Эссе. Мотивация персонала и управление талантами

1. Описание ситуации. Формулирование проблемы.


 Работая заведующим  отделением ультразвуковой диагностики одной из ведущих  медицинских клиник Москвы, я постоянно сталкиваюсь с важнейшим аспектом эффективного управления  персоналом – мотивацией.  В отделении работают  13 врачей разной возрастной категории. Все сотрудники имеют свои должностные обязанности, в которые,  входит практическая работа (обслуживание пациентов находящихся на стационарном лечении в отделениях Центра  и амбулаторных, наблюдающихся в поликлиническом отделении). Среди тех и других есть пациенты, которые обслуживаются  по системе «Обязательного и добровольного медицинского страхования». Поскольку Центр научно - исследовательский, каждый сотрудник обязан заниматься научной работой (диссертационные работы, разработка научных тем) и преподавательской деятельностью (проведение лекций и практических занятий для слушателей сертификационных  и курсов повышения квалификации). Стандартный социальный пакет, с графиком работы - восьмичасовая  пятидневная рабочая неделя,  одна рабочая суббота и два ночных дежурства «на дому» с выездом по звонку. Поскольку организация бюджетная, система оплаты - тарифная ставка + небольшие доплаты за пациентов, обслуживаемых по системе «ДМС» + такая же небольшая надбавка за преподавательскую работу и совсем незначительная за ночные вызовы. Поэтому, каждый прекрасно понимает, что работают в отделении энтузиасты своего дела, высококвалифицированные профессионалы, ориентированные не на материальные стимулы. Практически каждый сотрудник на протяжении всей своей рабочей деятельности работает по совместительству в одном, а то и в двух медицинских учреждениях, чтобы в конце месяца принести домой адекватную заработанную плату.

                1


2. Анализ ситуации.


            Передо мной, как перед руководителем отделения, поставлены  важные и, кажется не выполнимые  задачи:
- каким образом привлекать новых высококвалифицированных  сотрудников для работы в отделении;
- чем мотивировать работающих в отделении, чтобы не допустить их уход, как стимулировать эффективную работу подразделения ;
- как сохранить нормальную. рабочую морально – психологическую атмосферу в отделении.
      Большое распространение имеет точка зрения, что основным стимулирующим фактором привлечения высококвалифицированного специалиста является предложение ему  большой заработной платы.  Такой односторонний подход является правильным, основополагающим, но примитивным, существует множество тенденций, из которых складывается понятие мотивации, которые свойственны каждому сотруднику.  Ознакомившись с базовыми теориями мотивации ( теория потребностей А. Маслоу, теория человеческих отношений Ликерта, теория ожидания В. Вруума, теория  Х и Y   Дугласа МакГрегора, теория двух факторов Ф. Герцберга) я усвоил для себя их основные положения, понял, что необходима  разработка своей программы  мотивации персонала.   Эта программа должна основываться на конкретной ситуации, конкретном сотруднике моего отделения, специфике работы нашего подразделения и Центра в целом.  Не большая зарплата, компенсируется: социальной защищенностью, работой в одном из лучших Научно- исследовательских медицинских Центров Москвы, оснащенным высококачественной ультразвуковой аппаратурой, в отделении царит здоровая психологическая  рабочая обстановка, каждый сотрудник обеспечен интересной практической и научной  работой и как следствие, продвижением по карьерной лестнице, а главное, - каждый специалист помогает людям. 
 Своей обязанностью считаю непосредственное общение с каждым специалистом, выяснение его  насущных, перспективных производственных пожеланий и стремлений. Естественно, что желания  сотрудников, со временем,   качественно меняются и  трансформируются. Не секрет, что в молодом возрасте приоритетными являются  денежное вознаграждение и карьерный рост, у сотрудников  старше, на первый план выступают стабильность и социальная защищенность. Соблюдение баланса интересов считаю необходимым условием эффективной работы подразделения. Путем сложных и длительных переговоров с руководством Центра, мы руководители отделений смогли добиться решения первостепенных и наболевших вопросов («Гигиенических факторов» по Херцбергу), облегчающих работу нашего персонала:
- организация достойного питания внутри Центра;
- доставка сотрудников на автобусе от здания Центра до метро;
- медицинское обслуживание;
- получение дополнительного образования;
- программы страхования;
- оплата Центром участия сотрудников в научных конференциях, в том числе и    зарубежных.



                2
               
И, конечно, в меньшей степени, но материальные вознаграждения никто не отменял:
- повышение зарплаты;
- премиальные и бонусы.
Не смотря на все старания руководства Центра,  этих мотиваций для привлечения новых высококвалифицированных сотрудников и  удержания  от увольнения уже работающих – не достаточно. Не хватает денежных средств, для материальных поощрений  хорошо работающих сотрудников, нет возможности запретить подрабатывать сотрудникам « на стороне» в «чужих» учреждениях.




3. Попытка решения ситуации.



На первом этапе решения проблемы, мною был предложен известный, но широко не пропагандируемый опыт – создание не больших коммерческих медицинских Центров, для обеспечения рабочими местами и достойной зарплатой сотрудников нашего Основного Центра. Это сработало, быстро возникли небольшие, уютные, «домашние» Центры, удобно территориально расположенные, с предварительной записью к специалистам, с отсутствием очередей, с приветливым персоналом, высококвалифицированным обслуживанием и высококлассным оборудованием. Многие  пациенты с радостью перешли к своим докторам в новые созданные медицинские учреждения, поэтому  недостатка потока – не наблюдалось. Врачи стали зарабатывать %  от стоимости исследования, что существенно сказалось на их заработке, и было, несравнимо, с размером их основной зарплаты. Из Основного Центра они естественно, не увольнялись, поэтому  все социальные защиты были сохранены.

На втором этапе, я планирую уделить внимание повышению уровня «корпоративной культуры», повышение научного и делового престижа нашего Центра. Это работа, функционирование с другими крупными Центрами мирового масштаба в режиме «Он лайн». Это непосредственная прямая и обратная связь в процессе обучения молодых и не молодых специалистов, проведение совместных симпозиумов и даже ежедневных утренних конференций с разбором сложных  случаев. При этом на огромном экране при помощи космической связи, будут консультировать  величайшие мировые  специалисты своей отрасли медицины.Проведение эндоскопических операций в реальном масштабе времени на том же огромном экране с комментариями великих хирургов современности. Вывод на экран  ультразвукового исследования с доскональным анализом ситуации и коллегиальной постановкой диагноза сразу несколькими ведущими мировыми специалистами в этой области медицины. Как же это должно быть здорово! И какая мотивация сотрудников любого возраста и ранга для работы в Центре, пусть даже  не достаточно хорошо оплачиваемой.

Третий этап, по моему разумению, станет решающим для  большинства сотрудников нашего Центра. Считаю возможным и разумным  перенять опыт "Системы дистанционного обучения" и применить его в медицине, ну допустим сначала, в ультразвуковой диагностике, создать курсы повышения квалификации и сертификационные курсы использую эту систему.

                3         
               
 Причем, сделать все можно на высоком уровне. Записать лекции ведущих наших  и зарубежных специалистов, только необходимо поспешить, с каждым годом  их остается все меньше. Семинары проводить в реальном масштабе времени, с прямой и обратной связью. Беседа с выдающимся специалистом в данной области, разбор сложной ситуации, ответы на поставленные  вопросы, анализ версий и наконец, постановка заключительного диагноза. Представить не возможно, но сделать можно!



4. Выводы и рекомендации.
         


            Таким образом, мотивация высококвалифицированных и талантливых сотрудников, как способ повышения эффективности работы отделения ультразвуковой диагностики  Научно – исследовательского медицинского Центра является первостепенной задачей.
 Второй и третий этапы позволят решить «Мотивационные факторы» высококвалифицированных работников, а именно:
- обогатить содержание их работы;
- обеспечить высокую степень ответственности;
- обеспечить возможность творческого и делового роста.
 Добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, невозможно. Осуществление программ мотивации  сложно и хлопотно,  требует материальных и эмоциональных  вложений, но эффект полученный в результате затраченных усилий велик, ни один сотрудник не собирается уйти в другую компанию, даже на более высокооплачиваемую должность. А, для поступления на работу в отделение ультразвуковой диагностики, как и в другие отделения Центра, объявлен конкурс.
Сотрудники являются главным ресурсом, их эффективная работа определяет результат деятельности Центра. Для достижения эффективной работы Центра  необходимо выявить мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнять поставленные перед ним задачи.
Отсутствие желающих перейти, на другую, даже высокооплачиваемую работу, говорит о правильно выбранной, руководством Центра и руководителями отделений, политики мотивации современного  высококвалифицированного работника и управлением талантами.      

 

 
                4