6. Эффективность мотивирующих систем оплаты труда

   Вы можете сами определить, рассчитать размер своей премии? Вы уверены, что все Ваши достижения за рабочий период учтены в Вашем денежном вознаграждении? Понимаете ли Вы, получив премию, что если Вы будете работать качественнее и результативнее, то и размер вознаграждения будет расти пропорционально результатам?
   Если Вы утвердительно ответили на все три вопроса, Вас можно поздравить — Вы либо владелец бизнеса, либо работаете в организации, которая сумела внедрить эффективную мотивирующую систему оплаты труда. Общаясь с большим количеством сотрудников различных предприятий, уверена — таких организаций совсем немного. Что-то мне подсказывает, что разработка систем премирования - самая «хлебная» тема для консалтинговых компаний.
   В коммерческом центре (на момент моего прихода туда) была следующая система оплаты сотрудников — оклад (который устанавливается директором предприятия в зависимости от уровня образования сотрудника, его опыта работы, от субъективной предрасположенности руководителя и от занимаемой должности) и премиальная часть (определенный процент маржи за вычетом некоторых расходов делился на всех членов подразделения, в зависимости от количества отработанных за период часов каждым сотрудником). Не надо было обладать семью пядями во лбу, чтобы не видеть очевидного — ряд сотрудников даже не пытался прилагать усилия по увеличению размера причитающейся суммы, а просто отсиживал рабочее время в офисе. В любом коллективе есть пахари, и, как правило, обязательно заведется лодырь. Вроде бы командное поощрение должно было подталкивать коллег к контролю занятости друг друга. Однако этого не происходило.
   Пытаясь изменить существующую систему оплаты труда, я перечитала массу источников информации о таком опыте (большой разброс мнений по этому вопросу Вы найдете в Интернете). Убеждена, что эффективная система оплаты в отделе продаж (и не только) — та, которая состоит из 3 или даже 4 частей: оклада (устанавливаемого в зависимости от уровня квалификации претендента), бонуса (в зависимости от занимаемой должности и стажа работы на предприятии), личного результата работы и результата работы команды или компании. В целом же из двух частей - постоянной и переменной. Хорошо, если сотрудники Вашего подразделения выполняют одинаковые функции, тогда по результатам продаж сразу видно кто и как работает. А если нет? В таком случае достаточно сложно прописать порядок начисления премии.
   Обсуждая со своими подчиненными этот вопрос, наталкивалась на противостояние старейшин коллектива. Не очень-то хотелось сотрудникам «напрягать мозги» по этому поводу. Сегодня думаю, что допустила управленческую ошибку — надо было сразу внедрять пусть сырую схему, пусть вопреки мнению отдельных личностей, а затем корректировать её, постоянно обсуждая с коллективом и доводя до совершенства (в этом случае «отдельные мозги» были бы вынуждены включиться в процесс осмысливания, обсуждения и нахождения компромисса). Где-то через год, медленно, очень медленно изменила схему. Её необходимо совершенствовать. Только сейчас, после моего ухода, этим опять некому заниматься. Искренне жаль потраченных усилий.
   В работе над системой премирования мне очень помогла книга (и по многим другим вопросам управленческой деятельности) бизнес-тренера Сотниковой Т.В. «Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление». Согласна с мнением Сотниковой о том, что при разработке системы поощрений необходимо учитывать функциональные особенности должности: если они ориентированы на результат, то постоянная составляющая зарплаты должна быть не большой, а премиальная часть от 50 % предполагаемого среднего заработка сотрудника данной квалификации данной отрасли. Подчёркиваю — от 50%. Лично меня весьма мотивирует отсутствие «потолка» в зарплате, если я работаю на результат. Если же должность ориентирована на процесс, то постоянная часть заработка должна быть бОльшей в процентном соотношении от всего предполагаемого заработка, бонусы же зависеть от степени соблюдения должностных инструкций и регламентов предприятия, премиальная часть - обязательно должна зависеть от тех показателей, на которые сотрудник реально сам может повлиять. «Если менеджер по развитию 70% своего рабочего времени тратит на достижение результата (поиск новых и «потерянных» клиентов, увеличение количества региональных контактов), то переменная часть его заработка должна составлять также около семидесяти процентов. Если сервис-менеджер 80% времени занимается процессом (оформление сделок, общение с клиентом, заполнение баз данных), то 80% его заработной платы должны состоять из постоянных выплат»*.
   Чтобы система оплаты труда действительно была эффективна и мотивировала сотрудников, необходимо, чтобы
• расчет размера зарплаты и оценки эффективности труда сотрудника были для него просты, объективны и понятны;
• параметры  (показатели, критерии, формулы), используемые для расчета — неизменны на период времени, оговоренный с сотрудником (лучше, если договоренности будут прописаны);
• четкое выполнение должностных инструкций, стандартов, регламентов должно положительно воздействовать на оплату;
• использоваться в расчетах должны только те показатели, на которые сотрудник может повлиять непосредственно.
   Думаю, что любому управленцу, независимо от его пристрастий к различным схемам оплаты труда необходимо помнить главное - заработная плата не может заменить рабочую атмосферу с высоким уровнем доверия, интереса и сознания значимости работы.
   Это всего лишь мое мнение, без претензий на истину. А Ваше мнение какое, уважаемый Читатель?