные команды по потокам создания ценности в продукции (услуги), необходимо пройти  определенные этапы эволюционного развития, как предприятия, так и сотрудников, которые осуществляют это развитие, за счет разработки и реализации программ стратегического развития. Рис.№3
 
В – четвертых, для того чтобы разработать и реализовать программу перевода предприятия из системы «массового» производства на систему «бережливого» производства, начинать надо с начала:
- с постановки бизнес – целей компании, которая заключается в создании бережливого предприятия (матричная организационно – управленческая структура, наделение сотрудников полномочиями, обучения сотрудников 3-5 специальностям в границах производственной ячейки, создания потоков по производству ценности в продукции для Потребителей…),
- с разработки миссии предприятия, ориентированной на создание большей ценности для потребителя за счет устранения Потерь,
- с разработки тактики и стратегии развития сотрудников и предприятия…
В – пятых, и это хотелось бы отметить  особо, каждый этап должен сопровождаться освоением более совершенных методов учета затрат с определением не только финансовых показателей, но и операционных, которые позволяют провести финансовую оценку эффективности результатов по совершенствованию процессов и систем на каждом этапе развития. Рис.№4
 
Более подробно об этапах создании системы бережливого менеджмента, ведущую к созданию «системы бережливого предприятия», мы рассматриваем с коллегами на моих семинарах. Основной упор при создании бережливого предприятия я делаю на экономическое обоснование оценки совершенствования сотрудников, от которых зависит совершенствование  процессов и систем: начиная с операционно – ориентированного метода учета затрат в системе АВС и методов CVP - анализа, и заканчивая методом целевого управления затрат в системе бережливого учета.
Из собственного опыта перевода предприятий на бережливые производственные системы (более 10 лет), могу сказать: те компании, которые придерживаются перечисленных выше этапов, достигают лучших результатов, в сравнении с теми, которые увлекаются только внедрением инструментов и методов «бережливого производства». Кроме того, те компании, которые занимаются только внедрением инструментов и методов б\п, рано или поздно в своих начинаниях заходят в тупик и испытывают разочарование.
В завершении хотелось бы особенно отметить, что при внедрении любых усовершенствований, необходимо:
1. Довести до сотрудников:
- для чего проводятся мероприятия,
- какая конечная цель этих усовершенствований,
- что требуется от сотрудников для достижения этой цели…
2. Руководству:
- увлечься самим и вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования,
- соблюдать этапы реализации программы внедрения системы бережливого менеджмента…