Трудовая мотивация. Практика

Сразу хочу оговориться, что изложенный ниже анализ мотивирующих факторов и их реализации на практике может показаться читателям оторванным от реальности. Действительно, нижеизложенное подчас имеет весьма невеликое отношение к ситуации с формированием трудовых отношениях в нашей стране. У России, как всегда, особый путь. Поэтому и взгляд на построение трудовой деятельности у нас особый, пусть ненаучный и нелепый, но зато свой.               

Возможно, у нас в стране в это трудно поверить, но квалифицированные кадры, с экономической точки зрения, являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Но руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор – люди, все-таки, не станки. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем такую задачу: какой должна быть идеальная работа для подчиненных?

При решении этого вопроса не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. На практике учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению общей производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Поэтому идеальная работа должна отвечать следующим требованиям:
    - иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату,
    - оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной,
    - давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в определенных пределах); либо, как вариант, групповая автономия,
   - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда,
   - приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Остановимся на некоторых из основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на психологическое состояние, которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.
Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, как и он, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении и совершенствовании.

С другой стороны, существует оптимальный уровень разнообразия или, если хотите, уровень универсальности работника. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная и однообразная, а другому кажется, что она для него идеальна и максимально удобна, поскольку позволяет в совершенстве овладеть небольшим набором трудовых приемов и навыков и отточить их до филигранности.


Целостность работы.
Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. Результат проделанной работы как бы является психологическим вознаграждением самому работнику. С этим понятием тесно связана определенность задания для исполнителя со стороны управляющего персонала: работник должен ощущать окончание работы или ее этапа и четко видеть результат своего труда.

Важность работы.
Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность для общества и поэтому ее необходимо выполнить. Поэтому тут необходимо правильно оценить систему трудовых ценностей работника и, в соответствии с результатом, правильно выбрать трудовое задание, чтобы оно не только соответствовало профессиональным навыкам работника, но и оценивалось им, как важное.

Автономия.
Автономия характеризует тем, насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата.

Если эти решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. У работника не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам, например, применение конвейера) целостности невозможна и автономия, т. к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Как и для ряда других факторов, величина уровня автономии зависит от человека. Для любого работника существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам: одному надо дать четкие установки и, что называется, «стоять за спиной» при выполнении задания, а другой работник от такого пристального контроля и мелочного управления вообще ничего нормально не сможет сделать.

Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций (если, конечно, позволяет его квалификация), можно повысить автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководящее звено являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами, а не опосредованно через руководство, контролирует качество собственной работы.

Рассмотренные выше факторы вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению в социуме.

Экономическая мотивация.
До сих пор рассматривались методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Но обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Люди работают не только и, пожалуй, не столько для удовлетворения своих духовных потребностей, сколько для удовлетворения своих экономических нужд. Говоря простым языком, работают за зарплату.

Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке схемы дополнительных премиальных выплат, учитывающей производительность, количество выпущенной продукции, качество и т. д. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме часто уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

К сожалению, у нас почти повсеместно премиальная система не применяется, а если и используется где-то, то часто без серьезного обоснования.
Это обусловлено, во-первых, сознательным и подсознательным нежеланием работодателя выплачивать не то, что премию, но и основную зарплату своим работникам. Отсюда, всякие задержки и проволочки с выплатами – для работодателя очень тяжело расставаться со своими кровными. Ясно, что для собственника-работодателя идеален не реализуемый вариант, чтобы его сотрудники работали бы задаром по максимуму. Или, хотя бы 60 часов в неделю за ту же зарплату.
Во-вторых, куда охотнее используется не «пряник», а «кнут» - система штрафов. Мало того, что такой подход ставит жирный крест на нормальном управлении мотивацией и порождает постоянную стрессовую атмосферу, но и часто незаконен.
В-третьих, из-за распространенного мнения среди работодателей, что его сотрудники бездельники и дармоеды, которым он и так явно переплачивает. Самое интересное, что в этом работодатели бывают часто правы. Экономя на зарплате, они принимают на работу не квалифицированных работников, которым за их труд надо платить высокую зарплату, а «людей с улицы» готовых работать за существенно меньшие деньги. Но дешево, как известно, хорошо не бывает.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими и должен руководствоваться управленческий персонал при внедрении методов экономической мотивации. Это следующие правила:
- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях,
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа,
- должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности,
- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий,
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Сейчас весьма часто используется система бонусов, выплачиваемых определенным категориям сотрудников по итогам работы фирмы за год. Понятно, что экономически это очень удобно: итоги деятельности фирмы подводятся раз в год (закрывается финансовый год). Но, как мотивационный фактор, такой бонус почти не действует, поскольку выплачивается часто исходя из должности сотрудника, а не из его личного вклада, который также еще весьма сложно оценить на протяжении столь большого временного отрезка.

В заключении можно сказать, что вышеизложенные мотивационные факторы просты и понятны. Их учет в трудовой деятельности и построение на их основе различных схем управления мотивацией персонала не требует серьезный вложений, а отдача может быть весьма весомой. Но ориентирование работодателей на сиюминутность, игнорирование научного подхода в организации трудовых процессов, вульгарно-дикая политика в подборе персонала и его использовании позволяет сделать вывод, что нормальная организация труда у нас в России будет (если будет) очень не скоро.