Обучающееся сообщество работников, как фундамент б

«Лидерство есть способность трансформировать добрые намерения в позитивные действия, превращать группу отдельных личностей в единую команду»
                Томас Пикенс
Первый шаг к повышению конкурентоспособности любого предприятия – это совершенствование своих сотрудников. Но совершенствовать сотрудников можно по -  разному, например, через: тренинги, посещения всевозможных образовательных семинаров и лекций, курсов повышения квалификации и пр. А какую практическую пользу получает предприятие от посещения этих мероприятий своими сотрудниками? Возможно, ли реализовать полученные знания по повышению эффективности ф.х.д. предприятия на практике, как правило, второстепенным менеджером, обучившимся курсам, допустим по «бережливому производству»?  К сожалению, иерархия организационно – управленческих структур предприятий устроена таким образом, что каждый руководитель подразделения и «царь», и «бог» в своей «вотчине». И чем авторитетнее этот руководитель, тем более неприкасаемо его подразделение для руководителей и сотрудников других функциональных подразделений. В результате на каждом предприятии устанавливается определенное «статус-кво», которое выражается в том, что каждый руководитель функционального подразделения даже не считает нужным наладить взаимодействие со смежным подразделением. Роль же директора предприятия сводится к роли третейского судьи, который принимает сторону более напористого и «авторитетного» руководителя подразделения. Возможно, ли в такой ситуации заняться усовершенствованием, допустим межфункционального взаимодействия? Конечно же, нет. В состоянии ли директора предприятий пересмотреть свое отношение к производству и налаживанию взаимодействия между сотрудниками? Большой вопрос. Развитие у сотрудников кайдзен – мышления подразумевает, прежде всего, развитие мышления по совершенствованию методов выполнения работы, совершенствованию своего рабочего места, операций, процессов, систем. Не испугается ли директор предприятия того, что его сотрудники начнут думать над лучшим выполнением производственных заданий, выявлять проблемы, искать причины их возникновения и предлагать методы их решения? Готовы ли современные менеджеры посмотреть на своих сотрудников не как на «существа о двух руках и ногах», но как на партнеров по бизнесу, которые могут еще, и думать над совершенствованием всей финансово – хозяйственной системы, как в интересах потребителей, так и в интересах предприятия? Готовы ли отечественные руководители к взаимовыгодному сотрудничеству со своими рабочими и менеджерами? Не откроет ли директор предприятия «ящик Пандоры», из которого полезут десятилетиями накопившиеся проблемы?  Не испугаются ли директора того, что его сотрудники окажутся умнее их? Как сказал И.Сталин Л.Берии в фильме «Вольф Месиинг»: Если Вы боитесь, что ваши подчиненные умнее Вас, то Вы занимаете не свое место». Не поэтому ли многие директора предпочитают тренинги для своих работников? Как выразился Д.Дисселдорп: «Тренинги – это для собак и кошек. Люди - учатся».
Так что же это такое обучающееся сообщество? Это прежде всего, сообщество непрерывно думающих сотрудников над повышением качества, сокращения затрат и сроков поставки продукции потребителям.
По определению профессора Б.Форда: «Обучающееся сообщество сотрудников – это такое предприятие, где индивидуумы, команды и сама организация непрерывно учатся и в процессе развития делятся друг с другом полученными знаниями и опытом, чтобы добиться непрерывного совершенствования и создания динамичного конкурентного преимущества. На таких предприятиях создается обстановка совместной деятельности, в которой все заинтересованные стороны – акционеры, менеджеры и рабочие участвуют в достижении общей цели». 
Способны ли современные менеджеры создать на своих предприятиях обстановку взаимного уважения, доверия между рабочими и менеджерами? Способны ли рабочие и служащие, передовики производства, поделиться секретами своего профессионального мастерства? Попробуйте, уважаемый читатель, ответить сами на эти вопросы. А ведь это только первый шаг на пути к кайдзен и обучающемуся предприятию.
Готовы ли наши менеджеры и рабочие к непрерывному обучению на рабочих местах? Ведь создание бережливого предприятия подразумевает в первую очередь системное и непрерывное обучение рабочих и менеджеров инструментам и методам «бережливого производства» на рабочих местах с целью воспитания у сотрудников предприятия чувства всеобщей причастности к совершенствованию ф.х.с. своего предприятия. Что нужно, чтобы начать процесс непрерывного совершенствования всего того, что уже было создано нынешним и предыдущим руководством? Правильно, необходимо признать директору наличие проблем на возглавляемом им предприятии. Позволяют ли корпоративные культуры наших предприятий признавать проблемы в т.ч. и менеджмента, тем более говорить о них? В чем заключается миссия отечественных предприятий? Кто их разрабатывал? Знают ли о миссии предприятия сотрудники? Какие на предприятии функциональные и операционные стратегии? Сбалансированы ли они между собой? Выбраны ли приоритеты и выделены ли средства для реализации стратегий? Позволяет ли фактическая организационно – управленческая структура, где она есть, с ее жестко выстроенной иерархией, которая любого начальника превращает в неприкасаемую персону для подчиненных, реализовать корпоративную стратегию? Может ли директор предприятия представить себе, что качество продукции можно повысить за счет повышения качества сотрудников? Кто из менеджеров и администрации признает, что кормит их рабочий, который создает ценность для потребителя в продукции и что с рабочим создающим продукт, надо обращаться как с хирургом? С чего начинается внедрение на предприятии концепции кайдзен, как одного из методов повышения конкурентоспособности предприятия? С признания проблем. С возможности внедрения такой корпоративной культуры, при которой каждый сотрудник имел бы возможность не только поднимать не решенные проблемы, но и вносить предложения по их искоренению. Я в этом разделе много рассуждаю о повышении качества, прежде всего сотрудников и роли директора в формирование корпоративной культуры, способствующей непрерывному совершенствованию предприятия. А на кого должны быть направлены эти совершенствования? Правильно на потребителя продукции или услуги предприятия. Главная миссия предприятия должна выражаться в создании ценности в продукции для потребителя и это правило должно быть заложено не только для каждого подразделения, но и для каждого сотрудника предприятия. А кто знает на предприятии, какие требования к продукции предъявляет потребитель? Есть ли на предприятии служба маркетинга, которая занимается изучением требований потребителя к качеству с целью производства продукции полностью удовлетворяющей или даже предвосхищающей ожидание потребителя? Готовы ли руководители изменить менталитет мышления на 180 градусов:
- не потребитель для предприятия, а предприятие для потребителя,
- место, где создается ценность для потребителя первично, менеджмент вторичен.
Готовы ли рассчитывать цену на продукцию наоборот т.е.:
                Црын.ед.пр. – Пр.н.ед.пр. = Ссеб.ед.пр.