2 Филипп Морисс набор персонала

 Значит, вышло объявление. ФМ набирает.
 И Я им написал, что закончил такой то институт, зовут меня так то и так то, и хочу присоединиться к Вашей компании. И довольно скоро пришло письмо с анкетой. Анкета была на 2 листа формата А3. Я не в курсе как эту анкету заполняли другие. Там было много вопросов. Сейчас мне немного забавно, как я заполнил графы о знании иностранных языков. Немецкий у меня был «читаю и перевожу со словарём». Но я написал, читаю – отлично, перевожу – хорошо, разговариваю – удовлетворительно. Не забыл и упомянуть «знания» в Английском, несколько слов из самоучителя и пару фраз из разговорника. Читать я тогда совсем не мог, но написал, разговариваю – удовлетворительно. Вообщем из тех людей, кого набирали в первые годы, работников с заниженной самооценкой не наблюдалось.
 Ещё вопрос был, есть ли у вас знакомые на Филипп Моррисе - ответил нет, хотя один знакомый уже прошёл это сито. Рассуждал я тогда так. Если туда можно попасть по знакомству, то у меня нет шансов, потому что бывают знакомые и покруче. И действительно среди первой сотни набранных не было тех, у кого имелись бы родственные связи, и кто при приёме афишировал свои дружеские связи с уже принятыми. Позвонили мне через какое то время, позвали прийти на тесты. Назначили время, причём можно было выбрать несколько вариантов, по дате и времени. Пришёл. Народу человек 100, вакансий как я уже прикинул, где-то 10 – 20. И ещё в другие дни и в другое время придут люди. Вообщем ясно конкурс человек 50 на место, а то и больше. (Потом выяснилось 80) но Филипп Морис и брал тех, кто нисколько не сомневался в том, что он и есть самый наидостойнейший. Пришли, расселись за столы, всем дали по карандашу, ходила какая то руссконеговорящая женщина и через переводчика объясняла, что и как делать.
 Впечатление было такое - «вот оказывается, как надо набирать персонал», «круто», «сейчас они выяснят какой я молодец».
 Вообще время такое было. 1993год ко всему европейскоамериканскому относились крайне некритично. «Американская система бизнеса» было синонимом самой лучшей организации дела.
 Эти первые тесты были довольно простые. Чтобы их сдать, надо было просто уметь быстро соображать, иметь широкий кругозор и не умничать при ответах. Попались, правда вопросы, ответ на которые подразумевал знание стандартов толи американских толи европейских, но это никого не смутило. Действительно тем, кто уже работал в Америке нечего делать на этом конкурсе.
 Позже я имел возможность сравнить эти тесты с другими. И, например, при приёме на Проктерэндгэмбл, арифметический тест был намного сложнее.
 Через пару недель позвали на тесты опять. Вторые тесты были намного интереснее, потому что редко какая компания может себе позволить такое довольно дорогое тестирование.
 Тестировалось по 4 человека разом. Посадили за стол лицом друг к другу. Выложили перед нами груду деталей от конструктора и дали задание собрать как можно больше «изделий». При этом надо было соблюдать инструкцию, мешающую работе (мы работали в резиновых перчатках). Потом всё разобрали и нам предложили подумать как можно улучшить процесс чтобы собрать побольше.
 За спиной у каждого сидел человек и записывал, кто, что при этом говорит. Было ясно что никого не интересует количество собранных «изделий». Нужно что то иное. Но что? Большинство моих знакомых в тот момент сделало вывод, что необходимо проявить «лидерские» качества начать командовать, всячески организовывать процесс. Это предположение не подтвердилось. «Лидеров» правда, тоже пригласили на финальное собеседование, но также пригласили и тех, кто участвовал в процессе обсуждения иначе. Например, давал советы. Или аргументировано поддерживал ту или другую точку зрения. Отсеяли на этом этапе тех, кто молча ждал, когда все наговорятся чтобы скорее взяться за собирание конструктора. Судя по результатам, приветствовалось любое активное участие в групповой работе можно, например, было просто восхищаться, чьей то точкой зрения, или поддерживать «лидера». У меня в тот момент возникла гипотеза, что из четвёрки на собеседование пригласят одного или двух. Но это было неверно. Иногда проходили все четыре иногда три, а бывало, что и никто не проходил. Не проходил, например никто, если в группе происходила серьёзная ссора. Впоследствии когда, уже будучи принятыми на работу, мы обсуждали у кого как проходил этот этап выяснилось, что во многих группах возникла дискуссия, снимать или нет перчатки. В исходном задании было сказано чётко «работать обязательно в перчатках». Какие то группы перчатки снимали, какие то нет. Но значения это никакого не имело.
 Второе задание было обсудить производственную ситуацию. Задание было такое. На участке работает несколько человек, даны характеристики рабочим, кто из них старательный кто нет, и кто что умеет, и было предложено подумать, как можно улучшить работу участка. Задача была оптимально расставить персонал. У тех кто нас тестировал, разумеется был правильный ответ на это задание, но смысл теста был не в нахождении правильного ответа. Для тех, кто сидел за нашими спинами был важен энтузиазм, напористость, приветливость, насколько вы заражаете энтузиазмом окружающих, и то что своей точкой зрения вы не слишком раздражаете собеседников. Подразумевалось, что все приглашённые прошедшие через первый тест способны держать в уме задания, написанные на двух трёх листах. И если кто на этом тесте начинал тупить, то есть во время обсуждения выяснялось, что кто-то не помнит задания, то это обычно не принималось во внимание. Со мной тогда тестировались девушка с табачной фабрики Сергей ставший впоследствии руководителем среднего звена и Юрий С. Девушка по имени Женя была немногословная приветливая, выступала мало и только по делу. При этом не демонстрировала высокого самомнения и поэтому её не пригласили на финальное собеседование. Я и Сергей выражали свои точки зрения корректно, понимая, что может быть придётся вместе работать. Юрий сразу назначил себя председателем и начал очень многословно повторять задание, при этом выяснилось, что задание он в голове не держит. Однако место ведущего он никому не уступил. А отобрать это место можно было, только переругавшись, а переругаться означало провалить тест. Это все понимали.
 Постепенно мы выполнили это задание. Расставили немного по-другому людей. Кого-то «поощрили», кому-то «объявили выговор» и «пригрозили увольнением».
 Впоследствии выяснилось, что Юрий оказался единственным из принятых на работу, самомнение которого, всего лишь на чуть, зашкалило за допустимую Филипп Моррисом норму. И вот чтобы читатель смог оценить эту «норму самомнения» для компании я несколько позже немного расскажу о Юрии.
 Закончились эти тесты и через пару недель зовут на собеседование. Прихожу, как сейчас помню, совсем не в офисной одежде, что наверно было ошибкой. Однако меня не предупредили, что это и есть решающий этап, и что будет именно собеседование. Вижу два кабинета. Вышел с одного человек и засобирался домой. Я к этому парню подошёл спросил как да что. Выяснил что человек проходил собеседование или как сейчас говорят интервью на английском. Вот подумал я круто этого наверняка возьмут. Однако больше я его никогда не видел. Значит, на том этапе, знания английского были не главным.
 Подождал немного. Приглашают войти. Передо мной три человека. В центре главная Ульрика Кубала справа Директриса с Келли, литовка якобы по-русски не говорящая и слева девушка с Келли за секретаря и переводчика.
 Вошёл, сел, предложили мне кофе, сигареты, пепельницу, но я от всего отказался. Стали задавать вопросы. Первые вопросы были из большого списка, на которые надо было сказать да или нет. Например, готовы ли вы работать на высоте? Девушка секретарша в этот момент незаметно мигнула ДА.
 На все эти вопросы надо было отвечать в таком духе, что охотно готов работать на высоте, сверхурочно, по выходным, без обеда, в замкнутом пространстве, и забесплатно.
 Следующие вопросы были поинтереснее. Они, эти следующие вопросы, делились на две подгруппы. Чем вы реально занимались и ваш психологический портрет. Вот они эти вопросы.
 - Приведите пример, когда вы гордились проделанной вами работой.
 - Расскажите, как вы добились какого то успеха на работе несмотря внешние трудности.
 - Какие у вас были конфликты на работе.
 И так далее и тому подобное.
 Такие вопросы сейчас задают все кому не лень. За исключением может случаев, когда у вас есть влиятельные рекомендации.
 Ну и как? Какие мысли на тему что ответить?
 В тот момент меня, наверное, выручил искренний энтузиазм по поводу крутизны Филипп Мориса. И я с убеждением, что людям действительно интересно, какие там у меня были проблемы на предыдущих работах, рассказывал им о своих проектах, о трудностях и об успехах. Вообще то говоря обычно на таких интервью тем кто слушает ответы на подобные вопросы наплевать на все успехи достижения и проблемы тестируемого с высокой колокольни. Реальный вопрос стоит в другом. Лентяй ты или нет. Скандалист или нет. Будешь ты работать, или будешь разлагать коллектив. Но напрямую же это не спросишь, а если и спросишь, то ответ ясен заранее.
 Вообщем пообщались мы минут сорок и потом в другом кабинете ещё столько же и примерно на такую же тему.
 В другом кабинете сидел Уильям Харрис – директор этого проекта, Игорь Чекмарёв – управляющий фабрики и секретарь-переводчик.
 На этом месте разрешите представить читателю господина Харриса который сам представлялся как «Бил».

 продолжение следует