Управление рисками

(по книге Бенджамина Джилада «Конкурентная разведка. Как распознать внешние риски и управлять ситуацией»)

Бенджамин Джилад – основатель и президент Академии конкурентной разведки (Academy or Competitive Intelligence, ACI), расположенной в Нью-Джерси. Он является автором семи книг и многочисленных статей в таких известных журналах как «New York Times», «Business Week», «The Wall Street Journal». Бенджамин Джилад – первопроходец в сфере конкурентной разведки и «гуру» среди ее практиков во всем мире. Он ведет публичные семинары в Европе и повышает профессионализм участников в области КР (здесь и далее - "конкурентная разведка"), без которой сегодня не принимает стратегических решений ни одна компания из числа списка Fortune 500.
Его книга «Конкурентная разведка» ставит своей целью познакомить читателя с таким понятием, как «система раннего предупреждения», объяснить методику распознавания внешних рисков и предложить пути возможного управления ситуацией. В аннотации к книге подчеркнуто,  что «мир бизнеса пестрит <…> подобными историями, когда преуспевающие компании могли бы сохранить непоколебимые позиции, если бы вовремя распознали внешние угрозы». Бен Джилад учит своевременно определять опасные внешние сигналы (действия конкурентов, моду, инновации, общественное мнение и другое), с тем, чтобы предпринимать нужные шаги. Книга предназначена больше для менеджеров, которые работают на развитых рынках. К предложению издать свою работу в России поначалу вызывало у Джилада скепсис: «если русские бизнесмены не научатся уважать глубокие философские корни КР, уходящие в свободу информации и конкуренции, КР может превратиться в противозаконный и неэтический шпионаж», однако автор считает, что КР «найдет себе место у честных представителей российского бизнеса».
Бенджамин Джилад предлагает универсальную систему распознавания стратегических рисков и предлагает конкретные методы преодоления и/или смягчения кризиса. Первый этапом на пути интегрирования в стратегию компании системы раннего предупреждения – это понимание причин, почему топ-менеджмент компании упорно не замечает надвигающуюся опасность.


Причины упущения стратегических рисков топ-менеджментом компании.

По результатам проведенного автором исследования 92% опрошенных компаний признались, что как минимум один раз за последние несколько лет их компания была застигнута врасплох событием, которое существенно затрагивало рыночное положение компании. Однако неожиданностям всегда предшествуют ранние сигналы. Главная проблема допущения кризиса вовсе не в их идентификации, а в том, что часто топ-менеджмент предпочитает не обращать внимание на эти сигналы. Более того, даже если сигнал был замечен, часто ничего не делается для предупреждения негативных последствий. Джилад часто повторяет в своей работе, что менеджмент, особенно стратегический, должен быть проактивным, то есть действовать раньше, чем внешние угрозы успеют претвориться в жизнь.
Вторая причина упущения рисков – это сила внутренних убеждений менеджеров. Исследования, проведенные автором. Показали, что в ситуациях, когда реальность и личные убеждения расходятся, побеждают личные убеждения. Автор называет главенство внутренних суждений над фактами и сведениями – «слепым пятном» (blind spot). Слепые пятна приводят к следованию неправильных стратегий, игнорированию рыночной обстановки, что в свою очередь, может привести к потери прибыли компанией или даже ее банкротству. Джилад пишет, «если те, чьи обязанность – реагировать на сигналы риска, смотрят в неверном направлении или оказываются не способны смотреть в верном направлении, - начинаются беды».
Третья проблема заключается в окружении топ менеджера. Часто предложения от линейных менеджеров просто не могут пройти через «мертвую зону», которую составляет окружение топ менеджера. Руководители высшего звена обычно выбирают для своего ближайшего окружения уступчивых консультантов, которые под влиянием его авторитета со временем тоже начинают переиначивать факты и верить в то, что устаревшая стратегия еще на что-то годиться. В таком случае возникает риск отраслевого диссонанса, который заключается в том, что мнения руководителей отстают от реальности в их отрасли, и, соответственно, стратегии их компаний перестают отвечать новым условиям.

Стратегические риски. Риск отраслевого диссонанса

Перечисленные ошибки являются грубыми ошибками менеджеров высшего звена, однако не только они могут являться причинами стратегических рисков. В отличие от других авторов, которые определяют стратегический риск как «неожиданное событие или набор условий, которые значительно уменьшают способность менеджеров к внедрению назначенной бизнес стратегии», Джилад определяет стратегический риск как «риск того, что сама стратегия не согласована с рыночными условиями». В пример можно привести компанию Polaroid, которая в течение многих лет оставалась лидером пленочных аппаратов, но потом проигнорировала быстро развивающиеся цифровые технологии, и ситуация для компании резко изменилась в худшую сторону. Автор пишет, что у компании был шанс перейти в новую высокотехнологичную эру с помощью своих субпродуктов, таких, как голограммы, но менеджеры высшего звена Polaroid решили, что их продукция уникальна и всегда будет требоваться спросом. В результате, компания была смещена с лидерской позиции новыми компаниями, предлагающими цифровые фотоаппараты, более удобные в использовании, чем пленочные, и не требующие дополнительных затрат, а ее акции значительно потеряли стоимость.
Таким образом, автор придает большое значение риску «отраслевого диссонанса», и считает, что его идентификацией должны заниматься все сотруднкии компании, потому что часто топ менеджеры, не сталкиваясь с конкретными производственными ситуациям, не могут видеть всех угроз. Сдвиги в отраслях и на рынках, которые становятся причиной «отраслевого диссонанса» не всегда легко идентифицировать, их сложно отличать от «белого шума». Так как отрасль динамична и постоянно изменяется и выявление реальных трендов, а не моментных колебаний, требует менеджерского искусства, наличия актуальной и своевременной информации, а также интуиции предпринимателя. Как пишет Джилад «риск отраслевого диссонанса не поддается программированию», то есть невозможно применить математическое моделирование для его идентификации. Отраслевой диссонанс представляет собой сложную картину, трудно поддающуюся интерпретации, так как он исходит из внешнего мира, где внешние силы могут действовать как в пользу стратегии компании, так и против нее. Этими внешними силами по Джиладу являются:
• Конкурентные,
• Технологические,
• Макроэкономические,
• Геополитические силы,
• а также детерминанты спроса и предложения.

При этом стоит отметить, что, даже зная, как эти силы действуют в конкретной ситуации, менеджмент компании не всегда способен осознать масштаб разрушений, которые может понести компания, если эти силы противодействуют ее стратегии.  Крайне важно, чтобы менеджмент компании нашел время для систематического осмысления картины в целом. Именно поэтому Джилад определяет роль всей группы топ-менеджмента как управление «риском отраслевого диссонанса», так как именно она отвечает за разработку планов их бизнес-стратегий. Однако этот риск является самым пренебрегаемым: высшие руководители «часто оказываются последними, кто о нем узнает, и первыми, кто его отрицает».
Важно отметить, что управление рисков не должно быть рассмотрено, как функциональная проблема, так как «риск отраслевого диссонанса» проходит через все функции компании. Джилад также пишет, что менеджмент компании «имеет моральный долг перед акционерами и работниками всегда находиться на господствующей высоте над стратегическими рисками и давать им знать в тех случаях, когда у него нет решения».

Система конкурентного раннего предупреждения

Существует два основных метода управления стратегическими рисками: до их появления и после их появления. Это значит, что менеджмент компании должен сделать все, чтобы управлять рисками проактивно – реагировать до того, как событие развернется, или, по меньшей мере, быстро реагировать на ситуацию. Чтобы этого достичь, компании нужно «интегрировать действия конкурентной разведки, стратегического планирования и менеджмента в достижении систематической, непрерывной, осуществляемой по всей организации идентификации и обращения с рисками и шансами, осуществляемых достаточно рано, чтобы повлиять на существенные перемены в будущем компании».
Этот подход отличается набором важных характеристик:
- он требует внимания менеджмента в конкретных формах и содержании, а также изменения культуры топ-менеджмента;
- продвигает новый взгляд на то, как должна создаваться стратегия компаний, рекомендуя уменьшение опоры на большие консалтинговые фирмы и увеличение опоры на определенные сети из сотрудников и менеджеров;
- требует ускорения действий через «агентов действия» (action triggers) в ситуациях «высокий риск – высокий шанс».
Механизм КРП опирается на три взаимосвязанных шага, которые показаны на схеме.

Эти три шага представляют собой непрерывное движение к улучшению стратегии компании. Они начинаются с идентификации стратегических рисков ( и шансов), затем продолжаются в ходе мониторинга ранних признаков и завершаются побуждением действий менеджмента. Джилад отмечает, что каждый из этих шагов является критическим, а современные компании не всегда преуспевают во всех четырех. Таким образом, можно условно разделить менеджеров таких компаний, выбрав за критерий роль, которая отводится четырем направлениям:
o Идентификация и приоритезация рисков;
o Мониторинг разведки;
o Действие менеджмента,
o Реакция менеджмента.

Основываясь на результатах проведенного анализа среди компаний, Джилад разделяет компании на четыре типа: аналитики, тактики, домоседы, слепцы.

; Аналитики – компании, которые проводят хорошую работу по идентификации рисков, но которым не удается осуществить мониторинг внешней среды;

; Тактики – компании, создающие хорошие разведывательные возможности, но отделяющие их от стратегии и ограничивающие их влияние на действие высшего руководства. Эти компании характеризуются тем, что они быстро реагируют на тактические ходы, но медленно – на стратегические изменения;

; Домоседы – характеризуются «разобщенностью» между высшим руководством и менеджерами среднего звена. У этих компаний проводится хороший анализ рисков и мониторинг разведки, но плохой менеджмент;

; Слепцы – компании, которые совсем мало внимания уделяют идентификации или приоритезация стратегических рисков, более того, они игнорируют конкурентную разведку (или совсем мало ею пользуются).

Джилад настаивает на том факте, что только 5% компаний имеют у себя отличную конкурентную разведку.
Проблема кроется в том, что методология стратегического планирования, которой сейчас пользуются в компаний – это закрытые совещания, которые имеют ряд существенных недостатков:
- планирование на этих совещаниях основано больше на интуиции, чем на строгой системе взглядов;
- они не подкреплены работой компетентной разведки и им не хватает системной перспективы;
- на этих совещаниях менеджмент часто более восприимчив к «групповому мышлению»;
- они бессистемны и им недостает целостности.
Именно из-за этих «слабых мест» у компании наиболее часто сталкиваются с «отраслевым диссонансом» и им необходимо интегрировать систему раннего конкурентного предупреждения (КРП)
Рассмотрим более подробно конкретные шаги на пути внедрения в компанию КРП.

Идентификация и приоритезация рисков

Риски для компании часто возникают благодаря изменениям, происходящим во внешней вреде. Таким образом, важно идентифицировать драйверы внешних изменений, которые различаются при переходе от отрасли к отрасли. Однако возможно выделить четыре. Наиболее характерных для всех отраслей драйвера:
1. новая технология или наука;
2. новое регулирование или иные правительственные/политические действия,
3. новые социальные/демографические тренды;
4. новое поведение конкурентов.

Изменения создают неопределенность, а неопределенность, в свою очередь, ведет к риску.

Существует метод идентификации рисков через составление сценария: следуя листу драйверов-изменений, менеджеры могут строить гипотезы относительно того, в каком направлении они будут развиваться, т.е. сценарии – это гипотезы будущих событий.
Набор сценариев – небольшая группа сценариев, предлагающих контрастирующие варианты развития будущего, служат инструментом для принятия решений. Сценарии – превосходный инструмент для работы с большой неопределенностью. Однако компании зачастую тратят огромные средства на создание сценариев. Джиланд предлагает свой способ решения этой проблемы – по-другому строить сценарии. В его представлении сценарии не должны быть большими, но они должны включать креативное мышление и воображение, поэтому лучше всего для составления сценария подходит группа из специалистов различного профиля.
Метод сценария удобно использовать при приоритезации рисков. Для определения влияния того или иного драйвера важно учитывать две детерминанты – воздействие и неопределенность. Джиланд предлагает при приоритезации рисков пользоваться матрицей воздействия, которая построена на основе этих двух детерминант и представляет собой возможные развития событий – сценарии.

 
Джилад считает, что приоритезация рисков должна осуществляться с помощью «Матрицы воздействия» и при учете «модели Портера» (5ти сил). При этом драйверу изменений, который попадает в категорию неопределенного, но сильного воздействия, Джилад присваивает ранг наивысшего уровня риска.
Вторым методом идентификации рисков являются военные игры. Военная игра – это такой метод ролевых игр, когда обе стороны выступают хозяевами поля и их конкуренты – движутся в направлении предопределенных будущих событий. Однако, как и в случае стратегий, в настоящее время компании используют очень дорогостоящие военные игры, однако Джиланд считает, что «лучшие военные игры выполняются собственными менеджерами и сотрудниками компании без внешнего анализа (но непременно с использованием данных от сторонних агентств, если нет данных из внутренних источников)».
Базовый принцип, который лежит в основе хорошей военной игры, - менеджеры и аналитики компании должны научиться думать так, как думают их конкуренты. Кроме того, структура военных игр будет различаться в зависимости от их целей. К примеру, существует такой вид военной игры, как игра реагирования на конкурента, которая представляет собой игру конкретных решений (decision-specific game) и проводится тогда, когда требуется принять важное решение. Ее цель – опробовать возможности лучших ходов и подготовить резервные планы (нештатного реагирования) в свете ожидаемых реакций конкурентов на задуманный ею ход.
Другой вид военной игры – это «игра по слепым пятнам». Ее цель – выявить слепые пятна внутри ведущий игру компании, в то же время идентифицируя слепые пятна конкурентов.

Разведывательный мониторинг

Чтобы проводить военные игры или строить сценарии, компании необходима достоверная информация об отрасли. В которой она работает, разведывательный мониторинг является вторым шагом на пути освоения компания КРП.
Джиланд пишет. Что мониторинг рисков – это всегда коллективная работа и требует тщательного планирования, координации, и еще более тщательной эксплуатации. Эффективная система мониторинга требует планового сбора информации, она никогда не может полагаться на случайность. Поэтому эта система должна быть интегрирована в сам процесс планирования, это требование обуславливается двумя причинами:
1. Утверждение сети мониторинга как части процесса планирования гарантирует некоторый контроль проверки реальности самого процесса планирования;
2. Интеграция выступает в качестве мотивирующего фактора для исполнителей мониторинга.
Процесс раннего предупреждения предоставляет руководителям не то, что они хотят знать, а предупреждает их о том, что им требуется знать. Оповещения для менеджмента представляют собой лаконичные сообщения (не более 4х страниц) о значительных рисках или шансах.
Сотрудник сети мониторинга
; должен иметь доступ к тем темам и вопросам, мониторинг которых он должен проводить;
; У сотрудника должны быть такие условия работы, которые обеспечивают его способность осуществлять доступ к определенной цели в ходе его обычной повседневной работы;
; У него должен быть высокий уровень компетенции.

После того, как получена необходимая информация путем использования целостной, интегрированной в процесс планирования системы мониторинга, менеджмент должен начать действовать.

Действия менеджмента
Джилад в своей книги отвечает на вопрос «Почему менеджмент действует не сразу и какие ошибки совершает?». Он выделяет четыре типа неудачного менеджмента:
1. Стиль менеджмента «черепаший шаг» (SPMS – Snail Pace Management Style) – менеджмент действует хронически медленно.
2. Стиль руководства “линия Мажино» (MLMS – Maginot Line Management Style) – Менеджмент действует, но его действия не достаточны ни для того, чтобы противостоять рискам, ни для получения преимуществ от шансов.
3. Стиль руководства «черна дыра» (BHMS – Black Hole Management Style) – менеджмент вообще никак не действует.
Система КРП может преодолеть замедленную или недостаточную реакцию менеджмента. Однако цель раннего предупреждения – это вовсе не побуждение менеджмента к немедленному действию, а создание его осведомленности. При этом реальный вклад КРП может внести, только если будут соблюдаться пять основным принципов предоставления менеджменту результатов раннего предупреждения:
1. Отчеты системы КРП должны осуществляться в форме нерегулярных оповещений для менеджмента и регулярных инструкций для руководства;
2. Отчеты системы КРП никогда не должны быть представлены только данными;
3. Документирование оповещений для менеджмента составляет род искусства;
4. В политически напряженной среде может понадобиться буфер между аналитиком и менеджментом;
5. Для событий самого неблагоприятного пути развития нужно использовать «растяжки».
(Термин взят из минно-взрывного дела, аналогия с мгновенным запусканием механизма КРП)


Менеджмент современных компаний очень часто сталкивается с проблемой неожиданного кризиса. На самом деле, неожиданная ситуация – это всего лишь сигнал того, что компания упустила момент, когда ее стратегия столкнулась с проблемой «отраслевого диссонанса», т.е. стратегия компании перестала отвечать реальности и требованиям отрасли. Для того, чтобы этого не произошло, компания должна создать у себя систему конкурентного раннего предупреждения. Однако даже внедрив такую систему в стратегию компании, организация может столкнуться с проблемой плохого менеджмента. Причина, почему управляющие компанией так часто допускают ошибки, лежат в излишне субъективном подходе к управлении, другими словами, личные убеждения менеджеров высшего звена часто вступают в противоречие с вызовами внешней среды. Чтобы такой ситуации не возникло, менеджмент должен быть всегда вовремя осведомлен о  возможных шансах и угрозах для компании. Система КРП призвана решить эту задачу путем осуществления трех фундаментальных шагов: идентификации и приоритезации рисков, применения системы мониторинга и разумных и своевременных реакциях (действиях) менеджмента на результаты конкурентной разведки.
Существует несколько моделей раннего предупреждения. Поэтому компаниям стоит выбрать наиболее подходящую. Каждая модель соответствует своей конкретной отрасли, условиям конкуренции, стратегии компании, размаху операций и типу товарного планирования, требуемых в данной отрасли.
Модель КРП отличается гибкостью, поэтому она может и должна быть адаптирована для каждой конкретной ситуации. При этом важно учитывать при применении этой модели, что она не должна превращаться в «грязный шпионаж», у системы КРП есть своя культура, компании могут внедрить эту систему в свою работу только если они готовы действовать честно и использовать открытую, общедоступную информацию. Только базируясь на таких принципах, система КРП может принести значительный результат.