Ликвидация СССР

                Семь  лет  после  распада  Союза
    
       Открываю трудовую книжку и с грустью читаю запись от  5 ноября 1991 года: «Уволен в порядке перевода в рабочий аппарат Российской государственной корпорации угольной промышленности «Уголь России».  Прощальная дата с Министерством угольной промышленности СССР, которому отдано 26 лет жизни.

       Год примечательный - мне исполнилось 60 лет. По законодательству я уже пенсионер и должен уйти, как говорится,  на заслуженный отдых. Но нет, не хочу расставаться с  любимым делом! Физически чувствую себя нормально. Утешаю себя: седина в волосах - ещё не признак старости. Одновременно и страшно покидать работу в связи с начавшимися переменами. Все сбережения на «черный день» превратились в тлен.  Как хорошо, что в трудовой книжке стоит запись: «Уволен в порядке перевода», - не выбросили пенсионера на улицу. Попробуй,  найди  работу в этом хаосе!

        Могут возразить: «Как-никак ты - квалифицированный работник». О нет, нет! В тот момент это никому не было нужно. Даже наоборот. Часто звучит и такое: «Мы  должны строить  новое общество, для чего всё  старое следует  уничтожить.  Новое могут создавать только молодые, не обременённые старым мышлением».    

     Сотрудники бывшего управления по обогащению и брикетирования углей, те, кто не был отправлен на пенсию,  разделены на две части. Одни  перешли в департамент угольной промышленности в составе  Министерства энергетики, другая часть, более многочисленная, составила штат корпорации «Уголь России»,  также в составе Минэнерго. Система управления угольной промышленностью не продумана. Департамент для решения каких-либо серьёзных вопросов мал и ограничен в действиях, а для сбора информации и составления справок слишком велик.  Да и справки ему составлять сложно -  он отдалён от производства.  Корпорация «Уголь России» по численности в несколько раз больше департамента. Она должна заниматься угольной промышленностью в переходный период. Что это такое, мало кто понимал  Куда и зачем переходим?  Вернее сказать, каждый понимал это по-своему. 

     Появляется мудрёное слово «реструктуризация». На одном из семинаров, проводимых в Московском горном институте, польские горные инженеры поясняют: «Это закрытие неэффективных  шахт,  но  пойди,  разберись, что  эффективно и что нет в условиях ломки социалистической экономики. Мы, слушая рекомендации  извне, потеряли 50 процентов добычи угля и приостановили эту  «реструктуризацию». Для нас уголь ; важнейший продукт. У вас может быть иначе, есть много нефти и газа. Но мы вам советуем хорошо думать перед принятием решения»... 

     Несмотря  на то,  что каждому сотруднику вручается «Устав корпорации «Уголь России»,  где  большой перечень прав и обязанностей, я  не понимаю, для каких целей  зачислен в аппарат.  Каждому предлагается написать для себя служебную инструкцию. Пишу инструкцию и я. Ежеквартально составляю отчет о «проделанной работе». Сегодня, когда пишутся эти строки, никак не могу вспомнить, чем я занимался в тот период. Я был не нужен. А держали меня на работе, вероятно,  из гуманных соображений, чтобы занять видимостью работы, не дать умереть с голоду и на всякий случай. Вдруг пригожусь. В таком же состоянии пребывали руководители корпорации. Правда, они быстро пришли в чувство и приступили к личному обогащению, на что их подталкивала складывавшаяся обстановка.

     Отсутствие загрузки сотрудников привело к  падению трудовой дисциплины. Рабочий день во многих комнатах начинался с чаепития, затем чтение газет, обмен мнениями  по поводу прочитанного в прессе, где потоком лились разоблачения. И каждый надеялся,  что всё делается для того,  чтобы  недостатки прошлых лет заменить «разумными» действиями.

     В середине дня, в обеденный перерыв,  кабинеты пустели, мы  прогуливались  по Арбату, навещая магазины и простаивая в очередях. При этом  прихватив к отведенному времени обеда ещё минут сорок. Пообедать можно и после, в рабочее время.

     Я уезжал из дома на работу пораньше, с тем, чтобы, постояв в очереди,  купить несколько газет. Хотелось узнать,  кто,  что и  где сказал умного?  До этого я презирал сотрудников, читавших газеты на работе, даже делал таким замечания,  чем вызывал к себе враждебное отношение. Но времена поменялись, и я стал похож на остальных.  Все  откровенно  выжидали:  что же будет дальше? В отделе по обогащению нас  шестеро, трое - бывшие работники министерства, хорошо знающие управленческое дело и угольную промышленность.  Остальные - менее опытные. 

     Отдел возглавил Анатолий Ефимович Молчанов, длительное время работавший директором крупной обогатительной фабрики на Украине. Затем был  в Минуглепроме  главным инженером нашего управления. Для меня это хорошо: разошлись наши дороги с бывшим начальником управления Александром Ивановичем Сипотенко, с которым у меня не сложились деловые отношения. Молчанов ; порядочный человек, трудоголик, любит всё делать сам. В  этом ; похож на меня. Такие люди, когда они вместе, обычно  не ладят. Но у нас всё складывается хорошо. 

     Положение просиживающего рабочее время меня не  удовлетворяло, и я начинаю искать точку  приложения своего труда. В первый год работы в корпорации  на уголь ещё сохранен госзаказ, и это требует связи с производством. Обогатительным фабрикам нужна конкретная помощь,  в первую очередь, материально-техническими ресурсами, в налаживании связей, а не указания, мероприятия и советы. Командная система теперь неприемлема. Хотя к советам иногда прислушиваются по инерции. В одночасье брошенные на произвол судьбы, фабрики походили на корабли, потерявшие управление в разбушевавшемся океане. Руководители  не знают, с чего начать, что дозволено,  а что нет. Ещё боятся наказания.  Это потом они переступили рубеж дозволенного, вернее, им позволили это сделать, и даже подтолкнули к этому.

     Надо получить уголь для переработки,  приобрести  необходимое оборудование и запчасти, материалы, а фондов никаких нет. Встал вопрос, как жить без Госплана? Появилась новая структура «управленцев» в лице бандитского рэкета, они рядились в одежды демократов, правдоискателей,  перестройщиков, роль их с каждым днем нарастала. Они становились более влиятельной силой, чем  департаменты, корпорации и всевозможные ассоциации.

     Ещё одно новшество того времени - выборы директоров (и не только) коллективом трудящихся. Они сводили на нет управляемость предприятиями. Я в этом усматривал   мощный удар по  экономике. Открывалась возможность захвата предприятий преступными элементами.

     Перед ликвидацией министерства мне  пришлось побывать в Караганде на одной  фабрике. Пригласили на  совещание,  которое проходило в фабричном клубе. На сцене за столом ; президиум, директору отведено место у самого края стола. Это не случайно - своеобразное давление на руководителя. Выступления присутствующих привели меня в ужас: предлагалось снизить план на одну треть,  повысить заработную плату, увеличить продолжительность отпусков, организовать бесплатные обеды... Всё это исходило из уст безграмотных людей. Но никто не сказал,  где на это взять средства! Директору не дали слово для выступления, поставили перед ним фактически ультиматум: «Не выполнишь наши требования, - переизберём». От предоставленного мне слова я отказался, так как  то, что  хотел сказать, могло вызвать бурю. Я  задумался: «Неужели эти люди будут управлять промышленностью? Для страны это будет крахом».

      Не все люди безропотно приняли это новшество, которое по замыслу авторов должно было стать одним из элементов  демократического общества. Мне рассказал один  главный механик фабрики, как его вызвал директор и предложил участвовать в конкурсе на занимаемую им должность.  Механик возмутился: «Я что, не справляюсь с  порученной  работой?  Если это не так, то зачем вы меня пытаетесь унизить, сделать зависимым  от разгильдяев и пьяниц? Я завтра же напишу заявление об уходе». Директор понял нелепость своего предложения, и настаивать на   выборности не стал.

     Почти полтора года мы наблюдали за развалом угольной промышленности. Вскоре  корпорация «Уголь России» была ликвидирована. И тут же  была создана новая структура под вывеской государственное предприятие «Российская угольная компания» («Росуголь»).

     В  моей   трудовой книжке 1 апреля 1993 года появилась запись о  назначении  главным технологом управления технологии переработки угля и подготовки ресурсов. Название  несколько конкретизировало мою деятельность. Предполагалось управлять технологией   через научные разработки. Под словами «подготовка ресурсов» имелась в виду работа над балансом поставок коксующихся углей предприятиям черной металлургии и контакты с соответствующими структурами бывшего Главкокса. Снова начались составления  должностных инструкций и ежеквартальные отчеты. Работа с предприятиями ещё более сузилась... 

     Я стал заниматься новой технологией, вникая в деятельность научно-исследовательского института обогащения твердого топлива (ИОТТ). За Российской угольной компанией оставалась функция финансирования отдельных научных разработок. Но основную долю денег для своего существования институт должен был зарабатывать по договорам с предприятиями.  В этих условиях четко проявилось,  чего стоит наша наука и каков её задел в создании новой техники и технологии.  Оценку  давали не добрые  начальники из министерства, и не приятельские отношения, а куда более  строгий экзаменатор - промышленные предприятия. Им  предстояло оплачивать работы из своего кармана. 

    Отпали многочисленные, никому не нужные темы,  заканчивавшиеся  толстыми отчетами, которые отправляли в архив.  На протяжении длительного периода тратились  большие деньги на подготовку кандидатских и докторских диссертаций  для начальства. Почти каждый высокий руководитель, и не очень высокий, но имевший доступ к финансированию института, считал нелишним для себя получить учёную степень  кандидата или доктора наук.       Часто  ученые использовали свою эрудицию и красноречие для    протаскивания неактуальных тем.

     Где же были те, кому по долгу службы следовало  следить за развитием науки? Многие всё видели и понимали, но или не хотели ввязываться в разбирательства, или не имели своих рациональных предложений,  или сами были соучастниками неэффективной науки,  эксплуатируя её в своих  корыстных  интересах. 

     Длительность темы была желаема. Вот характерный случай. К директору  обратился  заведующий лабораторией и стал жаловаться на то,  что ему не удаётся  второй год поместить заказ на изготовление  несложной  опытно-лабораторной установки. Сидевший в кабинете  механик вмешался в разговор, сказав,  что  он может  сделать нужную установку за  два месяца.  На том и порешили.  Выйдя из кабинета директора, заведующий  лабораторией обратился к механику: «А почему ты решил, что эта установка мне нужна так  быстро?!  Ну и услужил ты мне!»..

     Научный институт был задействован в создании новой машины,   участвуя в разработке проектного задания, в проектировании  и испытаниях первых образцов. В результате фабрика, получив «новую» машину,  рассматривала её, как устаревшую технику. При таких темпах создания оборудования углеобогатительные фабрики не могли пойти на финансирование создания  новых машин, а стало быть, не могла возникнуть и новая технология. 

     В то же время фабрики в достаточной мере обеспечивались оборудованием  устаревших образцов.  Хотя к ним было немало претензий. Главные из них: небольшой срок службы  и малый выпуск запасных частей. Машины были громоздкими, тяжеловесными, с плохим дизайном. Этому способствовала  система  оценки  деятельности завода по таким показателям, как вес машиноизделий и стоимость товарной продукции. Заводы охотно производили наиболее тяжеловесные машины с простой конструкцией. Это относилось и к запасным частям.  Их выпуск планировался в денежном выражении общей суммой.

     Примером  может служить флотационная машина, состоящая из двух основных узлов: массивной ванны и блока импеллера,  который весил в  несколько раз меньше, чем ванна.  Импеллер требовал замены через каждые полгода, а ванна служила более десяти лет. Завод-изготовитель выпускал ограниченное количество импеллеров и навязывал фабрикам приобретение машины в сборе. В результате фабрики покупали флотомашину и при получении её  снимали блоки, а ванны тут же сдавали в металлолом. Погоня  за  валом,  иногда  засчитанным  дважды  и более раз, была нужна государству, которое по этому показателю определяло своё  место в мировой экономике. Эта была статистика только для обывателя. 

      Вскоре выяснилось, что в России новой технологией никто заниматься не хочет, правильнее сказать - не в состоянии. Надо было решать проблемы выживания  в условиях распада страны.

     Наметилось два направления: закупка новых технологий и более совершенного оборудованию за рубежом и организация выпуска отечественного оборудования. Первое оказалось наиболее простым и эффективным. Этим стали заниматься наиболее крупные фабрики, такие,  как «Беловская»,  «Сибирь», «Абашевская», «Кузбасская» и другие. Их внимание  сосредотачивалось  на фильтрации отходов флотации,  что было ново для отечественного углеобогащения. 

     Начавшееся более тесное общение с зарубежными фирмами открывало для фабрик новый рынок перспективных, экономных  технологий. Иностранные фирмы буквально хлынули в Россию с предложениями своего оборудования и технологий. Приезжая в Москву, они должны были кому-то рассказать о себе. Такой организацией стал «Росуголь» и, в частности, сотрудники нашего отдела.  Это был период интересной и нужной работы. У нас стала  накапливаться  конкретная  информация о многих  фирмах,  которая могла помочь  предприятиям выбирать нужные варианты и продолжать работу с фирмами.  Налаживалась деловая связь с конкретными людьми.

     Попытки улучшить качество отгружаемого угля, что стало очень важно при отгрузке углей на экспорт, побудили некоторые шахты и разрезы  закупать за рубежом  упрощенные установки  для обогащения и рассортировки. Закупка велась за счёт средств  предприятий и, к сожалению, не во всех случаях была оптимальной из-за отсутствия достаточного опыта. Чтобы упорядочить этот процесс,  был определен порядок  по закупке обогатительных фабрик, установок и оборудования за рубежом. Предусматривалась предварительная технологическая и проектная оценка предложений инофирм специалистами институтов «ИОТТ», «Сибгипрошахт» и нашего отдела.

     Принципом работы стал конкурс.  Приоритет отдавался отечественной технологии, и только особые, существенные отличия импортного оборудования влияли на принимаемое решение. Это было важным моментом, он исключал  злоупотребление при заключении контрактов.   

     Иностранные фирмы часто проводили семинары, презентации,  выставки-ярмарки, в которых «Росуголь» принимал активное участие.  Это давало нам возможность представить,  на каком уровне находится сегодня зарубежная наука  и техника  в области обогащения углей, и сравнить его с отечественным. 

     Появились проекты закупок грохотов для рассева высоковлажных углей, отсадочных машин большой производительности, оборудования для обогащения крупнозернистых шламов, что обеспечивало снижение нагрузки на дорогостоящую флотацию и сушку угля. Этой работой в основном занимались  Молчанов и Кленин, сопровождая весь цикл, от переговоров и заключения договоров,  до закупки новой технологии и внедрения её на фабриках.

     Однако закупка импортного оборудования и технологий не решала  в целом работу отрасли. Такое могли себе позволить ограниченное число фабрик, отгружавших продукцию за границу. У других не было  средств.

      Куда серьезнее и насущнее  была  проблема, как  обеспечить фабрики отечественным оборудованием  взамен изношенного.
     Дело в том, что в СССР обогатительное оборудование и запасные части к нему изготавливались в основном  на машиностроительных заводах Украины, Казахстана и Средней Азии. Доля российских заводов составляла только 15 процентов. С распадом Советского Союза  заводы углеобогатительного оборудования оказались на территории других государств. Существовавшие связи оборвались. На заводах отделившихся республик заказать оборудование было можно, но утратилась  ответственность за поставки, несоизмеримо росли цены, номенклатура оборудования диктовалась экономической целесообразностью завода-изготовителя, требовалась предоплата, которая в процессе изготовления оборудования неоднократно увеличивалась. Во многих случаях оплату за оборудование требовали углем, и это было приемлемо для фабрик, так как они не имели  необходимой валюты. Но это было невыгодно угольщикам

     Так, Луганский завод имени Пархоменко, основной поставщик углеобогатительного оборудования, в 1992  году  получил за оборудование коксующийся концентрат по твердой цене 800 рублей за тонну, и перепродал его по свободной цене, действовавшей на Украине, за 5000-6000 рублей. Шахтеры России теряли колоссальные суммы прибыли. И всё это происходило при массовой остановке российских машиностроительных заводов из-за отсутствия заказов. Спокойно наблюдать такое было невозможно. Обстановка диктовала немедленную организацию производства обогатительного оборудования на отечественных заводах. И я решил  заняться этим, хотя по должностной инструкции этот вопрос ко мне не имел никакого отношения.

      Придя к Молчанову со своими предложениями, я сказал следующее:  «Мне, главному технологу,  в складывающейся обстановке невозможно заниматься технологией,  так как   на это нет средств, нет машиностроительной базы, к серьезной работе не готовы наши институты. Настало время говорить не о новой технологии, а о поддержании работоспособности действующих предприятий. Если не принять срочных мер, то  начнутся серьезные сбои в работе металлургической промышленности. А потому я прошу вас разрешить мне заняться организацией выпуска обогатительного оборудования на российских заводах». Он согласился.

      Чтобы сделать машину, нужны  чертежи. Сразу возник вопрос: где их взять? В Советском Союзе существовала система, предусматривавшая следующий порядок создания машины: задание на её разработку, вместе с ассигнованием,  выдавал Минуглепром СССР отраслевому институту машиностроения. В частности, это был институт «Гипромашуглеобогащение», который находился в городе Луганске. По окончании разработки технической документации институт был обязан передать кальку чертежей заказчику, то есть Минуглепрому СССР, а копию чертежей (синьку) ; заводу-изготовителю. Но этот порядок не соблюдался, институт хранил кальки  у себя,  так как  министерство не считало нужным  создавать у себя архив.

     Таким образом, все чертежи обогатительного оборудования оказались в другом государстве, как и заводы-изготовители. Договориться по совести отдать нам копии чертежей не удалось. Надо было  искать другие варианты.

     Остановился на Санкт-Петербургском  институте «Гипромаш», занимавшемся разработками отдельных видов обогатительного оборудования для рудной промышленности. Но посетив институт, понял, что он не подходит для решения нашей задачи. Институт потерял половину своих работников, машины над которыми он работал, непригодны для угля.  Да и финансировать эти работы у нас  не было денег. Тогда был придуман следующий план: заинтересовать материально работников украинского института «Гипромашуглеобогащение».  Иначе говоря, выкупить чертежи. Это быстро и надежно, ведь машины уже выпускаются и находятся в эксплуатации. Однако «Росуголь» не имел права  коммерческой деятельности, и потому осуществить это не представлялось возможным.  Но таким правом обладал институт «ИОТТ»,  который  решили  использовать.

     Я изложил  план действий  Молчанову. Надо потратить деньги, выделяемые институту  «ИОТТ» на науку, для выкупа чертежей.  Институту   вносится в план создание некой машины и выделяется энная сумма денег.  На это отводится 3-4 месяца. Конечно, научный институт не мог разработать рабочие чертежи машин, да ещё за три месяца. Это возможно только при обоюдном согласии  двух  институтов, украинского и российского, с  заключением между ними соответствующего договора. По сути дела,  предлагалось оплатить стоимость бумаги, заработную  плату работников, занимавшихся копированием калек,  пересылку чертежей в Москву и оказать некоторую услугу начальникам, желавшим подработать. Сумма затрат составляла в стократ меньше,  чем если бы мы начали разработку документации в своих российских институтах. А если учесть, что чертежи мы  получали  через  месяц  после их заказа,  то  для  России это было  чрезвычайно выгодно. Молчанов согласился с предложением. По этой схеме за  полтора года мы получили комплекты чертежей на изготовление около 60 видов оборудования. Не знаю, насколько правомерны были наши действия?  Но мы сэкономили для страны сотни миллионов рублей, предотвратили остановку целой отрасли, обеспечили работой десятки российских заводов      

     Параллельно с работой над чертежами я начал   привлекать заводы к изготовлению оборудования. Поначалу связался с начальником, возглавлявшим в Минуглепроме структуру угольного машиностроения. Попросил его брать меня с собой на различные совещания, проводимые в  новых  структурах   бывших министерств  машиностроения. На такие совещания приглашались директора крупных заводов. Совещания имели одну цель - найти заказчиков на изготовление оборудования среди базовых отраслей промышленности, в нефтяной, горнодобывающей, угольной... Практически на всех подобных совещаниях я выступал со своими предложениями. В руках у меня был каталог оборудования,  и я предлагал на выбор изготовление  оборудования для углеобогатительных фабрик. 

     Посещение подобных совещаний потребовало от меня тщательного изучения вопроса. Я составил обширный справочный материал. Мои выступления вызывали интерес. После совещания  подходили директора заводов, и мы обсуждали возможные варианты. Завязывались новые деловые отношения. Я интересовался заводами с точки зрения их возможностей изготовления наших заказов. Стал вникать в тонкости машиностроения. В структурах машиностроения знали,  что в «Росугле» есть  конкретный человек, с которым можно по-деловому обсудить любые предложения. Мне много звонили,  приезжали  беседовать. Появилась возможность выбирать заводы.  Стали приглашать посетить их,  что я периодически и делал  с тем,  чтобы лучше представить, с кем имею дело.

        Многие   просили   у нашей  компании   деньги  на  перестройку своей  технологии под выпуск обогатительного оборудования. Таким я отвечал отказом: «У нас нет  денег на развитие машиностроения, у нас есть заказ, сделайте машину, и  она будет оплачена»… После таких заявлений желающих с нами работать становилось значительно меньше. Некоторые заводы, выполняя военные заказы, привыкли к безоговорочному финансированию своей деятельности. Другим  хотелось получить заказ на серийное производство непрерывного потока изделий. У нас же были только штучные заказы.

     Постепенно удалось привлечь к изготовлению обогатительного оборудования ряд крупных заводов: красноярский «Спецтехномаш»,  коломенский завод тяжелого станкостроения, воронежский «Рудгормаш», сызранский «Тяжмаш»,  волгодонский «Атоммаш», пензенский «Пензхиммаш»... На этих заводах я бывал неоднократно, интересуясь ходом освоения нашего оборудования, стыкуя их с нашими предприятиями.   

     Наиболее интересная работа сложилась с красноярским  «Спецтехномаш». В то время шло завершение строительства гиганта советской индустрии ; Красноярского завода тяжелого машиностроения. Эта грандиозная комсомольско-молодежная  стройка была настолько велика, что для её обеспечения на стройплощадке  было построено несколько предприятий, обслуживающих строительство,  в том числе и «Спецтехномаш». Так как  сооружение гиганта заканчивалось и менялись времена, нужда в строительной технике  отпала.  «Спецтехномаш» оснащенный,  новым современным станочным оборудованием, остановился.

     Тогда  двое депутатов городского собрания решили  приватизировать завод. Заручившись требованием трудового коллектива, были оформлены  соответствующие документы. К этому моменту проснулся от спячки  гигант индустрии «Тяжмаш», начавший оспаривать проведенную приватизацию «Спецтехномаша». Слава Богу, цивилизованными методами, через суд. «Спецтехномашу» надо было доказать,  что  из-за отсутствия заказа на строительную технику он вынужден  искать нового заказчика. Таким заказчиком стала угольная промышленность, наиважнейшая отрасль в стране, под её продукцию уже перепрофилировано производство.

     В этих делах пришлось и мне поучаствовать. Я подготовил обстоятельное письмо в суд,  где компания «Росуголь» подтверждала значимость завода для угольной промышленности. Судебный процесс был выигран коллективом «Спецтехномаша». Он стал базовым заводом обогатительного оборудования в Сибири. Ему была передана проектно-конструкторская документация на изготовление 41 вида машин. 

     На воронежском заводе  «Рудгормаш», помимо освоения  шести типоразмеров грохотов, питателей и магнитных железоотделителей, была разработана, взамен электромагнитного сепаратора, новая конструкция  на постоянных магнитах с повышенной напряженностью магнитного поля. Это позволило: значительно снизить эксплуатационные затраты за счет потребления электроэнергии, ликвидировать использование масла для охлаждения электромагнитных систем и значительно увеличить межремонтный период.

     На  базе Истринского опытного завода был освоен выпуск высокопрочных шламовых насосов, срок службы которых превышал в несколько раз аналогичные насосы, изготовляемые на рудоремонтных заводах угольной отрасли.  «Пензхиммаш» освоил производство новых центрифуг, что позволило отказаться от закупки подобных центрифуг в Польше.            

    А теперь я хочу  рассказать  об одной очень интересной для меня командировке на сызранский завод «Тяжмаш». Цель поездки ; организовать производство на заводе ленточных конвейеров трех типоразмеров для угольной промышленности. Завод  выпускал два типоразмера  мощных  ленточных конвейеров, имеющих репутацию наилучших в стране. Также предстояло определить возможность использования дробилки для  угольщиков, выпускаемой заводом для электростанций.

     Завод расположен на окраине города.  Я упоминал о нем, когда описывал сызранский период   жизни во  время  эвакуации. Тогда  в поле  начали  размещать  корпуса  завода,  вывезенного из Людиново. Рассказал о  попытке после седьмого класса поступить в техникум  этого завода.   

    И вот через пятьдесят лет я снова в  Сызрани, в небольшой заводской гостинице нового жилого района.  После одного из совещаний рассказываю директору завода и его окружению  о моём десятилетнем проживании в их городе.  Рассказываю о тех суровых годах, о том, как чуть было не стал их кадровым работником,  о некоторых людях, почетных горожанах, которых помнил.  Во мне признают земляка и дарят книгу «Сызрань ; годы и люди», историко-экономический очерк. Предлагают мне машину, с тем, чтобы мог проехать по памятным местам. Вечером в гостинице читаю подаренную книгу. Издана в 1983 году, сильно политизирована, но для меня она интересна.

     После обеда следующего дня шофёр «Волги»  готов везти меня  куда  захочу. Едем в центр города. Первая остановка - на вокзале Сызрань-I. Отсюда меня увезли в больницу, здесь после больницы я просидел на скамейке несколько дней, и у меня украли шапку-ушанку. Был январь. Пришлось принять в дар от женщины, соседки по скамейке, меховую женскую шапку.

     Недалеко от вокзала - небольшой рынок, куда я помогал Юркиной маме возить тележку с огурцами на продажу. Вот и Некрасовский переулок.  Дома Власовых, где мы жили,   уже нет.  Место застроено новыми кирпичными домами. Три минуты  езды по главной улице,  Советской, и мы  у двухэтажного дома  трикотажного  техникума. В нем мало что изменилось, теперь его название: «Швейно-трикотажный техникум». Время каникул, и поговорить удалось только с вахтером, а жаль. Из прочитанной книги узнал, что   в прошлом в этом здании находилось реальное училище, в котором учился выдающийся советский писатель  Алексей Толстой.

     Проехали школу, в которой я учился с 5 по 7 классы, всё закрыто, каникулы. Далее, буквально через 3 минуты, останавливаемся у здания бывшего  госпиталя, где работала мама. Теперь это  сызранский филиал Самарского политехнического института.  Поднимаюсь на верхний этаж,  4-е отделение госпиталя, здесь актовый зал.  Двери закрыты на ключ. Обхожу всё здание и вхожу в  комнату, где работает приемная комиссия. Меня внимательно выслушивают. Молодая женщина сопровождает   в  актовый  зал, открывает  дверь. Я рассказываю, как  здесь всё выглядело в годы войны.  Женщина сожалеет, что нет возможности организовать встречу со студентами, ей кажется, что это было бы для них интересно. Какая же маленькая центральная улица Сызрани. Поворот направо, проезжаем мост через реку Сызранку, сворачиваем на улицу Урицкого.  Вот дом № 102, здесь мы жили с мамой. Дом с фасада совсем не изменился. Заходить не стал. За 50 лет маловероятно, что здесь живут люди, знавшие меня. Едем на завод.

     Через несколько дней я уезжал из  Сызрани  с подарком,  в коробке - две бутылки водки: «Самарская» и «Волжский утес». До сих пор они стоят нетронутыми, как память о земляках. Чего не бывает в жизни, может, доведётся  встретиться с сызранцами, тогда их и открою.

     Привлечение российских заводов к выпуску обогатительного оборудования во многих случаях решило вопрос не только  количества,  но и качества выпускаемых машин. Это обеспечивалось за счет пересмотра проектно-конструкторской документации с поиском наиболее рациональных  решений и высокого уровня технической оснащенности  новых заводов.

     Вместе с привлечением заводов к изготовлению оборудования я искал новые технологии  ремонта  и материалы, позволяющие увеличить срок  его службы.  Одним из методов было использование газопламенного напыления порошкового металла на детали машин и механизмов для упрочнения рабочих поверхностей,  а также для ремонта изношенных деталей.  Наиболее успешно этот метод использовали на рудоремонтном заводе АО «Кузбассуглеобогащение»

     В один из дней мне позвонил директор московского научно-технического центра  «Эрготех» и попросил встретиться, чтобы рассказать  об использовании полимерных композитов, разработанных американской фирмой «Бельзона», при выполнении срочных  аварийных ремонтов. Встреча состоялась. Вещь, необходимая в арсенале каждой фабрики, но для нас дорогая. Совместная работа НТЦ «Эрготех» с АО «Кузбассуглеобогащение» выдала рекомендации по использованию композита в условиях углеобогатительных фабрик. 

     На определенном этапе я подметил, что крупные заводы становятся  монополистами  и  пытаются  завышать  стоимость оборудования. Тогда мы стали передавать чертежи на однотипное оборудование нескольким заводам. При этом достигалось два момента: ликвидировался монополизм, а производство машин приближалось к районам их потребления, это снижало стоимость  транспортировки.   

     Но далеко не всё складывалось просто в моей работе. Особую сложность  представляло появление посредников в реализации продукции машиностроения, от этого стоимость оборудования значительно увеличивалась.

     На одном из заводов Санкт-Петербурга мы хотели разместить производство насосов. Приехав на завод, я обнаружил,  что завода по сути дела нет, а есть несколько кооперативов. Литейное производство - в одном кооперативе, металлообработка - в другом, коммерческая служба ; в третьем.  Я долго не мог понять, с кем  должен договариваться, кому передать чертежи. Пришлось отменить свои намерения. 

     Однажды я был приглашен на большое совещание, которое проводила ассоциация производителей оборудования для строительной индустрии.  Выступает представитель одного из крупнейших заводов Урала и рекламирует дробилку, которую можно бы использовать на угольных предприятиях. Спрашиваю: «Сколько стоит дробилка?». Представитель начинает уходить от ответа,  ссылаясь на отсутствие у него этой информации. Пришлось напомнить выступавшему, что приехать рекламировать свою продукцию и не назвать её стоимость - это пустая трата  времени. 

     Просит слово главный механик одного из крупных уральских щебеночных карьеров и рассказывает следующее: «Я недавно был на  этом  заводе, хотел купить дробилку, но мне сказали,  что на заводе дробилок нет, а вот в некой структуре по этому поводу можно поинтересоваться. Дали телефон. Там я купил нужную дробилку, но за полторы цены». Оказывается, на заводе четыре подобных общества с ограниченной ответственностью. Через эти структуры происходит продажа продукции. При этой системе стоимость оборудования непредсказуема.

     К концу деятельности  компании «Росуголь» мною был составлен перечень заводов России причастных к выпуску машин, приборов и материалов, используемых углеобогатительными фабриками. Он насчитывал 95 предприятий. Эту информацию о заводах  я доводил до сведения нашим предприятиям. В результате моё рабочее место превратилось в  «справочное бюро», где можно было получить нужную информацию. Но и звонящие пополняли мою картотеку сведениями об использовании ими того или иного завода, фирмы, материала, оборудования. Информировали о стоимости оборудования, о качестве машин. Мы стали нужны друг другу. Проделанной работой я был удовлетворен.

     К концу трудовой деятельности в «Росугле»  доля  оборудования, изготовляемого  на российских заводах, составила около 90 процентов, и только 10 процентов осталось за заводами СНГ, - несущественной номенклатуры. На это ушло около четырех лет.

      Работа в «Росугле»  оказалась для меня  завершающим  периодом в моей производственной жизни. В мае 1997 года я ушёл на пенсию в связи с предстоящей  ликвидацией «Росугля». Последующие два года мои знания и опыт были использованы коммерческими структурами.