5. Почему установленные правила не работают

    Скажите, уважаемый Читатель, в Вашей организации  соблюдаются корпоративные правила?
    На меня произвел незабываемое впечатление разговор с одним из партнеров - поставщиком того предприятия, в котором я работала. Учредитель производственной компании с солидным оборотом, а по совместительству и главный бухгалтер в ней, сетовал, что не может найти управу на своих сотрудников (вернее сотрудниц), которые постоянно опаздывают на работу. Почему-то (!) постоянно получалось так, что первым на работу приходил он. Причем свою неспособность дисциплинировать коллектив бизнесмен оправдывал своим высоким отношением к особам женского пола: «Придет она, глазками похлопает, что опоздала потому, что ногти и глазки красила, мне и сказать в ответ нечего. Красота требует жертв».  Нам, как клиентам, это попустительство доставляло немало неудобств, ведь мы не могли оперативно решать вопросы поставок — попросту не могли дозвониться.
   Мне очень нравится свободный график работы.  Однако если результаты труда зависят от присутствия тебя и твоих подчиненных на работе (а каждый не принятый звонок может быть упущенной возможностью заработать), то есть смысл проявить требовательность и даже жёсткость в этом вопросе. Расхолаженность сотрудников компании в этом вопросе с первых дней бросилась мне в глаза. Весьма веселили объяснительные, которые по этому поводу писались коллегами — настоящая кладезь материалов для юмористических рассказов.
Что-то с этим необходимо было сделать. Пришлось занять жесткую позицию. Опаздываешь, следовательно, сам себя наказываешь лишением премии в процентном соотношении в зависимости от суммарного времени за рабочий месяц. Надо сказать, что бывало, что и я опаздывала на работу. Правила одинаковы для всех без исключений, в том числе действуют они и для меня. Чтобы сотрудники это видели, ввела порядок подписывать табель учета рабочего времени за отработанный месяц всеми подчиненными сотрудниками, а в самом табеле — колонки учета опозданий.
   Скорее грустно, чем забавно, было наблюдать ухищрения, на которые шли взрослые люди, чтобы их опоздания не «засекли». Не помогали «опозданцам» и демонстративные конфликты по этому поводу, и откровенное «подлизывание». Благодаря твёрдой позиции с систематическими опозданиями примерно через полгода удалось справиться.
   Можно было решить вопрос по-другому? Конечно, можно было! Восхищаюсь работой HR-служб тех компаний, которые совместно с сотрудниками находят возможности для их работы в режиме фриланса! Да, это требует каких-то дополнительных усилий на этапах планирования и запуска таких проектов. Зато выгода, на мой взгляд, весьма значительна для предприятия – оно получает суперлояльных сотрудников. А благодарные сотрудники способны на многое для своей фирмы!
   Путем проб и ошибок пришла к выводу относительно правил работы внутри подразделения предприятия — их необходимо разрабатывать, проговаривать, прописывать и следить за соблюдением совместно со всеми членами подразделения (подразделений) и обязательно обсуждать выполнение правил сотрудниками. Тогда включаются и личные и командные мотивы к их выполнению. Поскольку во время рабочего дня было трудно уделить этому достаточное время (так как в приоритете всегда работа с клиентами), обратилась к директору с предложением — проводить такие собрания продолжительностью два часа  один раз в месяц (на самом деле считаю, что необходимо чаще) после работы на рабочем месте. С возможностью для сотрудников  использовать эти часы для решения своих личных вопросов в удобное для них, но согласованное время.  Кто-то впоследствии брал эти два часа, чтобы уйти пораньше с работы, а кто-то «копил» и устраивал себе в нужный момент выходной.
   Это время позволяло неформально пообщаться друг с другом, обсудить решение болевых вопросов, повысить свой уровень знаний по тому или иному вопросу в результате взаимного обмена опытом. В качестве дополнительного стимула для принятия участия в этом мероприятии, договорилась с руководителем о выделении средств из премиального фонда для совместного «подкрепления» коллег пиццей или суши по окончанию. По моим наблюдениям, в результате этих мозговых штурмов и люди раскрывались, и командный дух формировался, и гасились мелкие конфликты.
   Сейчас понимаю, что мало было морально мотивировать сотрудников к участию в собраниях. Необходимо было мотивировать и материально. Для этого достаточно было сделать время тренинга поводом для небольших (главное — неожиданных для номинантов) материальных поощрений сотрудников за те или иные достижения в работе из того же премиального фонда.
   А если «увязать» выполнение правил с системой поощрений — получаем действенный и эффективный механизм регулирования и управления.
   Бывает так, что правила просто—напросто устаревают. Что делать с ними? - спросите Вы, дорогой Читатель. Безусловно, менять! Или у Вас другие варианты?