Изнутри записки о работе в представительствах комп

ИЗНУТРИ: Записки о работе в представительствах компаний США, Израиля и Германии



  Компании открывают свои представительства за рубежом, прежде всего для увеличения сбыта своей продукции и дальнейшего расширения и модернизации своего бизнеса. Это, в свою очередь, позволяет более эффективно противостоять им в непрерывной борьбе с конкурентами. Как правило, иностранные представительства открываются брендовыми компаниями и как минимум — компаниями континентального уровня. Связано это с тем, что для открытия представительства в той или иной форме требуются немалые первичные инвестиции, выделение необходимого ресурса в структуре компании, а также неизбежные годичные оперативные расходы.
  Каждая компания через свое представительство, по определению, должна привнести на рынок свои  бизнес правила, традиции и особенности. Но на практике приходится, в немалой степени, считаться с местными правилами игры, какая бы востребованная продукция не была.
  С 1991 года иностранные компании огромным потоком хлынули на освободившееся рыночное пространство бывшего Союза. Не избежала этой участи и независимая Украина.
    Работая в представительствах трех мировых производителей телекоммуникационного оборудования  на протяжении многих лет и наблюдая изнутри  ....
 



  Все повествование от начала и до конца является придумкой автора.
  Безусловно, в этой придумке использованы некоторые реальные материалы из его личной практики. Однако события, место действия и персонажи, безусловно, вымышлены.
  Какие-либо совпадения с упомянутыми лицами и местами  с реально существующими могут быть только случайными.




















Часть первая

    В этой части начинается разговор о новом явлении в нашей  жизни,  о представительствах иностранных компаний, которые открылись в огромных количествах после обретения нашим государством независимости.
  Зарплаты в них более чем привлекательные, но как адекватно отработать их - вот в чем вопрос.....
  Есть и еще ряд интересных вопросов, а именно: кто и как добирается до олимпа  в системе продаж иностранного высокотехнологичного оборудования, не имеющего аналогов в Украине.
 



 MULTIROLA



Предпосылки

  Конец восьмидесятых годов перерастал в бесконечную тревогу. Старт этой тревоги начался с чернобыльских событий, произошедших 26 апреля 1986 года.
    Все, вроде, шло, как обычно. Люди ходили на работу, занимались своей карьерой, растили детей, но обстановка все время менялась и никто толком не мог понять, в какую сторону. Не радовали и участившиеся увеличения зарплаты. Купить что-либо приличное становилось еще большей проблемой. В 1988 году мы купили дачу за 14000 рублей, истратив  на тот период все наши  с женой и полученные от ее родителей сбережения. Как оказалось, это была последняя  и самая крупная покупка за следующий десятилетний период. Если бы ни эта наша покупка, деньги через пару лет просто бы пропали. О конвертируемой валюте в тот период речь вообще не шла. Былая уверенность в завтрашнем дне улетучивалась с катастрофической скоростью.
    Затем лопнула система социализма, и весь бывший Советский Союз разлетелся с какой-то диковинной легкостью. Одни ломали голову в догадках, а другие как будто ждали этого времени для начала передела. Эти процессы не обошли и мою военную среду.
  После утверждения 6 декабря 1991 года Верховной Радой Украины текста воинской присяги начался процесс ее принятия. Я работал в это время в Киевском авиационном инженерном училище. В будничной атмосфере построили факультет по кафедрам, и мы по очереди стали перед строем зачитывать ее текст. Текст был в двух экземплярах на русском и украинском языках. На украинском языке присягу зачитало три человека: замполит факультета, инженер лаборатории,  выходец с западной Украины, и майор, преподаватель нашей кафедры, будущий Министр Обороны, Толик. Этот момент стал последним в серии деградационных изменений некогда несокрушимой армии, но уровень трагичности понимали лишь единицы, принадлежащие к самому старшему эшелону. Они просто молчали на фоне основной массы, которая была погружена в свои раздумья на тему, как решать свои бытовые проблемы, но присягу приняли как территориальную неизбежность.
  Далее в бывшей Советской Армии произошли достаточно массовые миграционные процессы. Многие возвращались из России в Украину и в другие уже бывшие республики СССР и наоборот.
     Затем пошла волна, особенно среди  военной молодежи, устраиваться на какую-нибудь параллельную работу. Практика платить за отсутствие на службе превратилась в повседневность.  Очень популярной стала работа в охранных фирмах, которые плодились с завидной скоростью. Картина,  когда в ранние утренние часы уставший полковник, доцент какой-нибудь кафедры в камуфлированной одежде возвращается с ночного дежурства и спешит домой, чтобы переодеться и прибыть на службу, стала совершенно обычной.  Некоторые  открывали собственные фирмы, работающие по принципу “купи-продай”, а зачастую и нелегальные, особенно в сфере недвижимости.
    В обиход  твердо вошло слово “наезд”, а результатом его стало бесконечное сворачивание многих подобных предприятий, в том числе организованных военными. Воровство государственного имущества, аферизм, браконьерство на реках, озерах и других угодьях начинали принимать угрожающие размеры.
  Были и экзотические формы первичного накоплению капитала. Один предприимчивый преподаватель, весьма продвинутый спортсмен-любитель, начал строить свой бизнес на спорте. Сначала он “экстерном” получил сертификат на пояс по каратэ, дающий право проводить занятия. Как он это сделал, причем  сертификат он получил от японцев, приехавших в Киев с популяризацией восточных единоборств, остается большой загадкой. А следующей из известных его афер стала поездка в Германию в качестве руководителя команды на открытый чемпионат по стрельбе среди пожарных. В Киевском авиационном инженерном училище всегда было много спортсменов, которые чаще всего  числились, как когда-то знаменитый штангист рекордсмен Мира и Олимпийских игр  подполковник Леонид Жаботинский, а некоторые даже служили на офицерских должностях. Собранная им команда включала серебреного чемпиона Олимпийских игр по пулевой стрельбе, чемпиона Вооруженных Сил по пулевой стрельбе и других подобного уровня спортсменов. В результате они выиграли все, что только было возможно, в том числе и автомобиль BMW новейшей пятой модели.
  Дети росли, нужно было задумываться, в том числе и об их дальнейшей  учебе после школы. Необходимо было что-то предпринимать, искать какой-то выход.  Жена взяла к своей ставке в музыкальном институте еще две не престижные ставки в детских музыкальных школах, расположенных в разных концах города, но наших зарплат на привычную жизнь в той купоно-карбованцевой валюте не хватало. Были моменты, когда я с конечной остановки метро, собрав раскладной велосипед, добирался до  дачи, проезжая в один конец двадцать километров. Денег на билет в загородный автобус у полковника украинской армии не было.
 Работу я искал, но все было не по душе. Свое дело, видя, как занимаются так называемым бизнесом и челночными операциями мои сослуживцы, я открывать не решался. Для открытия серьезного дела нужно было иметь либо особый вид связей по партийной, комсомольской или профсоюзной линиям, которые бы помогали в дерибане по сговору с “вертикалями” и “горизонталями”, либо идти под кого-то исполнителем чужой воли. Своего капитала для начала бизнеса на серьезных рельсах просто не было. Но был стопор и другого характера. Несмотря на свой азарт, я не спешил ринуться  с головой в сферу, которую до конца не понимал, и которая оставалась для меня нелюбимой.
   В мой адрес начали поступать предложения коммерческого характера от самых, словами В.Высоцкого, “буйных”, с которыми я  работал  до этого рука об руку и которые хорошо меня знали.
  “Товарищ первый”  давал несколько тысяч долларов и предлагал мне войти в долю с  цехом по нелегальному производству “фирменных” женских купальников из лайкры и последующей  их реализацией. Через оговоренное время нужно было отдать ему в два раза больше, а остальное взять себе. Познакомившись c руководительницей этого подпольного цеха и технологией производства, которая начиналась с нелегального ввоза самолетом из заграницы  лайкры, контингентом  и  “балансом” этого предприятия мне стало тягостно, и я вышел из навязанной мне игры.
    Второй,  начальник той команды стрелков-пожарников хотел использовать мое знание природы Киевской области и мои рыболовные пристрастия. Однажды, не менее пяти лет назад, когда он просто был никем, я взял его с собой на рыбалку и, ставя  на предварительно разведанные мною места, предугадывал поклевки щуки, т.е. по современной рыболовно-коммерческой терминологии выполнял функции рыболовного инструктора-гида. Он, этот “никем” поставил мне более широкую задачу, а именно написать бизнес-план по строительству гостевого дома для бизнес-встреч, в котором можно  было бы заниматься различными активностями и рыбалкой в том числе. Я подготовил бизнес-план и выбрал ряд мест под строительство. Он начал вводить меня в клуб якобы бизнесменов, где рассматривались различные идеи и где я должен был защищать “его-свою” идею гостевого дома и, более того, аккумулировать инвестиции под него. Денег, необходимых для реализации моего плана, не было ни у кого из этой люмпенской компании, и тогда этот генератор бизнеса предложил мне для начала освоить мобильный вариант.....с  использованием в качестве склада для пикниковых столов и стульев мой гараж. Это мне напомнило отдельную мелкую маслобойню, которая разорилась вместе со многими подобными, от постройки одной большой, централизованной в рассказе Джека Лондона, и другие подобные  коммерческие задумки в стиле Остапа Бендера. Под давлением этих и других подобных литературных ассоциаций я покинул этот проект.
  Третий предложил мне возглавить производство, внедрение и сопровождение электронных кассовых аппаратов. Идея представлялась весьма прогрессивной. В обществе складывалось понимание их необходимости, запад успешно завершил эту стадию в развитии сервиса, сопутствующего продажам, и был в этом отношении прекрасным примером. Да и опыта у этого моего приятеля уже набралось к 92-ому году достаточно. Он  сам участвовал в кустарном производстве электронных поделок, вплоть до телефонных модемов,  сделанных на базе списанной военной техники, и идею кассового аппарата перенял от людей из этого же “военного” кооператива  одного из восточносибирских городов. В период  получения этого предложения я уже начал примеряться к учебе за границей от Министерства Обороны и мягко отложил предложение до окончания этой попытки.
  Были и другие “щедрые” предложения, которые, по сути, представляли лоббирование за вознаграждение страховки военных грузов при их перевозке, нахождение богатых клиентов для страхования их жизни в швейцарской компании и т.п.
  В это же время для моего понимания  стало осязаемо слово “откат”, которое уже достаточно часто было на слуху, но цельного представления у меня о нем как-то не складывалось. В одном из крымских санаториев на корте для большого тенниса я познакомился с ленинградкой. В перерывах между играми я с интересом  выспрашивал ее о городе, в котором я родился,  и естественно было поинтересоваться о роде ее занятий. Она выражалась настолько прямо, но весьма специфично, что первоначально я выглядел плохим школьником и часто ее переспрашивал о самых банальных вещах и определениях. Она была директором строительной компании, состоявшей из двух человек. Без обиняков она сообщила мне, что ее профиль и смысл всей деятельности есть откат. Никаких работ компания не ведет. Правда, иногда возникает необходимость нанять шабашников, которые обозначат видимость ремонта, а иногда даже приходиться что-то подкрасить чисто в косметическом плане. Главная задача директора строительной компании заключалась в нахождении организации, которая имеет соответствующие фонды на ремонт, склонить директора на дележ   ремонтных денег между заказчиком и подрядчиком ремонтных работ и обеспечить, в случае необходимости, минимальную имитацию ремонта. Все это проходит, по ее словам, только для государственных организаций. Треть “ремонтов” по статистике вообще обходится без их имитации.
  Как-то все услышанное не вмещалось в мое тогдашнее сознание и представление о границах поведения людей, особенно принадлежащих к руководящим категориям.  Понадобилось значительное время, чтобы картина отката предстала передо мной в трехмерном измерении и, причем в таких разнообразных формах, о которых не все могут даже догадываться.
    Выход из сложившегося тупика начала девяностых я видел в учебе за границей, хотя и не понимал, какие будут после нее мои дальнейшие реальные шаги. Пробивание учебы заняло у меня три года и это отдельная и очень необычная история. Необычность ситуации заключалось в том, что с моей фамилией очень трудно было представлять Украину за рубежом. Учеба заграницей в те времена первых лет жизни независимого государства в большей степени рассматривалась не как учеба, а как представление этого государства. На учебу заграницу я таки попал. И, как оказалось, это было одно из самых элитарных учебных заведений мира, если не самое элитарное. В Королевском колледже оборонных исследований в Лондоне учился политико-экономический интернациональный бомонд, который по идее его основателя Уинстона Черчилля должен будет ближайшие двадцать лет принимать решения в области военного строительства и военной политики.
    После  одиннадцатимесячной лондонской жизни и последующей полуторагодичной работы в должности начальника факультета Оперативно-тактической подготовки в начале 1998 года я получил необычное предложение. Оно исходило от моего бывшего военного круга,  строилось  на практицизме, прежде всего на знании моих личных качеств, не в последнюю очередь на знании английского языка и, как оказалось, далеко не на  альтруистической основе. Предлагалось пройти собеседование на должность менеджера в украинское представительство американской  компании Multirola. Меня протежировал директор телекоммуникационной компании, которая являлась партнером компании Multirola.
 Главным козырем в предложении выдвигалась зарплата, которая в полтора десятка раз превышала мою военную. Был и еще один не совсем понятный тогда момент, промелькнувший в разговоре, понимание которого пришло ко мне уже после продолжительной работы в представительстве. А момент этот состоял в том, что, по словам моего доброжелателя, приглашавшего поучаствовать в собеседовании, зарплата зарплатой, но если правильно поставить работу на этой должности, то зарплата может стать и не интересна. Немного погодя, я дал согласие на собеседование, но понять, на что я пошел, пришлось только через годы.
  Готовясь к собеседованию, я пытался понять, что собой представляет компания Multirola, чем она занимается, в чем состоят ее задачи и что такое представительство иностранной компании вообще. Направлений у компании  Multirola было много и все для меня в техническом плане были  новыми. Из выпускаемой продукции достаточно понятными для меня были производимые компанией  широко распространенные тогда пейджеры, входящие в нашу жизнь мобильные телефоны и коммутаторы для операторов мобильной связи. Заинтересованный во мне директор по своему настраивал меня на интервью и делал акцент на  умении делать презентации компании и вести переговоры с официальными представителями различных организаций. Техническую сторону он почти не обсуждал, считая это второстепенным и наживным, и ни одним словом не касался темы и вопросов развития бизнеса.  Одним из ключевых  и необходимых условий, конечно, было достаточное знание английского языка, на котором ведутся все переговоры и переписка внутри компании. Это всегда подразумевалось и сильно ограничивало в тот  период доступ большинства кандидатов в любую иностранную компанию. 
  До интервью я редко вникал в суть слов “продажа”, “продавать”, “план продаж” и подобных. Тем не менее, с какой-то тревогой в сознание начали поступать сигналы, которые упрямо говорили о том, что если платят высокую зарплату, то ее нужно сначала заработать, за красивые глаза не платят нигде. А раз это производящая компания, то должно быть какое-то движение товара от производителя к покупателю. Могут покупать много, а могут мало или совсем не покупать. Если не покупают, то видимо, это должно сказываться и на зарплате и на всем остальном у  представителя этой компании. Раз в слове “представительство” есть составляющая от “представление”, то, вероятно, работа представительства базируется в правильном показе товара и организации соответствующих благоприятных условий, чтобы  его покупали больше. Так я начинал думать и был близок к истине. Но на каких условиях, вот в чем был вопрос. Интернет тогда был у единиц, а кто знал ответы на эти и подобные вопросы не попадал в мое поле зрения. Эти и другие мысли на тему организации коммерческой деятельности компании приводили меня к тому, что в этом вопросе  я был полным профаном и самой отличительной чертой было то, что я не представлял все эти процессы под одной “крышей”, т.е. не видел их как единый слаженный механизм.

   Невольно я задумался о своем коммерческом опыте, который пришелся на 1963 год, когда я перешел в 5-й класс средней школы. Жили мы в Харькове в военном городке летного училища на окраине города. Приезжая в центр города за двадцать километров, мною всегда выполнялся особый ритуал. Он включал обязательное посещение магазина “Юный техник”,  “Филателист,  “Фотолюбитель”, центральный спортивного магазина и, конечно же, центрального книжного магазина, находящегося на площади Тевелева напротив сегодняшней мэрии. Не всегда выполнялась вся эта программа, но до половины этого набора обязательно. 
   Накануне первого сентября при входе в книжный магазин я увидел распродажу  со ступенек старых школьных учебников. За предыдущие четыре года накопилось изрядное количество учебников, плюс учебники сестры, которая была на два года младше меня. Недолго думая, я собрал то, что было можно, и, сориентировавшись в ценах рынка, за половину дня все распродал. За вырученные четыре рубля я тут же купил маме набор кухонных ножей, которых ей всегда не хватало, и вдоволь наелся пломбира и эскимо. Так закончилась моя первая коммерческая операция, хотя была и небольшая угроза со стороны бывалых продавцов этого рынка. Заняв с утра центральную часть ступенек при входе в магазин, какие-то небрежно одетые и курившие сигареты юнцы угрозами оттерли меня с этого места на периферию. Оказалось, что это был  мой первый, но не последний  урок в поле сопутствующих бизнес факторов.....

Интервью
 
    Из пражского офиса в Киев прибыл Владимир Денисюк. У него была задача провести предварительную беседу с кандидатами на должность. Владимир со мной побеседовал и пообещал выйти на контакт в самом недалеком будущем. Действительно, через пару недель и за десять дней до интервью он  запросил у меня Curriculum Vitae(CV) , о котором  я имел весьма смутное представление.
  Для колледжа в Великобритании я писал краткую справку о себе, которая публиковалась в специальном альбоме и была доступна любому слушателю и персоналу колледжа. Я мог в  этом альбоме найти и прочесть подобную справку о каждом. Но здесь было нечто другое. Интуитивно я чувствовал, что в CV нужно было показать свои сильные стороны, ориентированные на будущую деятельность.  Помогли прототипы, из которых я понял, что кроме личных данных существенным является образование, как и на что тратился индивидуальный потенциал и какого уровня достижения имеются. Мое CV, к сожалению, отражало только вехи моей службы в Министерстве Обороны, другой деятельности до этого у меня просто не было. Только косвенно оно могло помочь мне в предстоящем интервью.
    Моим предполагаемым начальником или по западному лицом, которому я посылаю свои отчеты-репорты (report) была женщина, гражданка Израиля Жанна Вагнер. Она отчитывалась, т.е. посылала репорты, перед директором ЕМЕА(Europe, Middle East, Africa- Европа, Средний Восток, Африка).  В ее подчинение входили Россия, Польша, Венгрия, Казахстан, Узбекистан, Чехия, Словакия, а позже Украина и Прибалтика. Офис ЕМЕА находился под Лондоном в Гатвиге, а офис восточно-европейских стран, куда планировалось включить и Украину, базировался в   самом центре Праги, в бизнес центре Prague City Centre.
  Преамбулой к открытию в уже действующем представительстве  компании Multirola  в Украине дополнительного департамента по развитию бизнеса  в области компьютерных сетей  было увеличение продаж в перспективном регионе. Подразделение компании с названием Multirola  Information System Group (MISG) в нашем понятийном переводе трансформировалось в  Группу решений  для информационных систем  и  занималось оно производством и продажей оборудования для построения сетей передачи данных уровня мегаполиса, региона и выше. В сетевой классификации это направление имело аббревиатуру WAN(Wide Aria Networks).
   Возможно, перед директором ЕМЕА по MISG  это  объяснение  по добавлению штатной единицы в регионе так и проходило.  Бизнес анализ территории, уже достигнутые результата и ожидаемые перспективы давали все необходимые предпосылки для открытия офиса компании в Украине. Но на самом деле все лежало значительно глубже и понадобилось значительно больше года для  моего достаточно цельного понимания сложившейся здесь в Украине ситуации.
    Интервью проходило в офисе компании Multirola 3 марта, в день моего сорокашестилетия. Вместе с моим будущим региональным директором Жанной Вагнер на интервью присутствовал уже мне знакомый Директор по развитию бизнеса Владимир. Он  из Праги руководил бизнесом в ряде стран региона и по совместительству занимался Украиной. Жанна располагала к разговору, напряжение спало, она попросила по ходу беседы перейти на английский, а закончили общение мы снова на русском языке. Технические аспекты производимого продукта вообще не поднимались.  Главными вопросами были: насколько я могу самостоятельно выполнять представительские функции, делать презентации, общаться с первыми лицами организаций и имеются ли у меня личные связи, которые можно было бы использовать для работы. Речь, конечно, шла, как звучит это на бизнес терминологии, о ключевых клиентах, в том числе и национального масштаба. Затем начались вопросы о принципах ведения бизнеса и, прежде всего, насколько я понимаю дистрибуцию и партнерство при продажах, так как Multirola реализовывала именно эту модель продаж. Интуитивно я перекинул ответственность за финансовые операции на партнеров, хотя и не до конца понимал, о чем говорю, и больше угадывал желаемый ответ с позиции задающего вопросы. В самом конце, как бы абстрактно, прозвучал вопрос: какие приемы, может быть даже нестандартные, вы навскидку готовы предложить для расширения бизнеса и увеличения объема продаж. Я очень быстро ответил, что их достаточно много, например, устроить на работу в офис кого-то из близких родственников, человека, возглавляющего перспективную для нас организацию, которая бы гарантированно делала у нас масштабные закупки. Больше эта тема не поднималась, и последовал вопрос, как быстро я могу уволиться со службы и есть ли у меня загранпаспорт. Паспорт уже был, а уволиться с любой должности в то время было несложно. Далее меня поблагодарили за найденное время посетить офис и объявили, что о результате собеседования будет сообщено в течение недели.
  В ближайший четверг в 17 часов мне позвонила секретарша из киевского офиса  представительства компании Multirola  и предложила прийти на следующий день к десяти часам утра для подписания контракта. 
  Мой контракт с компанией Multirola вступал в силу с 1-го апреля 1998 года. Так началась моя вторая в жизни карьера уже на гражданском поприще. Пятого апреля я уже был в Праге на первом обучении. Это была одна из самых интересных и беззаботных поездок. В этот период я еще не был уволен из армии, процесс был запущен, но обстановка настолько эйфорически действовала на меня, что я ни разу даже не вспомнил, что нахожусь за границей как нелегал.

Представительство Multirola  в Украине

  Компания Multirola входила в первую десятку мировых лидеров по производству телекоммуникационного оборудования и имела по всему миру около сотни своих представительств. Вся  территория, на которой работали представительства, делились на регионы. Украина входила в регион ЕМЕА, штаб квартира региона находилась в Германии.
  Исторически Multirola начала свою деятельность в Украине в 1992 году после прямой продаже коммутаторов  оператору мобильной связи компании Goldcom. Затем было открыто подразделение технической поддержки, которое в дальнейшем больше работало на Африку по причине отсутствия масштабной работы в Украине и отсутствия желания западных инженеров посещать дикие африканские страны. А наши ребята и за меньшую зарплату, сменяя друг друга, с удовольствием сидели в смертельно-тарантуловых  регионах Африки по несколько месяцев в году.
  Представительство как таковое  начало работу с открытия подразделения по продаже систем и терминалов профессиональной системы радиосвязи, а позже абонентских радиостанций и пейджинга. Пейджинг просуществовал недолго по причине быстрого развития сотовой связи.  В 1998 году открылось подразделение Multirola ISG  с директором направления или ведущим менеджером (Account Manager) в моем лице, а несколько позже подразделение мобильных телефонов.
  Родоначальниками представительства с украинской стороны была пара Сергей и Татьяна, имеющая детей от первых браков   и встретившаяся в одном из разваливавшихся научных институтов на почве “высоких” коммерческих устремлений начала 90-х годов.  Благоприятной предпосылкой было и то, что Сергей с генеральской родословной, ставший впоследствии законным мужем Татьяны, прекрасно владел английским и имел опыт работы в Торгово-промышленной палате СССР. Татьяна тоже владела английским, но ее главной чертой, в отличие от  пугливого и уходящего в себя Сергея, была взрывная штурмовщина, граничащая с аферизмом.
  На момент моего прихода в представительство кроме руководителей подразделений в офисе был свой бухгалтер, системный администратор, обслуживающий компьютерную сеть, менеджер по работе с прессой - Press Relation(PR), офис менеджер, секретарша на ресепшене,  менеджер по работе с персоналом - Human Resources (HR) и два водителя.
   Бухгалтер был самым связующим элементом. Зарплата, командировки и все другие финансовые операции - все шло через бухгалтера Оксану, а в остальном каждое подразделение работало независимо, и лишь изредка  мы объединялись во время  специализированных тренингов по продажам, по этике, английскому языку и другим.  Конечно же, мы объединялись 4-го июля в день Независимости США, в дни рождения, на новогодние вечеринки в конце декабря с женами и мужьями, у кого они были, и, конечно, на ежегодном дне компании Multirola Day. В этот ежегодный день компании  на конференцию приглашались партнеры, заказчики, потенциальные заказчики, сподвижники всех мастей, а также официальные лица, включая коммерческого атташе посольства США в Украине и высшее руководство компании из заграничных штаб-квартир.
  Директор (кантрименеджер) формально был вроде и начальник, но в реальности на бизнес подразделений не влиял, хотя, по большому счету, мог бы, имея еще бо;льший уровень доступа к официозу. Как оказалось, наибольшее, но, к сожалению, совершенно негативное его влияние проявилось при распределении статей офисных расходов между подразделениями, которые были до поры до времени совершенно закрытой темой.
  Как часто бывает, радужная и сытая обстановка офиса приобретает со временем другие цвета и ты уже видишь на себе пристальные и далеко недобрые взгляды своих соседей. Особенно, если у тебя появляются какие-либо успехи.
  Случайных людей, как оказалось, здесь не было. В составе офиса, как и в других подобных киевских офисах, было достаточно много иногородних. Они знали английский язык, умели “кусаться”, “царапаться” и ставить себя соответствующим образом, что обеспечивало им выживаемость.  Были и просто баловни судьбы, внешне похожие на родовитых коров, а на поверку оказавшиеся халявщиками, которые поняли раньше других, как можно дурачить американских дядей. Им все  сходило до поры до времени с рук и даже тогда, когда они эмигрировали на родину компании, видно это по судьбе.
  Первым директором представительства был американец украинского происхождения, знающий украинский язык. Он сразу пристроил на должность секретаря-снабженца свою киевскую родственницу, которая затем перекочевала на должность менеджера по продаже мобильных телефонов. Вторым кантрименеджером стал бывший майор США, также с какими-то украинскими корнями. В компанию он пришел с должности помощника военного атташе США в Украине по вопросам образования, и его я встречал еще в 1994 году, возглавляя группу офицеров на первых курсах английского языка, организованных посольством США для Министерства Обороны Украины. Позже Гриша, он же по штатовски Грэг так объяснял свой переход на гражданку: оказывается, что с должности помощника военного атташе ему невозможно было преодолеть майорский барьер. Позже он перешел работать в офис ЕМЕА в Германию, периодически приезжал  в Киев, но по какому поводу не объяснял.
  С ним было связано ряд интересных для меня случаев, но их нужно воспринимать по месту и времени происходящего. Так случилось, что мне достался в личное пользование “Форд” Скорпио, которым пользовались оба американских директора. После обнаружения нескольких дырок в обшивке салона я вытащил более двух десятков метров различных проводов, уложенных явно не впопыхах по достаточно сложной конфигурации. 
   С 2000-го года для сокращения расходов директорами представительства начали назначать местных. Первым оказался соорганизатор представительства Сергей.
    Политика и отношение к работникам со стороны чикагского центрального офиса компании и европейского в Германии была предельно человеческая и иногда напоминала  лучшие традиции социализма. Несколько раз в год каждый работник компании  по всему миру получал личное обращение хозяина компании. В этих посланиях в философской, а также в понятной и очень человеческой форме обращения подмечались изменения в нашей текущей жизни с ее радостями, горестями, были просьбы понять то или иное решение штаб-квартиры, а также пожелания хорошего отдыха. Многие изменения предлагалось в дальнейшем обсудить по электронной почте. Например, при выработке дизайна нового бейджа компании, который во всем мире был идентичен, предварительно рассылался его вариант или варианты всем работникам,  за которые можно было проголосовать. Зарплата пересматривалась два раза в год, о чем уведомлялся каждый работник. Даже если личных больших успехов и не было, она все равно периодически незначительно поднималась. Вероятно, каким- то образом отслеживались наши инфляционные процессы.
  Несмотря на заботу компании о своих работниках воровством отличались в той или иной степени многие. Невероятные истории я услышал от некоторых сторожил о первых рекламных компаниях и особенно грандиозном рекламном автомобильном туре по регионам Украины. В те времена за все рассчитывались наличными деньгами, и их никто не считал…. Для меня все эти воровские дела выглядели до поры до времени абстракцией. Но так было до поры до времени, пока я сам не столкнулся с очевидными фактами, которые коснулись меня непосредственно.
  Я занял кабинет, в котором до этого работал менеджер по пейджингу и в котором из канцелярских принадлежностей, на первый взгляд, было все необходимое, но перед первой поездкой в Прагу мне предложили кое-что докупить. Я не очень придал  значение этому вопросу и попросил сделать закупку на усмотрение офисных работников. По приезду  из Праги  я нашел у себя на столе коробку, в которой были ручки, линейка, дорогие ножницы, дырокол, несколько папок и еще какие-то мелочи. Я  все принял как должное, разложил по своим местам и забыл об этой офисной услуге. Но позже картина этой закупки приоткрылась совсем с другой стороны.
  Периодически я подписывал какие-то документы, которые представлялись мне как стандартно необходимые и считал, что в такой компании все делается правильно и перепроверять что-либо даже неэтично. На втором году работы мне в очередной раз  бухгалтер принесла на подпись кипу документов, и я совершенно случайно увидел строчку с таким для меня не безразличным названием Кингстон (Kingston).  Напротив этой записи стояла сумма в четырнадцать тысяч долларов. Да, я был в лондонском районе Кингстон, перелетая с партнерской конференции из Португалии в Киев и делая в Лондоне пересадку. За командировку в Португалию я рассчитался давно, из Кингстона в аэропорт я брал такси, за которое заплатил разрешенные 50 фунтов, больше трат за счет компании у меня в Лондоне не было. Я просто не мог представить природу такой сумасшедшей  суммы.  Это привело к тому, что я запросил в бухгалтерии представительства отчеты о моих финансовых тратах с учетом всех оплат за офис, зарплат и т.д.
  Кантрименеджер Сергей на мой прямой мой запрос о доступе к финансовым отчетам попытался достаточно неумело отделаться шуткой. Мне стоило приложить немало упорства для получения этих документов, в ход пошел даже аргумент о том, что я должен, в конце концов, дать отчет своему руководителю. В траурной обстановке я получил от бухгалтерши все документы по “моим” ежемесячным расходам и за год вцелом.
  Документальный финансовый  анализ первого месяца моего пребывания в компании показал, что канцелярских принадлежностей я  заказал на одну тысячу долларов. Показал я перечень закупки тому, кто ее делал, но в ответ получил заявление в достаточно наглой форме. Оказывается, что все недополученное мною было, якобы роздано другим страждущим и что это была обычная практика за счет текущего заказа докупать в пользу всего офиса недостающие мелочи. В ведомости заказанной “канцелярии” фигурировали и совсем не канцелярские электроинструменты и хозяйственные товары. Сергей надулся, вспотел и не проронил ни слова по этому поводу.
  Далее появились не менее интересные факты. Оказалось, что в течение первого года работы я заказал четыре органайзера в кожаном переплете по цене 80 долларов за каждый. Эта инициатива исходила уже от другого офисного хозяйственника - офис-менеджера. В заказах присутствовали его фамилия, но в этой связи  появлялся  вопрос - любой заказ перед исполнением утверждался директором представительства и он должен был понимать, что и за счет кого он подписывает эти траты.  Офис-менеджер  разводил руками - ничего, мол, не заказывал. А дальше, еще больше.
  Все международные телефонные переговоры представительства оплачивались моим подразделением, а это тысячи долларов за месяц, но самые большие приписки шли по статье “обслуживание локальной компьютерной сети”. Оказывается, все, что покупал сетевой администратор для всего офиса, а покупал он все, что только можно было купить, ложилось на мой баланс. За время пятимесячной работы в офисе он, не киевлянин, проживая на  съемной квартире, умудрился купить новый автомобиль. Мое требование погасить приписки, сделанные на мой счет по такой же методике, как это делалось за счет меня, ни к чему не привело. После  моего жесткого требования показать “следы инсталляций” софтовых продуктов и  дополнительное оборудование, приобретенное исключительно за счет моего подразделения,  администратор тихо уволился.   
    Во всех этих финансовых махинациях и перераспределениях расходов по подразделениям представительства чувствовалась рука руководителя, он  раскидывал статьи расходов по своему усмотрению. Бухгалтер, конечно, все это знала, да и все старожилы об этом знали, в том числе про всех остальных штатных снабженцев.
Особой статьей была закупка на тысячи долларов новогодних подарков партнерам. В компании существовало общее правило: стоимость  одного подарка, предназначенного одному человеку не должна превышать двадцать долларов и это не должны быть духи, косметика и подобные вещи. На бумаге это правило соблюдалось, но на практике, как оказалось, все было по-другому и в личных хозяйствах некоторых сотрудников оседали бензокосилки, пылесосы, автономные автомобильные мойки и другие подобные  “подарочные” вещи. Это происходило достаточно просто, в накладной фигурировали 300 чашек с логотипом компании, 300 бейсболок, 300 футболок и прочих подобных мелочей по 300 штук  с тем же логотипом.
  Тему “Kingston” я переадресовал Жанне. Удивительно, но, как оказалось, этот трансферт был сделан с моего счета в представительство компании Multirola в Румынии. Офис в Румынии на момент моего, потом Жанниного запроса был закрыт и шума никакого по этому вопросу никто не поднимал. Вероятно, это был какой-то сговор, показывающий, что не все ладно и в королевстве, вероятно, в том, где размещалась    штаб-квартира EMEA.
  После этих достаточно долгих разборок с финансовым хозяйством все расходы за каждый  месяц автоматически стали  ложиться на стол каждому руководителю направления. К ним прилагалась распечатка индивидуальных телефонных разговоров. Очень скоро выяснилось, что никому не нужный и бестолковый, по моему мнению, менеджер по контактам с прессой, наговаривает каждый месяц со своей дочерью, проживающей в США,  по несколько сот долларов. На  какое-то время гайки ей прикрутили, а я для нее стал еще большим врагом.   
  После этих первых моих неудобных для некоторых вопросов кантрименеджер увидел в моем лице не совсем удобного для него, а еще больше как оказалось для  его “семьи” человека.  По большому счету он, будучи хорошо образованным и с родословной генеральского сыночка, все прекрасно понимал. Но его женушка, женив его на себе, а более точно выйдя замуж за его представительскую  зарплату, не давала ему малейшего спуска и в реальности пыталась руководить представительством и его ресурсами. Бизнес у него по части транкинговой связи был неуспешный, за все время он не реализовал ни одного проекта. Новый человек в моем лице демонстрировал совершенно несхожий с его представлением уровень отношений, а если взять его воровские замашки, которые главным образом шли от его жены, то время и место встречи для разборок  было вопросом недалекого будущего.  По-другому никак и не могло было сложиться в этом серпентарии. Так оно потом и вышло. Но это будет потом, а пока улыбки и комплименты при встрече с Сергеем и Татьяной были обязательными.
    Жизнь каждого работника в представительстве регламентировалась многочисленными приложениями к контракту. Было, например, приложение, регламентирующее правила поведения работника - Code of conduct (Нормы поведения). Каждый руководитель направления обеспечивался служебной машиной, но при необходимости можно было пользоваться такси, а поездки в поездах предусматривалась в вагонах высшего класса.  Регулярные обучения  под руководством ведущих иностранных и местных специалистов по различным актуальным вопросам ведения бизнеса, бизнес этики и периодическая языковая подготовка являлись нормой. Специальная техническая подготовка осуществлялась в региональных подразделениях. На используемые служебные  автомобили и компьютеры имелись предельные сроки. После истечения этих сроков и оценки можно было выкупить их по остаточной стоимости. Использование автомобиля и мобильного телефона вне рабочего времени рассматривалось как привилегия  работника и никогда упреков по этим вопросам не возникало. На всякие расходы в нестандартных ситуациях действовало правило: необходимо было получить предварительное разрешение от своего регионального руководителя или, в крайнем случае, необходимо было уведомить  его о предполагаемых тратах.
  После умирающей армии все это выглядело коммунизмом, но, как оказалось, этот коммунизм имел свою цену, а дальнейшая история подтвердила и еще одну великую истину-аксиому - ничто не вечно под луной.


 Multirola ISG, ING

  Мое подразделение в компании Multirola первоначально называлось ISG (Information System Group), что можно перевести как Группа решений для информационных систем, а с 1999 оно начало называться ING (Internet and Networking Group), и переводилось, соответственно, как Группа решений для корпоративных сетей и Интернета.
  Это сетевое направление было создано в недрах компании  Multirola как катализатор после приобретения компании - мирового лидера по производству модемов. Предпосылкой для успешного развития этого направления было наличие в  своей производственной программе совершенных электронных компонентов и прежде всего лучших в мире процессоров.  Это было время, когда после  всплеска нескольких профильных компаний на рынке маршрутизаторов и устройств доступа в сети по передаче данных часть компаний, таких как Newbridge  и подобных исчезла, а оставшиеся CISCO и Nortel стали непримиримыми конкурентами. Безусловно, Multirola  имела все предпосылки для мирового лидерства в этом сегменте телекоммуникационной индустрии.  И так было не один год. Все оборудование изготавливалось в США, имелась самая совершенная в мире процессорная база, с самого начала технологически удерживалось  первенство в качестве сервиса при одновременной передаче данных и голоса и многое другое. Недостатком было отсутствие на тот период  оборудования для магистральных коммутаторов, использующих в качестве транспортной среды оптоволокно, но компания непрерывно работала в этом направлении.
    Моя должность  по контракту называлась “Ведущий менеджер” (Account Manager) и трактовалась как “Директор направления” и имела ранг в компании Multirola,  обозначенный цифровым сочетанием “08”. Ранг показывал уровень должности в иерархии компании с соответствующим ее обеспечением. На зарплату в Украине ранг работника компании влиял лишь условно. Зарплата назначалась по другим критериям и, прежде всего, исходя из уровня зарплат в Украине, но на выбор автомобиля  и другие привилегий, таких как пользование такси, мобильной связи и других, ранг распространялся так же, как и на работников из  стран Западной Европы.
   Следующим рангом, а возможно и двумя ступенями выше моего был BDM (Business Development Manager) – Директор по развитию бизнеса.
   У Жанны была должность Региональный  директор. За названием должности у нее на визитной карточке перечислялись страны, которые входили в составе  ее региона. Совокупность регионов в  Европе, Среднем Востоке и Африке имело название  EMEA (Europe, Middle East, Africa). Президентом EMEA  или  CEO (Chief Executive Officer) традиционно был англичанин, так как  штаб квартира располагалась в Англии в городке Гатвиг. В 2000 году на эту должность CEO впервые назначили француза, правда, в истории Multirola ING это было и последнее назначение.
  Наш региональный сегмент  EMEA в Праге не имел аналогов в компании, так как был сделан по замыслам Жанны. В ее биография были удивительные факты. В ее жилах текла кровь первых киевских купцов высшего ранга еще позапрошлого столетия. Она эмигрировала в Израиль в 1958 году. Трудно даже представить, каким способом  в самый разгар железного занавеса она в возрасте трех лет покинула Союз вместе с родителями и из Харькова попала в Израиль. В повседневной работе, безусловно, чувствовалось ее особое отношение к своим бывшим согражданам. Этому было множество доказательств.
  Родители ее были врачами, воспитывалась она в русскоязычной среде и это как - то повлияло на то, что она смогла понять нашу сегодняшнюю постсоветскую специфику. Даже разговаривала она с каждым из нас по-разному. Ругать в сердцах могла любого: и венгра, и поляка, и прибалта, но больше всех и прямей всего выражала свои мысли перед тремя бывшими советскими гражданами из нашей региональной команды. В эту команду входил Владимир, сидевший в Праге рядом с ней, Андрей, отвечающий за Россию и появившийся  позже я. По большому счету бизнес бизнесом, но скрыть свое тепло к нам она просто не могла. Дело, видимо, было еще и в том, что она, находясь на служебной лестнице выше нас, нуждалась все же в общении, а с нами это было проще и ясней. Вместе с тем какие-то простые и мимолетные моменты, которые для нас и выеденного яйца не стоили, для нее имели свое, совсем другое значение. Как-то я провез по  ее просьбе по пригородам Киева. Безусловно, старался показать самые  красивые места.  Она это все приняла, оценила, но после  сказала,- мог бы прокатиться и по глухим деревням, для меня это было бы более интересно.... 
  В пражском офисе работало вместе с Жанной семь человек. Кроме Директора по развитию бизнеса Владимира, уроженца Львова и украинца, он руководил Чехией, Словакией и азиатскими странами бывшего Союза и иногда подменял Жанну во время ее отъездов, все остальные были чехами. Техническая служба состояла из трех человек инженеров высшей квалификации: специалиста по подготовке технических спецификаций проектов; специалиста по технической поддержке в гарантийный и послегарантийный период; специалиста по техническому маркетингу. Вся команда инженеров занималась обучением технического персонала партнеров и нашим, руководителей из стран региона. Дополняли команду девушки. Одна исполняла должность секретарши, вторая работала с заказами, оформляла инвойсы, выставляла их заказчикам и одновременно запускала производство заказанного оборудования. В горячее время, когда заказов было много, они обе занимались их обработкой, и это считалось в порядке вещей.
   В этом процессе сопровождения заказов было достаточно много тонкостей. Часть заказов имело стандартную комплектацию, и можно было уменьшить  трехмесячный срок поставки, взяв готовую продукцию на складе. Трудней приходилось всем звеньям сопровождающим заказ при частичной замене спецификации за время изготовления и его комплектования. Отдельной головной болью были несвоевременные выплаты за заказ и другие подобные вещи. Все эти вопросы решались в плотном взаимодействии с пражским офисом, вся команда в Праге работала как единый механизм. Жанна в этом процессе была лидером и всегда шла навстречу  заказчику. Это понимали ее подчиненные и принимали ее правила игры, как правило, не задавая лишних вопросов. 
   Официальный язык общения между представительством и пражским офисом был английский, но, общаясь с чехами, мы могли перейти и на русский. Не все чехи хорошо говорили по-русски, но все понимали русский. 
  На приходящий заказ выставлялся инвойс на оплату с соответствующими условиями, действующими в течение календарного года для каждого партнера-дистрибьютора. Каждый партнер ежегодно подписывал индивидуальное партнерское соглашения, где оговаривались правила взаимодействия с компанией Multirola ING через пражский офис. Самым конечно важным из всех условий была величина скидки, которая назначалась по результатам  выполнения  заявленного финансового плана последнего финансового года. Новый партнер в первый год работы получал начальную  высокую бонусную скидку. 
   В регионе неукоснительно соблюдалось правило: все  инженеры из партнерских дистрибьюторских компаний проходили  обязательное ежегодное обучение, которое включало теоретическую и практическую части. В теоретической сессии требовалось ответить правильно не менее  чем на семьдесят вопросов из ста. В практической части требовалось в ограниченный период времени собрать ту или иную сетевую конфигурацию на реальном оборудовании. При положительном результате выдавался именной сертификат, дающий право компании-партнеру покупать оборудование, строить и обслуживать введенные в эксплуатацию сети. Все мы, менеджеры представительств, также периодически проходили такие тренинги, особенно когда появлялись новые продукты. Это была основа нашей технической подготовки.
   Практически все технические вопросы, такие как выбор конфигурации сети для того или иного проекта и определение поэлементной спецификации из опционального набора перед продажей и послепродажное сопровождение, включающее гарантированные обязательства, текущее техническое сопровождение, оперативно и добросовестно осуществлялось из пражского офиса. Очень редко приходилось запрашивать онлайновый центр технической поддержки в США. Это происходило и от того, что наши ребята, пройдя обязательную ежегодную подготовку  в Праге и получив соответствующий обязательный сертификат допуска к работе, все делали самостоятельно, а в некоторых случаях  при подготовке нестандартных проектных решений и превосходили своих учителей. Зачастую пражская инженерная группа лишь утверждала  спецификации спроектированных в Украине компьютерных сетей.
   Основная наша закалка и подготовка как руководителей проходили ежеквартально в Праге, а квинтэссенцией были обязательные личные собеседования с Жанной. Особенно много собеседований было в первый год моей работы в компании. Я был очень поражен тактом Жанны, даже обескуражен, когда она после окончания рабочего дня впервые мне предложила остаться с ней на беседу. Самое интересное для меня было в ее преамбуле: Олег, если я не отвлекаю тебя от твоих планов на вечер, то хотела бы с тобой побеседовать.
  Самой тяжелой и продолжительной была поездка в конце четвертого квартала, когда докладывались результаты уходящего года и представлялись планы на следующий год. Ежеквартальные сборы, как правило, были трехдневными и включали индивидуальные презентации с обзором текущих и перспективных проектов, обсуждение проблемных вопросов, планирование работы и различных видов активностей, таких как участие в выставках, публикации в прессе, размещение рекламы, демонстрация нового оборудования и других. Презентации занимали около двух рабочих дней. В этот же период мы знакомились с работой одного из ведущих департаментом из гатвигской штаб-квартиры. Как правило, директор этого департамента или ключевой сотрудник делал презентацию, и мы  глубже понимали очень многие процессы. Например, было интересно побеседовать и познакомиться, а потом и напрямую, в случае необходимости, контачить с человеком, кстати, простым и доступным английским парнем из района Челси, который принимал заказ и готовил отгрузку. Здесь же мы заблаговременно знакомились со всеми техническими  изменениями в линейках выпускаемого оборудования и с новыми продуктами непосредственно через разработчиков и соответствующих заместителей СЕО. 
    За счет такого предметного общения на ежеквартальных сборах, плюс на ежегодных партнерских конференция уже за первые не полных два  года работы в представительстве я практически познакомился со всеми людьми из штаб-квартиры в Гатвиге и при желании мог общаться с ними напрямую.
  Один раз в каждый квартальный приезд  мы обязательно ходили в какой-нибудь ресторан, где наше общение продолжалось. Порой дела обсуждались так горячо, что обсуждение заканчивалось далеко за полночь, а некоторые ребята, поляк в частности, не раз приходил на следующий день после десяти утра. Ему, правда, все это  сходило с рук по причине того, что он был самым успешным из нас.
  Самый интересный, можно сказать, самый необычный  и запоминающийся ресторан выбирался в четвертом квартале. Это было и поздравление Жанны всех нас с Новым годом. На этом торжественном предрождественском, предновогоднем вечере каждому члену команды  дарился подарок с логотипом компании. Чаще всего это были всегда необходимая повседневная одежда - тщательно подобранная курточка, ветровка или рубашка в спортивном стиле и с темно-синими цветами присущими стилю компании.
  Природная цепкость и прозорливость Жанны при такой методике ежеквартальной отчетности и планирования давала ей возможность без всяких бумаг и компьютеров знать на память всю оперативную и перспективную ситуацию по каждому проекту всего ее региона. Многократно я удивлялся ее способности задавать самые неожиданные и порой коварные вопросы, касающиеся развития того или иного проекта. Что-либо скрыть от нее было практически невозможно. Поняв это достаточно быстро, я проявлял в делах исключительную честность, и это воротилось ко мне сторицей.
  На третий день ежеквартальных сборов региона мы разъезжались, правильнее сказать разлетались. Вот и получалось, что кроме первого недельного посещения Праги, когда я постигал теорию и практику сетевого оборудования город я видел из такси по пути из аэропорта в офис и при возвращении из офиса в аэропорт. Беззаботное время в период моей первой поездки, когда я смог исходить всю Злату Прагу ногами вдоль и поперек и когда все вокруг радовало и граничило с волшебством, закончилось.
    Но развлекательно-увеселительный элемент  в нашей напряженной жизни все-таки   был, а по  уровню его можно было отнести к самой высокой категории развлечений. Далеко не каждый турист, будь-то местный житель или иностранец, мог позволить себе подобное. Это великолепие ожидало нас во время ежегодных партнерских конференций, проводимых в рамках EMEA Multirola ING. Для проведения конференций выбирались интереснейшие места в различных странах. Эти незабываемые дни были самым беззаботным и праздничным временем за весь прошедший год работы, хотя встречи с приехавшими партнерами, заказчиками здесь продолжались в неформальной обстановке, а в весенне-летнее время в шортах и майках. За время работы в компании у меня состоялось три ежегодные партнерские конференции:  в Португалии  в Фаро на берегу Атлантики, в Англии  в Марлоу в старинном замке и на Мальте на берегу Средиземного моря.
   Прошло уже  2 месяца после подписания контракта с Multirola ING, а поток феерической новизны не иссякал и к нему, как к магниту, притягивались и перемешивались другие необычности, которые произошли со мной за последние годы. В начале мая  поступила команда получать португальскую визу для поездки на партнерскую конференцию. Конференция проходила на берегу Атлантического океана в курортном фешенебельном городке Фаро.
    Первая  партнерская конференция, как все первое, была самая запоминающаяся и, пожалуй, самая интересная. Цель любой партнерской конференции состояла в том, чтобы выказать от компании внимание партнерам, показать достижения компании, поделиться планами, пообщаться с партнерами  и приглашенными заказчикам, в том числе и по рекомендации партнеров и, конечно, с руководством ЕМЕА на любом уровне, если была такая необходимость. Представители партнерских компаний - дистрибьюторы и заказчики оплачивали только проезд, остальное, в том числе и связь по всему миру, было бесплатно.    
  Деловая часть конференции заканчивалась в обед, а далее шли развлечения. В первый вечер мы поехали в красивейшее место на берегу Атлантического океана, прогулялись и, разбившись по регионам, продолжили наше общение в элитном ресторане с видом на океан. На второй день  каждый отправился в отрыв по своему предварительному выбору и записи. Я выбрал троллинговую морскую рыбалку. Можно было выбрать Формулу1, прогулку на яхте, полет с парашютом над морем, полет на мотодельтаплане с инструктором, пешую прогулка с заходом в музеи и различные экскурсии. Заключительный момент конференции пришелся на праздничную феерию в Котон клубе. Здесь номинанты за лучшие показатели по продажам получили из рук СЕО  различные суммы в конвертах. Важным моментом была  благодарность со стороны СЕО работникам первой линии, именно так называют сотрудников компании, которые непосредственно работают с теми, кто осуществляет продажи в регионе и к которым  уже относился и я. После краткой официальной церемонии началось увеселительная программа с танцами, песнями, хорошей музыкой, едой и напитками. Никто никого не подгонял и праздник в  Котон клубе закончился далеко за полночь.
  Во время конференции было много общений с представителями разных стран. Мне были очень интересны англичане, но они оказались далеко не такие, каких я видел в колледже во время учебы. Кстати, лидером продаж за истекший год стал миниатюрный, рыжий и курчавый англичанин, который продал брендовому  супермаркету сетевого оборудования, производимого компанией, для  трех сотни  узлов. Каждый узел заканчивался разветвленной локальной сетью, которая объединяла офисы, торговые места, склады, транспортные терминалы и т.д. Самым примечательным оказалось то, что этот удачливый менеджер оказался сыном собственника этого супермаркета. Невольно у меня возникли кое-какие мысли по этому поводу, и я вспомнил свое интервью в Киеве. Однако полуторамесячный феерический период пребывания в компании еще не давал достаточного опыта, чтобы делать глубокий анализ.
  На каждой партнерской конференции выбиралась ключевая тема. На португальской конференции ключевым обсуждаемым был вопрос по реализации проектов для банков, Телекомов и других емких для сетевого оборудования организаций. Такие проекты выходили за рамки какого-либо одного класса оборудования, выпускаемого одной компанией. Требовалась системная интеграция оборудования различного назначения и обеспечение его работы как единого целого.
   На системной интеграции, т.е. на разработке проекта, закупке дополнительного оборудования, включающего сервера, офисные телефонные станции, компьютеры и многое другое, опытные и с именем компании из  Польши, Чехии, Словакии и других стран хотели заработать. Особый интерес для них представляли новые, еще не освоенные, как они считали, регионы. На этой почве бывшие представители “соцлагеря” на хорошем русском языке объясняли мне, что они готовы выполнить любой интеграционный проект и на любой территории, нужен только заказчик. Вторым пунктом они очень тонко давали мне понять, что эта работа по привлечению заказчика будет честно оплачена. Эта вежливая их полемика закончилась моим прозрением.   
    Мой и пока единственный партнер в  Украине компания  Rancom, выдвиженцем которой я был, как раз и был уже  сложившимся и с достаточным опытом компанией - системным интегратором. Его активность и Центртелекомовский проект непосредственно способствовали открытию представительства сетевого направления компании в Украине.  Компания Rancom имела  свои далеко идущие планы, а именно - выйти на такие позиции, чтобы иметь самые лучшие условия для продаж, т.е. самую большую скидку и товарный кредит от компании производителя с большим сроком отсрочки платежа. Эксклюзивные условия для одной интеграционной компании автоматически давали ей предпосылки для монополизации и контроля рынка при строительстве корпоративных сетей различного масштаба. Такой компании желательно иметь прозрачное и “свое” представительство, а для этого нужен был в нем свой человек. Этот невеселый для себя вывод был сделан по окончании моей первой партнерской конференции. Но в тот период  понимание процесса еще не настораживало, а об угрозе вообще думать не хотелось. Вокруг царил мир улыбок и доброжелательности.
  После долгих разговоров с бывшим югославом возникла еще одна тема на партнерской конференции, которая напомнила о себе уже  в Киеве. Со мной познакомился участник конференции. Его очень интересовало все, что было связано с экономикой и потенциалом Украины: экономические тенденции, объем рынка, приоритеты в развитии тех или иных областей экономик, динамика рынка и еще многое другое.  Беседы он инициировал сам и многократно, и я никак не мог понять, откуда такая любознательность. Складывалось впечатление, что он принимает экзамен по предмету “Экономика Украины сейчас и ее перспективы”. Мне было интересно с ним беседовать, в какой-то момент мне показалось, что идет обсуждение проблем экономики  в Украине через призму Королевского колледжа оборонных исследований, настолько глубокие вопросы следовали один за другим. Не случайно, видно, он оказался и на моем выборе развлечений - морской рыбалке троллингом. Югослав был тут как тут и с двумя бутылками пива.  Выглядел он озабоченно и серьезно, складывалось впечатление, что он хочет сказать какое-то секретное слово, но ситуация никак для этого не вызревала. Кроме экономики он старался ненавязчиво задавал вопросы, касающиеся моей биографии и опыта работы в разных областях. Он не работал в каком-либо представительстве, и не был руководителем партнерской компании.  На его визитной карточке было не совсем тогда понятное для меня слово “консалтинг”. Еще он как-то дал понять, что со мной хотел бы поговорить несколько позже.
 По приезду в Киев я быстро забыл об этих беседах, но буквально через два дня в конце рабочего дня без пяти шесть последовал звонок.  Женский голос на русском с акцентом языке спросила мою фамилию и после моего ответа женщина представилась как работник крупнейшего  Венского рекрутского агентства. Она была хорошо осведомлена о моем месте работы, предыдущей карьере и по другим деталям я понял, что она в курсе дела. Поговорив больше для приличия о моей текущей работе, она без обиняков предложила возглавить представительство в Украине  компании TacoEL, которая переходила под крыло большого американского консорциума. Ну, думаю, попал я на проверку, ведь идет мой испытательный срок и сейчас меня всесторонне проверяют. Сославшись на занятость, я прекратил разговор, а звонившая сторона предложила подумать и попросила разрешения перезвонить позже. Через день в это же время раздался звонок из Австрии и снова пошла прямая атака. Я отказался от предложения, сославшись на взятые обязательства перед компанией, в которой я уже работал, на этическую сторону и т.д. Это еще больше завело агента. Она начала предлагать мне зарплату выше существующей, хотя я не говорил ей ничего о моей зарплате, автомобиль без испытательного срока и еще какие-то дополнительные привилегии, но я отказал. На следующий день она позвонила снова и, услышав тот же самый мой ответ, попросила подобрать из моего окружения  кандидатуру на мой вкус. Кандидатуру я подобрал из своих современных друзей, появившихся на ниве преодоления барьеров на пути поездки на учебу заграницу. С преуспевающей должности одного из департаментов Генерального Штаба, имея тестя из первых заместителей начальника Генерального Штаба,  мой протеже мгновенно отправился на интервью и был принят на работу директором в иностранное представительство американской компании, где и работает по настоящее время. Женщина из агентства мне больше не звонила, пропал из виду и мой протеже, который даже “спасибо” мне не сказал за все сделанное, а когда мне оказалась нужна была его помощь, он сделал все, чтобы умыть руки. Наши пути разошлись окончательно.
    …обратный перелет из Фаро с партнерской конференции в Киев нужно было делать через Лондон. Перед киевским рейсом  у меня было около двадцати часов в Лондоне. Я долго не верил этому счастью. Через два года вернуться в город, где прожил в непрерывной борьбе,  снова почувствовать особый, ни с чем несравнимый вкус Лондона, Великобритании, вкус, который сопровождал меня все одиннадцать месяцев учебы в городе, который я начал считать  центром Мира...
  Вопроса, где в Лондоне остановиться на ночь, у меня не было. С 1994 года в Королевском колледже оборонных исследований Украине ежегодно выделялось одно бесплатное место и в лондонском районе Кингстон в военном коттежном городке (Military Apartment #1) под названием The Keep закреплялась одна квартира, которая передавалась следующему студенту. Все что из нажитого за время учебы и оставленного в этой квартире переходило автоматически следующему студенту. За квартиру нужно было платить из стипендии довольно солидную сумму. Мой предшественник  и по стечению обстоятельств однокашник по военному училищу, прожив несколько месяцев, съехал в какую-то более дешевую комнатушку, найденную через украинскую диаспору, которая, кстати, здесь в Лондоне разговаривала исключительно на русском языке. Тем не менее, он оставил в этой квартире приобретенные до него первым студентом из Украины холодильник и телевизор, а военный атташе той же Украины в Великобритании забрал эти вещи себе. Позже он объяснял мне, что это был вынужденный шаг, вызванный бедным финансированием  атташатской миссии с родины. Украл, короче говоря, бывший начальник секретариата Генерального Штаба Украины все, что можно было, из этих апартаментов. Бэушный холодильник я купил по объявлению в местной газете, и это была первая моя покупка в Великобритании, а телевизор мне подарил англичанин, друг моего хорошего английского знакомого, работающего в Киеве.
    Из аэропорта я помчался в Кингстон, в район проживания во время моей  учебы в Лондоне,  и сразу рванул в “свою” бывшую квартиру, в которой проживал с семьей очередной украинский студент, одного из заместителей начальника оперативного управления Генерального Штаба. Шел пятый месяц его обучения и по-моему представлению все должно было быть у него к этому времени на уровне.  Все было до боли знакомо и в Кипе  в бывших наших апартаментах, и телевизор Грюндик, и наш холодильник, увешанный различными фигурками на магнитиках.  Но не чувствовалось никакой радости, которую я хотел увидеть и почувствовать, переступая порог нашего дома в котором мы прожили-преодолели целый незабываемый год. Самое поразительное, что мгновенно бросилось в глаза отсутствие каких-либо вещей на казенной мебели и полное отсутствие признаков какой-либо еды и напитков. Поставив на стол горилку с перцем, заблаговременно приготовленную  для этой встречи, я под предлогом пройтись по родным местам, что частично так и было, помчался в наш любимый супермаркет Сансбери. Здесь я чувствовал себя значительно лучше, чем в доме, который недавно покинул. На полках с продуктами, с подходящими к концу сроками хранения, я за полцены набрал всевозможной еды и несколько пачек пирожных их детям с символикой только что закончившегося в Англии чемпионата Европы по футболу. Не будучи любителем пива, я тем не менее взял два блока по фунту стерлингов каждый; пиво здесь летом постоянно дешевеет и чем выше температура на улице, тем больше, а зимой наоборот, вот парадокс.
    Пройдясь по своим историческим местам и до боли знакомым и дорогим сердцу улочками, я непримянул выйти сначала в парк Ричмонд, а потом на берег Темзы и умылся ее водой. Возвращаясь назад, встретил идущего навстречу майора ВВС Великобритании Грегори, который жил в нашу бытность в этом же коттежном городке для военнослужащих. Когда он с женой куда-либо уходил в вечернее время,  моя дочка часто оставалась с его тремя детьми.  В дневное время она выгуливала его двойняшек в огромной коляске за два фунта в час. Работу эту она нашла в местной поселковой газете, где печатались различные объявления подобного рода, а также о продаже различных вещей и бесплатной их передаче военнослужащими, которые покидали это временное поселение.
  С Грегори  мы договорились встретиться  следующим утром перед моим  отбытием в аэропорт. Встреча состоялась  и оказалась памятной, так как имела продолжение в Киеве и принесла трем людям немалую пользу. Грегори уволился и перешел в группу топ менеджеров проекта транспортного дирижабля Cargolifter. Группа базировалась в Германии,  он туда собирался переезжать и уже паковал чемоданы. Показав мне  презентацию проекта на своем лэптопе, Грегори сразу обозначил свой интерес, который заключался в заполнении вакансий по проектированию тяжелого дирижабля. Ему нужен был специалист по навигации, аэродинамик, прочнист и многие другие. Тему эту я поднял уже в Киеве и два человека после этой знаковой встречи с Грегори получили многолетнюю контрактную работу.
   …..проснулся я  после встречи с соотечественниками на лондонской земле около пяти часов утра и не понял, где  нахожусь. Все было и во сне и наяву, но понять после выпивки и переездов, что происходит, было просто невозможно. С трудом я понял, что это самая маленькая из всех комнат в Кипе, которую занимала моя дочь три года назад, и я лежу на ее бывшей кровати.

  Жанна, безусловно, была непререкаемым авторитетом для большинства из нас. Изначально она верила своему выбору, это касалось и меня. Пока она верила человеку, она была заботливой уткой, которая пестует своих маленьких утят и в обиду никогда не даст, даже если нет пока стабильных финансовых результатов. В каждую встречу в Киеве, в Праге или на партнерских конференциях она находила время для детальной беседы, очень внимательно анализировала информацию о партнерах, проектах, тенденциях в экономике и никогда не принимала скоропалительных решений и не давала мгновенных оценок. Когда мы собирались где-либо регионом, она была с нами постоянно, независимо от времени суток. Все офисные расходы  и  финансовые отчеты после командировок проверялись ею лично. Это занимало время, но она продолжала упорно это делать, не считаясь со своим временем. После года таких проверок все утверждения финансовых расходов стали мгновенными. У нее ко мне появилось  полное доверие. 
  Практически всем она шла навстречу в таких вопросах: как остаться на один день больше в какой-нибудь транзитной стране (для меня это дважды был Лондон), оплатить дорожные расходы, которые могли не вкладываться в первоначально утвержденную смету и многих других. Главное нужно было честно заблаговременно ее попросить. Вместе с тем, за мою совместную с ней работу она уволила двух работников. Одного из администрации пражского офиса - за грубые нарушения корпоративной этики, когда нужно было поработать сверхурочно при оформлении заказов в конце квартала, а второго, менеджера представительства,  за превышение полномочий при ее замещении во время отпуска и принятие решений вразрез с ее политикой. Не знаю, как с другими, но мне во время индивидуальной встрече она изложила свою позицию по обоим случаям и я с ней согласился, хотя людей, с которыми пришлось проработать более двух лет было по человечески жалко.
  После завершения испытательного срока и получения письменного уведомления об успешном его прохождении встал вопрос о заказе автомобиля, положенного по контракту. Но в это время уже доносились раскаты первых и, к сожалению, не последних неприятностей, начавшихся в такой многоплановой компании и еще в преддверии кризиса  в телекоммуникационной сфере 1999-2000 годов. Мне как-то и неудобно было напоминать о себе, когда по всей компании была приостановлена замена автомобилей после четырех лет эксплуатации, увеличены сроки эксплуатации компьютеров, введены ограничения на перелеты топ менеджеров в салонах бизнес класса и т.д. Тем не менее, через полгода я нашел момент и напомнил Жанне о  волнительном  для меня вопросе. Жанна попросила немного подождать, а  в декабре я получил письмо из финансового департамента EMEA в Германии, в котором указывалось, что мой бюджет на покупку автомобиля составляет сорок тысяч марок. Выбор рекомендовалось делать из марок “Опель”, “Форд” или “Фольксваген” без элементов  роскоши. В случае отсутствия качественного сервиса для этих марок можно было, исходя из этой суммы, делать выбор из японских автомобилей. К роскоши относились литые диски колес, кожаные сиденья и отделка типа “люкс” - деревом. Аудиосистема и климат контроль сюда не входили.  Получился под заказ  Passat В5 , 1.8 Turbo, темно-синий металик  со всем, что только можно заказать, включая пакет “плохая дорога”, но выделенную сумму я  так и не исчерпал. Жанна только один раз  и вскользь упомянула мне о своем участии в этом процессе. Сама она очень любила автомобили и была первоклассным водителем.
    Перед своим уходом из компании в декабре 1999-го года Жанна организовала выездную  ежеквартальную сессию в одном из самых красивых уголков Чехии в Чешском Крумлове. Не смотря на то, что Жанна через неделю после Крумлова уезжала в Израиль, заведенный график работы на квартальных сборах выдерживался неукоснительно: презентации, финансовое планирование, личные беседы и все с полной выкладкой; отличаем этих сборов были утренние прогулки по местным окрестностям, посещение исторических мест и музеев. Жили мы в старинном замке. Володя как всегда и здесь успел получить от Жанны за то, что во время обеда заказал себе вина. Она предупредила его, что вычтет за заказанное вино у него из зарплаты, и была рассержена не на шутку. Словом даже в мелочах все оставалось на этой прощальной сессии как всегда.
  А вечером в предпоследний день этих незабываемых дней нас ждал костюмированный бал, обильный стол в старинном стиле и  вина, хоть залейся. Костюмы доставили в замок, где проходил бал  из местного театра и каждый выбирал себе одежду по душе. Все костюмы относились к различным персонажам прошлых веков, начиная с Римской империи, а возможно еще раннего периода. Во время бала каждому была вручена памятная медаль, с одной стороны которой был логотип компании, а с другой - копия  аверса средневековой монеты, которая чеканилась в Крумлове. Кроме того каждому дарилось две бутылки вина, красного и белого в оригинальной деревянной упаковке. На бутылках вместо этикеток было выгравировано название нашей компании.



Партнеры
         
    Multirola ING работала как и большинство других компаний в мире через партнеров, еще их называют дистрибьюторами, но более емкое официальное их название VAD (Value Add Distributor), т.е. дистрибутор, работающий с добавленной стоимостью. Это означает что все  продажи на конкретной территории производящая компания – продавец осуществляет через партнера-дистрибьютора. При наличии на территории продаж  представительства возникает  предметная ответственность представителя производящей компании - продавца за выбор партнера или партнеров. Представительство подбирает партнеров для ведения бизнеса,  всемерно поддерживает и сопровождает их бизнес-активность  и выполняет еще многие другие функции, но вся финансовая составляющая бизнеса всегда остается за партнером.
   Продажа через партнера, дистрибьютора, VAD-а и как его еще не назови, замыкается на этот ключевой элемент,  без которого выбранная схема продаж просто мертва. Другими словами если продажи идут успешно, то и представитель правильный и партнеры хорошие. А если нет, то к представителю надо присмотреться более пристально, возможно, он не на своем месте и прежде всего не правильно работает с партнерами, а может и не с теми. Это конечно самое поверхностное представление о схеме продаж через партнера-дистрибьютора - VAD-а,  но рациональное зерно здесь просматривается.
  Но сценарии бывают значительно разнообразней, собственно, как и все в нашей жизни. Например, может быть такой. Ты пришел работать сегодня, а жизнь до тебя на месте не стояла и к твоему приходу ты видишь уже самоопределившегося  VAD - а…
  Механизм работы партнера в простейшем случае сводится к следующему. Есть прайс-лист на производимую компанией продукцию для региона. Он показывает конечному заказчику цены. У каждого партнера есть скидка от  этого прайс-листа или, другими словами, партнер-дистрибьютор может купить весь ассортимент у компании дешевле, а продать его по официальному прайс-листу. Разница между прайс-листом  и ценой для партнера есть скидка, которую он использует для перевозки и растаможки. Из этой же разницы нужно заплатить так же за офис, специалистам, бухгалтеру, обслуге. Есть еще вопросы  развития компании, участие в выставках, конференциях, по закону нужно платить и командировочные. Остаток после этих, а возможно и еще каких-то расходов становится прибылью, которая распределяется по усмотрению партнера-дистрибутора. За кадром остался откат, который может лежать в пределах от нескольких процентов и доходить у некоторых заказчиков-экстремалов до 15%.  Даже этот не полный список показывает, сколько отдельных головных болей может быть у владельцев компании. Он также частично дает понять, почему не каждый стремится сунуть голову под организации такого  далеко “не пирожкового” дела как телекоммуникационный бизнес.
  Если просуммировать вышеприведенную бухгалтерию и переложить эти расходы на скидку в 25 и даже 30%, то окажется что прибыль составит не более нескольких единиц процентов,  и точно не более пяти. Какой здесь выход.
   Первый, увеличить удельную прибыль этих  процентов за счет увеличения объема заказа, второй за счет уменьшения отката, а третий, самый эффективный, но и самый опасный  уменьшить расходы на растамаживание и обязательную государственную пошлину.
  Первые два имеют место быть, но как говорила одна старая бабка, что новый год ей больше по душе,  нежели половой акт, так как новый год чаще бывает. Третий путь самый востребованный, но и самый фантазийный в смысле творчества.
   Вот один из реальных сценариев. Нужно попасть в разряд привилегированных компаний, которые имеют льготный коридор растамаживания. Он реально существовал всегда в той или иной форме, есть даже специальные формы “одобренные” государством, а есть и авторские, одна из них автомобильная - одноразовая или так называемая формула “Хорошиловского”.  Сделан этот коридор для продукции, которая идет на приоритетные государственные программы, без которых наша жизнь просто остановится и станет невозможной. Не все могут попасть в этот список, который курирует как минимум соответствующий  вице премьер, но некоторые попадают. А что же делать остальным. Остается минимизация проплат государству двух последних названных в списке позиций, но уже без коридора.
   Таможенная служба - это, прежде всего люди. Люди в конечном итоге работают с сопроводительными документами на грузы. По мере их прохождения через чиновничий частокол на них ставятся учетные закорючки, штампики и печати. За груз нужно платить  налоги и сборы, где главным платежом является таможенная пошлина. Чем дороже груз, тем выше абсолютная сумма пошлины и наоборот. Может быть можно  каким-то образом уменьшить задекларированную сумму за ввозимый товар?  Нужно попробовать, вроде подходит, но как это сделать на практике. Можно договориться с  оператором,  который по заказанной спецификации оформляет на проплату инвойс, но ему, этому человеку из администрации компании - продавца в этом случае нужно иметь двойную бухгалтерию, дополнительные каналы оплаты и все это делать с разрешения большого количества людей из руководящего состава. Этот вариант теоретически возможен, но граничит со случаем когда, например брендовая курьерская служба занимается перевозкой наркотиков по сговору с наркотрейдерами. Легально ни одна компания мирового уровня на это не пойдет.
   После передачи товара перевозчику начинаются  риски за которые продавец уже не отвечает. Здесь открывается ниша для творчества без связи с производителем. Вот первый навскидку один из возможных вариантов в этой нише. Дистрибьютор покупает со скидкой у компании оборудование, но не на свой адрес, а на другой и соответственно на другого покупателя, в качестве которого может выступать кто угодно, даже индеец какой-нибудь если с ним конечно удобно связываться. “Неграмотный” индеец, почуяв неладное, а зачем ему держать у себя непонятно чего на сумму в несколько сот тысяч долларов,  сильно обеспокоившись, продает  товар кому угодно, но уже за разумный бесценок. Он решает уменьшить цены, изготавливает соответствующие свои сопроводительные финансовые документы и выставляет новый инвойс с новой уменьшенной суммой и с адресом нового покупателя, который является  на практике настоящим.  Раз он хозяин, то может позволить работу и в убыток себе. Индеец все-таки. Вот собственно и все.
   Для реализации всего этого плана  нужно при оформлении заказа указать  соответствующий адрес получателя,  который находился  бы между точкой отправки  груза, в которой его забирает перевозчик,  и,  точкой конечного следования, которая была бы не в таможенной зоне получателя. И далее остается сопроводить груз новыми финансовыми документами с настоящим  адресом получателя.
    Вариантов такого транзита не счесть и это есть “ноу- хау” каждой отдельно взятой нашей компании которая осуществляет закупки заграницей.
   Есть здесь и подводные камни. Что будет если к одному и тому же таможеннику попадут примерно две накладные с товаром от одного и того же производителя но с ценами отличающимися на порядок. Он, конечно же, забьет тревогу с криками - государство грабят.  Подобная ситуация пришлась на одного таможенного вундеркинда и он на какое-то время задумался, а потом, да не слетит корона с головы короля пошел на встречу с покупателем у которого, как ему показалось, фигурировали смешные закупочные цены. Как оказалось, таких оракулов было не счесть,  которые слегка придерживая одной рукой свою корону, просто бежали к получателю этих копеечных грузов. Но так было не долго. Время таможенника будет подороже любого другого чиновника, а еще семья, хозяйство, да и мало ли что есть еще, требующее  времени. И тогда задумался первый мудрец всей таможни и решил оптимизировать или можно сказать облагородить этот процесс, т.е. сделать его прозрачным, оплачиваемым и практически автоматическим.
  Проблема решилась быстро, нужно было организовать без отрыва от производства небольшое переучивание. И оно произошло.  После него  между границей таможни и получателем бегал, если брать единичную операцию, уже совсем другой человек, можно сказать доверенный и от таможни и от покупателя одновременно. На этой почве появились прейскуранты и крепкие, неразрывные, правда до поры до времени, связи и дружеские узы.
   А как же государство. А что государство, во  первых за всеми не уследишь, во вторых все так делают, да в конце концов оно и само это государство прекрасно понимает что оно в этом во всем виновато. А пока существуют Автоукро, Шенро и им подобные, которые завозят ой как много, то и других за какие-то мелочи хватать негоже. Вот и получается что у нас опять баланс с овцами, волками и другими животными.
  Раз уж затронута эта тема, то справедливости ради стоит упомянуть схему под названием в точности наоборот. Под руководством и по согласованию с конечным заказчиком сумма поставляемого груза не занижается, а наоборот, завышается.  Замена документов осуществляется  в любом подходящем для этого месте. Вся процедура закупки в этом случае является исключительно отмывочным инструментом  и оборудование, как правило, не используется в этих случаях вообще и сваливается в какое-либо место подальше от посторонних глаз.
 Уже до работы в представительстве я знал, что у компании Multirola ING в Украине есть дистрибьютор компания Rancom. Позже я познакомился с их проектами. Компания Rancom не скрывала того что стремилась стать мастером-дистрибьютором,  т.е. партнером с самыми высокими привилегиями, которые ставят ее на рынке в разряд монополистов.   Терминология  мастер-дистрибьютор не использовалась в лексиконе топ менеджмента Multirola, но реально Rancom можно было назвать на тот период действительно главным партнером в Украине и прежде всего за счет проектов с самым большим государственным телекоммуникационным оператором Центртелекомом. По задумке руководителей Rancom компания должна была построить сеть для всех  двадцати шести региональных отделений Центртелекома. Начало было впечатляющим, сеть была построена и хорошо работала в трех регионах и проводились подготовительные работы и черновое проектирование для остальных региональных подразделений. Более того, кроме внутреннего использования сети для нужд Центртелекома  его дочерняя компания планировала продавать мультимедийную услугу  организациям и физическим лицам.
   Для реализации  этого проекта в качестве основной технологии передачи данных  было выбрано оборудование компании Multirole ING  и использовался протокол и технология передачи цифровых данных Frame Relay. Этот протокол был существенно лучше его предшественника протокола X.25 по причине коррекции ошибок и другим новациям. Оборудование Multirola ING  так же отличалось исключительной надежностью. Таким образом,  выбор технологии и бренда  был глубоко продуманными шагами компании. Они и определили успешное начало бизнеса в этой телекоммуникационной нише.
  Роль партнера в проекте состояла в нахождении перспективной нише для телекоммуникационного бизнеса,  в технической подготовке проекта, закупке под него оборудования в соответствии со спецификацией, его инсталляция и сдача объекта с пакетом документации. Техническая  документация, передаваемая заказчику, выполнялась в соответствии с государственными нормативными требованиями и утверждалась в соответствующем государственном институте. Это требовало соответствующей квалификации инженерного персонала и как минимум хороших отношений в высоких проектных организациях.
    Исторически первые поставки сетевого оборудования компании Multirola в  Украину были сделаны под  проект, выполненный американской компанией Хьюз для лицензионного оператора по передаче данных компании Инфодата, дочерним подразделением компании Центртелеком. В этом проекте кроме оборудования компании Хьюз использовались модемы и маршрутизаторы компании Multirola , которые закупались оператором самостоятельно в рамках этого контракта. Инфодата поработав на этом оборудовании, решила и дальше продолжить этот положительный опыт в других своих проектах.
   Кроме Инфодата  многие другие компании, занимающиеся по профилю  системной интеграцией, заинтересованно рассматривали возможности использования оборудования Multirola ING  в своих перспективных проектах. Особенно им интересовались  компании, которые традиционно работали с такими  крупными заказчиками  как Налоговая инспекция, Государственный сберегательный банк Украины, Служба Безопасности, Министерство Обороны, Государственная пограничная службой и другие. С самого начала моей деятельности подобные предложения вызывали самую негативную реакцию со стороны моего единственного официального партнера.
   Руководство компании Rancom считал себя самым главным партнером Multirola ING в Украине.  Она имела в своем активе реальные продажи, превышающие в сумме  единицы миллионов долларов и как результат максимальную скидку которую давала компания Multirola ING своим партнерам. Априори компания считала, что все кто хочет покупать оборудование Multirola ING в Украине   должны это делать через него за определенный процент от сделки. Уверенность в этом ему добавляло знание правил работы Multirola ING ,  невозможность скрыть закупку, личное знакомство с Жанной, да и мое назначение должно было быть своеобразной гарантией этих помыслов. Но те, кто хотел использовать Multirola ING   в своем бизнесе, думали не так. Каждый из игроков на  телекоммуникационном рынке использовал свои секретные приемы, и, конечно же,  никто из игроков не хотел допускать конкурента к своему конечному заказчику.
  Интуитивно я понимал, что  вопрос о заключении партнерских соглашений с новыми партнерами был естественным и способствовал бы развитию бизнеса.  Но как это сделать чтобы не было противостояния с единственным, хотя и “золотым” партнером я пока не знал. Переговоры с потенциальными партнерами я проводил,  и это было движение по улице с двухсторонним движением. От этого дипломатический подтекст в работе входил в мое повседневное правило.
  Без альтернативного партнера вся моя работа в представительстве превратилась в поиски клиентов для единственного официального дистрибьютора. Она зависела исключительно от его планов, в которых продажи продукции Multirola ING занимали далеко не всегда первостепенную роль, и от этого превращалась в постоянную головную боль.
  Вместе с тем  перед глазами все время стоял негативный пример неразумного расширения партнерской сети в подразделении  профессиональной мобильной радиосвязи представительства. По правилам компании Multirola партнерское соглашение между продавцом и покупателем заключалось на год, а потом перезаключалось, если не было каких- либо проблем. В первый год работы партнеру автоматически предоставлялась высокая скидка.  Она в первый год не привязывалась к финансовым обязательствам дистрибьютора перед компанией производителем-продавцом. А со второго года скидка назначалась уже по показателям продаж предыдущего года и заявляемых  планов продаж на новый финансовый год. Здесь был заложен и ни малый элемент доверия дистрибьютору со стороны компании. Негативный пример заключался в том, что в первый год с бонусной скидкой подразделение профессиональной мобильной радиосвязи  подписало партнерские соглашения с двадцатью четырьмя компаниями; после первого года работы осталось двенадцать дистрибьюторов, а после второго осталось три, из которых один был более менее работоспособным, а остальные просто числились. Это настораживало и ограничивало мои резкие движения в этом направлении.
  Жанна очень хорошо понимала нашу местную специфику и всегда шла на разумные компромиссы.  Безусловно, первенство в привилегиях получал Rancom, с которым у Жанны  сложились хорошие доверительные отношения, базой которых было два перспективных проекта. Его главными заказчиками был Центртелеком и входивший в первую десятку банков банк Социальный кредит. Были и другие более мелкие и даже случайные заказчики, но на них ориентацию компания не делала. Первые три года работы с этими ключевыми партнерами принесли компании Multirola немалые прибыли.  У компании Rancom  появилась уверенность, ее добавляла высокопрофессиональная работа прекрасных специалистов в большинстве своем бывших военных,  шесть из которых были кандидатами технических наук.
  На больших проектах национального уровня можно было строить перспективные планы продаж, и они строились. Достаточно успешно решались различные проблемы, которые, так или иначе, сопровождают любой, а наукоемкий бизнес особенно. Так возник болезненный вопрос с тендерами при строительстве сети для региональных отделений Центртелекома. Для его решения в рамках Центртелекома по согласованию сторон была создана специальная компания Центртелекоминвест, которая, выступая в роли подрядчика,  соисполнителем  выступала компанией Rancom. При такой структуре отпадала необходимость объявлять тендеры для каждого из этапов по строительству сети передачи данных для регионов.
   В случае перспективного и долгосрочного конечного  заказчика штаб-квартира шла на увеличении скидки. В рамках Центртелекомовского проекта  для компании Rancom создавались самые благоприятные условия. Между  Multirola ING, Центртелекоминвестом и компанией Rancom было подписано рамочное соглашение, в котором оговаривалась роль и место компании Rancom  как подрядчика, скидка при закупке оборудования под этот проект для компании дополнительно увеличивалась на 6%.
 Три центральные области были  уже покрыты сетями  на оборудовании Multirola ING; совместно с Центротелекомом планировался новый этап строительства еще в трех новых областях.  Этот ход задумывался для необратимости процесса строительства сети во всех регионах Украины. На готовую инфраструктуру предполагалось подключить банки, почтовую службу, пенсионный фонд, интернет пользователей и соответственно наращивать ресурсы сети по мере необходимости. Безусловно, задумка была не только финансово привлекательная, но и в целом очень полезная и нужная в масштабах государства. Но как оказалось не все разделяли эту точку зрения. 
   Во втором квартале 1998 года казалось, что ничего не угрожало успешной поступи компании Rancom в этом стратегическом направлении. Три области покрытые  сетью связывались друг с другом и с Центртелекомом посредством компьютерной связи и  более того, все  служебные междугородные телефонные разговоры в этом пространстве вмиг оказались бесплатными. Вот еще и такую, кроме всех других преимуществ, возможность давала эта новая корпоративная связь.
   В мае Rancom размещает заказ, предназначенный для построения сети передачи данных в очередной из запланированных областей на сумму в 600000$ с отсрочкой платежа на три месяца. Мои прежние тревоги и озабоченность монополизмом одной компании  начали пропадать.  Но когда  прошло два месяца после размещения заказа и начались напоминания о приближении сроков оплаты, тревоги  возникли с новой силой и начали приходить ко мне даже в сновидениях.
  Если  рядом с тобой ведется  какая-либо игра,  которая имеет хоть какое-то к тебе отношение, то рано или поздно она начинает приобретать видимые очертания. Так получилось  с Rancom и его Центртелекомовским проектом. А последний заказ стал катализатором,  который начал  в ускоренном масштабе времени оголять сложившиеся  до меня отношения между всеми участниками этого проекта и еще больше высветить накопившиеся проблемы на телекоммуникационном рынке Украины.
   За размещение этого заказа я получил бонус в 400 с лишним долларов.  Первоначально  я неслыханно обрадовался, но позже ко мне пришли постоянные сомнения и  мучения. Сиюминутная радость перерастала  в бесконечное беспокойство. Я это предвидел каким-то непонятным обостренным седьмым чувством,  оно усугублялось еще и тем, что заказ был сформирован еще до меня, моих трудов здесь абсолютно не просматривалось, а вот надзор и ответственность за проплату по нему лег на мо плечи.
    Картина усугубилась на  встрече в Праге во время обязательных сборов  региона в конце третьего квартала. “Розовый” прогноз, который я составил в стиле  победоносных реляций компании Rancom, вызвал небывалый гнев Жанны, и я получил от нее главнейшее задание, суть которого заключалось в том, чтобы любым путем выбить деньги под уже произведенное под заказ  и готовое к отгрузке оборудование на сумму 600000$.
  Занавес для меня  начал приоткрываться после первого и вынужденного обоюдоострого разговора с руководством Rancom. Инициатором был я, а суть его заключалась в моем желании понять причины не выполнения партнерских обязательств. Меня интересовали так же планы компании касательно других проектов. На все мои  вопросы реакцией были либо усмешки, либо молчание.
  К этому времени мои пражские ежеквартальные встречи и рабочие разговоры с Андреем,  BDM-ом из Москвы,  Володей, BDM -ом из Праги, который ранее курировал Украину, расширили мой кругозор и я начал понимать некоторые процессы происходящие внутри компании.
  Так как я начал год со второго квартала, то я работал без плана, т.е. без финансовых обязательств по региону и не владел системой бонусных выплат. А система наших личных доходов помимо установленной зарплаты включала бонусные выплаты при размещении заказа, вторая выплата, меньше первой, шла после оплаты заказа партнером. Оплаченный заказ после этого  зачислялся в ежегодный  финансовый план. После подведения итогов по всем заказам, в конце года выплачивался главный бонус, если план перевыполнялся хотя бы на один цент, а если больше, то доплата за перевыполнение увеличивалась в назначенной каждому из нас пропорции.  Подобная система премирования существовала с соответствующими коэффициентами для  Жанны и соответственно для руководства в Гатвиге вместе с СЕО Майком Бруком.
  Схема размещения заказа с упреждением была финансово привлекательна для всех категорий. Подобные размещения заказов поощрялось руководством, но увлекшись этой тенденцией, повсеместно неоплаченных заказов по ЕМЕА скопилось на десятки миллионов долларов. Вся эта пирамида закончилась запретом на бонусные выплаты за размещение заказов. Запрет пришел из главной штаб-квартиры.  После этого запрещения  от Жанны немедленно пришел еще один сигнал по ужесточению отношений с Rancom  в плане  выплаты задолжности по заказанному оборудованию. Я окончательно спустился на землю.
   Анализ результатов конца первого моего финансового года в цифрах заставил меня в очередной раз крепко задуматься. Первый  год, привязанный к одному партнеру и работа на  него, окончательно себя исчерпали. Жанна на меня многозначительно посматривала, видно понимала процессы, происходящие во мне, но конкретных разговоров не заводила и продолжала отслеживать все  со стороны. Вероятно, ответственность последнего заказа от Rancom лежала и на ней. Но я должен был сделать, так что это все мое. Я так и сделал.
  Но была еще одна и не и не менее весомая причина возникших проблем с компанией Rancom.   
    Ситуация с Центртелекомовским проектом  имела более глубокие корни и отражала экономические тенденции того времени. Государственное финансирование  многих отраслей   с 1991-го года  катастрофически сокращалось.  Не минула эту чашу и телекоммуникационная отрасль в лице ведущих предприятий связи.  Центртелеком и подобные крупные государственные организации, остающиеся на “плаву” обирались с разных сторон и постоянно попадали в ту или иную политически зависимую ситуацию.  За успешными организациями прикреплялись “наблюдатели” очередного Президента. Повсеместно появились  вездесущие контролеры от верховной администрации, которые “правильно” внушали идеи перспективного  строительства в различных  отраслях.
  На поле бизнеса телекоммуникаций  играли  по настоящему гениальные люди.  Они мудро давали подсказки волшебной палочке, после чего жизнь в некотором отдельном государстве наполнялась волшебной силой, имеющей вполне материальные эквиваленты. Эта же палочка одновременно перекрывала работу предыдущих палочек, но более коротких и не таких волшебных, например такой с помощью которой была открыта компания Центртелекоминвест. Глобальное внедрение власти в успешно работающие предприятия приводило и к глобальной смене руководства, а затем и к смене приоритетов.
  Казалось, руководство Rancom делало все от него зависящее.   Директор Центртелекома господин Нетахата на словах разделял идею построения сети в масштабах всех областей Украины, финансовый директор Карпейко был частым гостем компании и якобы предпринимал все, что только было возможно в его силах. Но на практике вся текущая огромная прибыль Центртелекома шла на погашение ранее взятых кредитов на капитальное строительство и на огромные, но достаточно банальные, но обязательные  и  жизненно необходимые мелочи. Эти моменты и,  ручное управление, корректируемое самым верхом, перечеркивали проекты, еще вчера считавшиеся самыми перспективными в отрасли.
   Еще одним и не меньшим врагом оказались набирающие вес компании  в недрах самого Центртелекома и подобных организаций, основанные их работниками соответствующего уровня. Таким пылесосом всех достаточно крупных проектов в Центртелекоме стала компания Okolocom. В пику  межрегионального сетевого проекта компании Rancom  эта компания развернула масштабный и модный Интернет проект с многомиллионными закупками сетевого оборудования. Все закупленное, в том числе и оборудование Multirola ING на сумму в 340000$ впоследствии оказалось под “ центральной лестницей ” заказчика.


  В поисках путей оплаты  компанией Rancom бэклога (Backlog-не оплаченный готовый к отгрузке заказ) в  600000$ и думая о последующем этапа работ по проекту для Центртелекома  я  вышел через своего хорошего знакомого, председателя Высшей Аттестационной Комиссии, на людей, которые реально могли оказать помощь. Два функционера высшего уровня,  которых ранее я неоднократно видел по телевидению во время последней предвыборной президентской компании, пили элитный французский коньяк Хеннесси с моим знакомым и были в полном внимании ко мне. С ухмылкой они выслушали мою презентацию  компании Multirola ING, ее проектов в Украине, их значении для отрасли и государства в целом, о партнерах и условиях продаж для них со стороны компании. Для обсуждения интересов сторон я со своей стороны гарантировал организацию переговоров на самом высоком уровне. После моего заключения уважаемые люди, причастные к самым высоким государственным делам, попросили еще раз озвучить сумму первичного этапа. Многолетняя перспектива их почему-то не интересовала. Я назвал сумму в полтора миллиона долларов, что вызвало еще большую саркастическую усмешку и привело к неожиданной концовке встречи: мы начинаем поддержку проектов от десяти миллионов долларов, делим сумму на две части и после этого включаем  зеленый свет.
  Возможно, это был мой просчет с величиной озвученной суммы, но я исходил из реальных возможностей партнерской компании, которая могла ее освоить за  год. Внедрение подобных проектов требует серьезной работы, которая начинается с обследования, разработки проекта, подготовки документации для дальнейшей эксплуатации и утверждения ее в соответствующих проектирующих - регламентирующих органах.
  Все эти мои подобные просчеты, а может быть достоинства по большому счету, исходили из того  что я упорно позиционировал себя  перед друзьями и близкими, не как “продажника” или продающего хоть и с помощью партнеров, а как менеджера, который больше занимается  нахождением  проекта и его инженерным обоснованием. Предложить  предполагаемому заказчику идею проекта, обсудить ее со специалистами заказчика,  подключить партнеров для детализации проекта, сделать сравнительный анализ нашего предложения с предложениями конкурентов, представить надежных партнеров для его реализации казалось мне самым главным и моральным. Но как я был не прав. Моей главной задачей на самом деле был  организация продаж. Только продажи и еще раз продажи есть высший смысл всей работы в представительстве. Можно беспредельно любить производимую  технику компании, можно в  самых высоконаучных терминах и деталях объяснять ее достоинства и делать прекрасные презентации, оперировать многолетней историей и традициями компании, но это все ничто по сравнению с финансовыми результатами. Самым главным результатом является объем продаж, других критериев просто не существует, улыбки, как говорится в сторону.  Продажи это еще и разделительная черта с моей прошлой доцентской жизнью. Если есть, финансовые результаты, то тебе могут простить и не совершенный английский и другие недостатки. Но если  этих, адекватных пониманию работодателя финансовых результатов нет, то вся личная жизнь превращается в сплошной круглосуточный кошмар. Он сродни  кошмару, который испытывает  рыбака на оторвавшейся  и  дрейфующей в весенних водах льдине. Неутешительные финансовые итоги моей деятельности в области продаж  первого года работы в представительстве и не сформировавшееся видение второго года переросли в  мои круглосуточные мозговые бдения. 

   Первое,  что  мне бросилось в глаза в качестве спасательного круга в сложившейся тупиковой ситуации, было решение всячески  помогать компании Rancom нахождением новых проектов, которые могли бы увести в сторону  висевший дамоклов меч, и разобрать  ее бэклог хотя бы по частям. Я  как в воду глядел. На практике с  бэклогом так и получилось, но позже и  все это потребует времени и невероятных усилий. Бэклог будет разобран  за счет заказов моих новых  партнеров,  но  пока они появились,  приходилось по-прежнему  главную ставку делать на  Rancom. 


   Работа по нахождению новых заказов для Rancom  дала ряд положительных результатов, но еще больше разочарований.  Достаточно быстро и успешно завершился проект для компании Энергоатом. Проект финансировался МАГАТЭ, предназначался он для Чернобыльской АЭС и тщательно контролировался функционером из Швеции. Самым тяжелым для меня было убедить международного куратора господина Ольсона в том, что партнер, получив деньги их, не украдет и проект будет выполнен в полном объеме предъявляемых к нему требований. После третьей встречи со шведом был подписан соответствующий контракт и Rancom  начал его реализацию.
 Через помощника депутата Верховной Рады я вышел на  Сумской завод по производству турбин для перекачки газа. Предпосылкой к посещению  этого завода  стала полученная мной информация о готовящейся модернизации сети по передаче данных  для конструкторского бюро  завода с его филиалами. Все складывалось как нельзя лучше, согласовав все вопросы с Директором информационного департамента, специалисты партнерской компании взялись за дело и  к моему удивлению предложили проект  не на оборудовании Multirola ING. К сожалению, подобная практика была  очень распространенной в компании.
   Я находил все новых и новых заказчиков. Киев был, конечно, самым главным сосредоточением заказчиков и средств, позволяющих реализовывать  сетевые проекты. Но одним Киевом представительская работа не заканчивалась. Поездки были в Чернигов, Харьков, Днепропетровск, Крым, Киевскую область. Уже  концу первого календарного года работы была собрана достаточно  добротная база данных. Хорошим подспорьем оказались специализированные  выставки и выставочные каталоги. 
  Мои наработанные связи и переданные Rancomу, как и конкретные проекты уходили в большинстве случаев как вода в песок не оставляя никакого видимого следа и последействий. Обидно было наблюдать эту картину ведь передаваемые контакты появлялись не из воздуха, а после моей кропотливой работы в Налоговой инспекции, Таможенной службе, Верховной Раде, Пограничной службе, Главном статистическом управлении и ряде успешно работающих частных компаний и набирающих силу интернет провайдеров.
  Появилась в  поведении  руководителей компании и совсем неприятная  черта. Былая твердая направленность на использовании в проектах исключительно оборудования Multirola ING сменилась коньюктурной песней на использование  продукции конкурентов, если этого захочет заказчик. Созданные нами специальные финансовые условия уже ничего не давали. К совести и чести в этом мире еще можно было  призывать, но не в этом конкретном случае. Это был мой окончательный вывод.
   

   Уход от работы через одного партнера я начал с переговоров с компанией Инфодата. Компания не захотела работать в рамках партнерского соглашения, которое накладывало на нее обязательство иметь план продаж на год и отчитываться за него. После моих переговоров с компанией было подписано  компромиссное соглашение между Инфодата и Rancom. В соответствии с этим соглашением  компания Инфодата закупку  оборудования Multirola ING осуществляет через компанию Rancom со скидкой 30%. Причем стороны соглашения за стол переговоров не садились, все делал я. Непрямая закупка, безусловно, давала  компании Инфодата определенные преимущества для свободного творчества. В Праге такому мирному развитию непримиримых врагов неслыханно обрадовались. Но в реальности все получилось по-другому.
  Первый заказ от Инфодата поступил на  140 тысяч долларов. Компания просила скидку 34%, т.е. такую же, как у Rancom. Закупку просил сделать через кого угодно, но только ни через Rancom,  от услуг которого она отказалась категорически. Наша компания в средине 1999 года уже входила в кризис, продала модемную группу и пошла на все выдвинутые условия. На момент этого заказа у меня уже был новый партнер, компания Pront  и я договорился с ним. Pront осуществил эту закупку со скидкой в 37% и честно отдал договоренные 34% Инфодата. Цифры  были нашим секретом, но Rancom позже узнал о сделке, но кусаться сил у него под тяжестью своих проблем уже не было.
   Накапливающееся недовольство у части ведущих специалистов Rancom, которые  разобрались в балансе компании и осознали свое место в ней, привело к тому, что они покинули компанию и создали свою. В телекоммуникационной среде это было достаточно распространенное явление и практически все компании прошли через это.  Событие  это до поры до времени оставалась для меня за кадром, но в период потери главных проектов компанией Rancom превратится в тот запал, который в недалеком будущем будет способствовать взрыву и приведет к еще большим проблемам в моих отношениях с руководством компании Rancom.
  Поиск новых партнеров я начал с анализа организаций, в которых успешно работали перспективные для оборудования Multirola ING  компании. Задача осложнялась тем, что большие и известные проекты, построенные в таких организациях как Национальный банк,  Промбанк и подобных были построены по карманной схеме. Безусловно, компании подрядчики на этих проектах,  такие как Уилс и Атас набрались опыта и продолжали борьбу за новые подобные проекты и прежде всего за Сбербанк. Заполучить их в партнеры было заманчиво, и соответствующие переговоры были проведены, но вывод по ним был малоутешительными и сводился к следующему: мы с удовольствием пойдем на проект с вашим оборудованием, хорошо его знаем, но это произойдет в случае изъявления воли заказчиком.
  Другим интересным партнером мог стать Даком, который стремительно избавлялся от коротких штанишек в виде банальных перепродаже компьютеров, офисной техники и подобных мелочей. В поведении  этой компании явно обозначались тенденции на системную интеграцию и даже на операторскую деятельность. Компания подумывала строить собственную большую и перспективную сеть по передаче данных, которая покрывала бы главные области Украины. Структура Дакома постоянно изменялась  под воздействием новейших тенденций в современном менеджменте, а главным их носителем был ее хозяин-руководитель. Глядя на этого пухленького, неуклюжего, на лицо повзрослевшего ребенка, никогда бы не сказал, что он такой способный и дальновидный руководитель. В первый раз я встретился с ним в Ялте на конференции по банковским  информационным технологиям. В один из вечеров он устроил презентацию своей компании  с шикарным безразмерным банкетом и привлечением звезд эстрады. Меня  тогда поразила картина, которая и сейчас стоит перед моими глазами.  В разгар этого грандиозного банкета,  я обратил внимание на человека,  который стоял в углу танцевальной площадки, она  примыкала к накрытым столам на набережной, и о чем-то сосредоточенно думал; из-за тени он был малозаметен для окружающих. В шесть утра следующего дня я его снова встретил на пляже. Было странно видеть его пузатенького и абсолютно не защищенного в плавках, напоминающих семейные трусы тридцатых годов прошлого столетия. Глядя на него, никак не укладывалась в голове, что он был организатором вчерашнего банкета, за который было заплачено более десяти тысяч долларов. Вспомнились некоторые высказывания “доброжелателей” телекоммуникационного бизнеса, которые заглаза высказывали нелюбовь к нему и пренебрежение. Главным аргументом критиков был его “коробочный” бизнес.
  Через несколько дней я снова встретил его. Это случилось в Киеве на Садовой  в здании Кабинета Министров,  уже после конференции,  перед кабинетом секретаря Кабинета Министров господина Лисицына. Господин Лисицын был почетным гостем ялтинской конференции, и я с ним там же  договорился о сегодняшней встрече.  Господин Кондаков был с группой и собирался вручать Секретарю по какому-то  известному ему поводу брендовый компьютер, телевизор и набор еще какой-то офисной техники. Здесь же была развернута съемочная  группа, которая фиксировала исторический момент спонсорской помощи. Вот это размах, подумал я и стал ждать момента, когда меня вызовут в кабинет. В кармане у меня была, как мне казалось приличная ручка с логотипом компании, но на встрече я не стал ее  вручать Секретарю. Не хотелось контрастировать с подарками от Дакома.
  Узнав об операторской задумке Дакома,  я попросил господина Кандакова о встрече, и он не отказал.  Как только мы начали нашу встречу мои представления о его неуклюжей внешности отодвинулись на задний план. Он понимал все с полуслова, безусловно, он разгадал мой маневр, не отказывал ни в чем, а для дальнейшего конструктива  вызвал своего главного специалиста по сетевым технологиям и я продолжал беседу уже с ним.      
  Операторский проект  Дакома был очень привлекательным, но без отработанной и зарекомендовавшей себя на практике линейки магистральных коммутаторов подступиться к такому проекту было невозможно. Как раз такой линейки у нашей компании не было, а разбивать большой проект на два производителя заказчик не захотел и в результате выбрал нашего конкурента компанию Nortel.
  Был и еще один слабый момент, который бил меня по рукам. Компания Даком широко использовала практику товарного кредита на сроки от двух и более лет. В период нерешенных проблем с Rancom-ом я не мог даже думать о подобной схеме, а если бы я знал еще и истинное положение в своей компании Multirola ING  , то мне бы стало еще более грустно. Минимальный срок товарного кредита, о котором шла речь на переговорах с Дакомом,  превышал, как потом оказалось, оставшийся срок жизни компании Multirola ING.  Выбранный производитель компания Nortel пойдет на все условия заказчика, но менее чем через десять лет после этого компания, казалось бы, образцовая во всех отношениях, исчезнет. Этот сегмент рынка займет компания Cisco и ее подрастающий и взращенный  ею сынок или внучек китайского образца компания Huaway.
 В задумках оставался еще один вариант приобретения надежного партнера.  Даже если таковой найдется,  согласившись на расширение своего привычного бизнеса, то он потребует достаточного времени на его подготовку. Но другого пути у меня не было.
   Бурное развитие мелкого и среднего бизнеса, автоматизация бухгалтерского учета и глобальная автоматизация рабочих мест в офисах и на производствах на основе использования компьютеров привели к развитию  индустрии по созданию локальных  компьютерных сетей. Локальные компьютерные сети имеют различный масштаб  от нескольких объединенных в сеть компьютеров  и до сотен и даже тысяч. Подключаются компьютеры в сеть через специальную кабельную сеть, называемую структурированной кабельной сетью, которая позволяет в дальнейшем менять и конфигурацию сети и увеличить количество подключенных компьютеров. Необходимыми элементами таких сетей являются серверы и коммутационное оборудование. Если, например какая-либо компания имеет на территории мегаполиса или страны несколько производств или офисов с такими локальными сетями, то возникает задача коммуникации этих площадок с центральным офисом и между собой. По такой схеме строятся современные телекоммуникационные пространства банков, паспортных столов, налоговой инспекции и множества других учреждений и предприятий. Задача объединения территориально распределенных локальных сетей в одну единую сеть решается  на базе соответствующего оборудования. Подразделение Multirola ING как раз и было одним из таких мировых производителей оборудования для этой ниши.
   Компании, которые себя позиционируют как системные интеграторы, имеют несколько направлений для решения сетевых задач в комплексе, а в основе лежат инженерные подразделения для проектирования и строительства  локальных и территориально распределенных сетей. Мой партнер  Rancom как раз и был такой компанией - системным интегратором. Но были компании, которые занимались исключительно проектированием и построением локальных сетей. Логично было  бы  предложить компании,  занимающейся построением локальных сетей и априори владеющей сетевыми технологиями расширить свой бизнес до проектирования и построения глобальных сетей. А самым привлекательным компонентом в этой схеме были их конечные заказчики, с которыми они уже  выпили не одна чашка чая и прошли ни малый путь.
  Среди таких компаний я и начал искать успешную компанию с признаками порядочности, которая смогла  бы расширить свое поле деятельности.  Проанализировав состав подрядчиков при строительстве локальных сетей в городских, районных и областных налоговых инспекциях, таможенной службе, в банках, в газотрейдинге,  геологоразведке и на других объектах в мое поле зрения попала компания Pront. С ней я и начал переговоры.
  Оказалось, что компания Pront уже задумывалась над этим вопросом и  собиралась начать свою практику. Однако на подходящем объекте их опередил Rancom  и после шумного скандала, суть которого заключалась в том, что рожденный ползать, он же “локальщик”, летать не сможет, т.е. строить верхнюю ступень, к которой относилась технология построения глобальных сетей.  Согласилась компания и на обучение двух своих специалистов в Праге и на закупку на пять тысяч долларов демонстрационного оборудования.
   После подписания партнерского соглашения последовала первая закупка на сорок тысяч. Сети строились не емкие, но опыт приходил. Выбрав с новым партнером в качестве главного  вектора республиканскую налоговую инспекцию, мы разработали сценарий и начали планомерно работать. Этап презентаций на разных уровнях для налоговиков закончился подписанием соглашения на разворачивание и работу в испытательном режиме сети из трех инспекций сроком на шесть месяцев. Большего в начальный период ждать было трудно, без наличия масштабного проекта у компании просто не было ресурса. Одни и те же люди  в этой компании выполняли работы и по локальным сетям и по территориально распределенным. Нравилось мне в этой компании и то, что за время своей работы на рынке она ориентировалась на вендоров,  которых первоначально выбрала,  и по истечении времени это стало приносить существенные дивиденды. Особенно это касалось отсрочки платежей на  заказы до нескольких миллионов долларов. Другой отличительной ее чертой было очень выверенное принятие решений. Развод, в смысле разделение на две компании в процессе ее деятельности так же имелся в активе.
  Pront добавил новую в моей практике форму в ведения бизнеса – дилерские отношения. Работая по всей Украине, компания имела достаточно много подрядчиков в регионах. Обучив на своей киевской базе инженеров нескольких подрядных организаций, компания смогла заинтересовать их материально, и заказы пошли из провинции. Они были, как правило, не большими и охватывали новые объекты - супермаркеты, табачную индустрию и даже буровые скважины.
   Еще один и самый успешный дистрибьютор появился совершенно непредсказуемым для меня образом. Он образовался из недр расколовшейся компании Rancom и настолько изменил ситуацию в продажах и в жизни заключительного года моей работы в компании Multirola ING  что требует отдельного разговора о нем. Новая компания выбрала себе имя 3Tel.

Без Жанны

  В декабре 1999 года Жанна последний раз посетила Киев, находясь в Multirola ING. Традиционно я ее встречал в аэропорту и сопровождал во время визита к партнерам и заказчикам. Как это было всегда,  по пути из аэропорта ее больше интересовала погода, новости и все что угодно, но не работа. Курила она на этот раз очень неспешно и вся была исключительно задумчива. Периодически ее взгляды падали на городские сюжеты и заканчивались долгой молчаливой паузой. Грустный был этот визит.
 Первоначально она посетила  компанию Tel3, с которой был подписано партнерское соглашение прямо на месте.  Встречали ее бывшие Rancom-овцы с восхищением. Она, в свою очередь, с неформальным вниманием  ознакомилась с планами новой компании. О ее уходе никто не знал и тема эта не поднималась.
  Затем мы поехали в Pront. Сценарий был тот же самый. А в заключение выпал Rancom. Как и на предыдущих встречах в зале переговоров был накрыт сладкий стол и так же сладко лились речи о ближайших перспективах закрыть шестисоттысячный заказ и других не менее грандиозных проектах. Ни о каких раздорах в команде и появившихся новых партнерах-конкурентах речи не шло. Улыбки с обеих сторон были достаточно напряженные, а Rancom- овские были еще и вымученные. Мне вообще было не по себе. По сравнению с Жанной я  знал  значительно больше  о подводных камнях, и мне только оставалось ждать момента, когда мой корабль нарвется на них. Связано это было с моим сыном.
  На следующий день состоялась встреча с руководством Инфодата. Встреча эта проходила без меня.  Я догадывался, что речь уже шла о теме следующей работы Жанны, и она прощупывала почву у одного из ведущих операторов по передаче данных о своих будущих перспективах. Рабочий день мы закончили ужином у меня дома. Во время ужина я впервые услышал намек не свою дальнейшую работу с ней, но в каком качестве понятно не было. Жанна без всякого вступления и весьма буднично сообщила мне, что уезжает в Израиль по истечению контракта с Multirola ING в январе следующего года. Работать  она будет в компании мирового уровня и, возможно в будущем,  я ей понадоблюсь. В этих словах, вероятно, была не вся правда. Она прекрасно знала в каком положении находится Multirola ING и  сколько ей осталось жизненного времен под этой вывеской. Нам она этого никогда не говорила и,  только BDM Владимир периодически подбрасывал нам неутешительные прогнозы, имея контакт с кадровиком пражского офиса представительства Multirola. При стабильной ситуации в компании она с большой вероятностью могла бы подписать новый контракт. Жила она с мужем Борисом в центре Праги напротив самой первой  и старейшей еврейской синагоги, отдыхала всегда в интересных странах, включая североамериканский континент, мы в большинстве своем не только жили по ее законам, но действительно уважали ее. Ну что еще можно было пожелать. Хотя были и некоторые проблемы. Нужно было на родине решать принципиальный и уже затянувшийся вопрос с новым жильем. Борис терял израильских клиентов, которых было  значительно больше приобретенных в Чехии и возможно было что-то еще мне неизвестное.
 Так мы и расстались с ней до заключительной встречи под крышей Multirola ING в Чешском Крумлове.
  В начале января 2000 года на Мальте проводилась последняя и для меня и для всей компании Multirola ING  в регионе EMEA партнерская конференция. Слоган ее был достаточно странным -  Converging Universe, что в примерном переводе означает Сходящаяся Вселенная. Возглавил Multirola ING новый СЕО, что тоже заставляло задуматься. Жанны на конференции уже не было, не был назначен и новый наш региональный директор и мы выглядели морально как беспризорники. Все было как обычно: ужины в экзотических ресторанах и старинном замке, экзотические экскурсии, роскошный отель на берегу моря с бассейном, сауной и всем, что только можно пожелать, но радости не было. Во всем царило напряжение.   
  В довершении во время конференции со мной провели индивидуальный тренинг по так называемой Каспийской программе. Тренинг проводился менеджером из штаб – квартиры EMEA,  который  последовательно объезжал для этого регионы. Для экономии средств и времени с некоторыми из нас занятие проводились во время конференции. Кроме компьютера не требовалось больше ничего. Задача этой Каспийской программы состоял в интенсификации работы менеджеров представительств, а суть сводилась к документированию абсолютно всех аспектов работы. Вносимые данные при взаимодействии с программой приобретали различные оценочные показатели. По каждому виду деятельности имелся соответствующий раздел. Например, в разделе, куда заносились проекты, имелась целая система отслеживания прохождения каждого из них: дата регистрации, полная информация о конечном заказчике, наличие или отсутствие агентов, сроки предполагаемого заказа оборудования и состав оборудования, вероятности реализации, партнеры и многое другое. Из  другого раздела, например, где планируются встречи, фиксируются проведенные и собираются отчеты о них, информация автоматически передается в раздел регистрации соответствующего проекта.
   Доступ к бланкам моей программы со стороны руководства компании был иерархический. Это означает, что мой региональный директор имеет доступ ко всем разделам, а, к примеру, маркетинговый директор из штаб-квартиры, только к разделу маркетинга. После ежедневного заполнения форм этой программы появляются различные графические сравнительные интерпретации с оценками, показывающими насколько повседневная деятельность приближается или удаляется от принятых на год, квартал и месяц финансовых обязательств. Необходимость в моих еженедельных письменных репортах  в Прагу при такой системе отпадала. Вышестоящему  должностному лицу стоило нажать соответствующую пиктограмму и можно будет прочесть отчет о работе за любой день, неделю, месяц и т.д.
  Каждый без исключения пройдя этот тренинг, хватался за голову, прекрасно понимая, что попадает под колпак тотальной слежки и становится роботом, который должен ежедневно давать отчет. Между собой мы живо обсуждали эту тему, и каждый раз с радостью встречали информацию об очередном изменении сроков введения  всей системы в работу по разным техническим причинам. К нашему всеобщему счастью система, которая должна была вытащить нашу компанию из кризиса так и не заработала до самого последнего дня ее существования.
  Вскоре после конференции вместо Жанны был назначен новый региональный директор  из Англии Алекс. Очень был расстроен этим  назначением  Владимир, который считал, что это Жаннины проделки и на всех углах стал клясться в ненависти к ней. Для меня это было не понятно. По большому счету  Жанна взяла его в компанию с улицы по рекомендации еврейки Тамары, бывшей нашей соотечественницы, которая тогда работала в пражском офисе у Жанны. Тамара каким-то образом заприметила его в пражском обувном магазине, в котором он работал сейлсменеджером. Он знал несколько языков, уволился в звании подполковника и по его намекам служил в морской разведке. В мою бытность он откровенно бездельничал под самым носом у Жанны, а на ежеквартальных сборах многократно засыпал, издавая мощный храп. Тем не менее, он был достаточно оригинальным человеком, а впоследствии не раз демонстрировал и свою порядочность. Оригинальность сквозила в его одежде, в выборе очков для чтения, в выборе и знании еды и вин и конечно же служебного автомобиля. На винах он не раз горел от Жанны. На партнерской конференции в Португалии он отмочил невиданный, как по мне, номер. В пятизвездочной гостинице при входе в ресторан были выставлены в корзинах экзотические фрукты и вина. Подразумевалось, что это была декорация. Володя, идя на  завтрак по типу шведского стола,  вытащил из корзины огромную бутылку шампанского, такой формат бутылки вручают победителю этапа Формулы 1, открыл ее и в вальяжной форме почти при входе в основной зал ресторана начал пить это вино. Жанна,  увидев эту картину, сорвалась на крик и приказала немедленно прекратить это безобразие. Вероятно, подобные штучки достали ее окончательно и она в приемники его не назвала.  В гневе,  последовавшем  после его не назначения ,  Владимир  забыл те поблажки, которые она для него делала в виде оплаты гостиниц в транзитных городах типа Лондона и с задержкой там на несколько дней вместе с подъехавшей женой, или как она выбила для него добавочный бюджет для покупки спортивного класса Альфа Ромео с кожаным салоном и многое другое.
  Алекс, наш новый региональный директор, готовил репорт по региону уже не CEO в Гатвиг, а  в Париж Полю Блану. Это была, как оказалось задумка с дальним прицелом. После продажи нашей компании штаб - квартира переместится  во Францию в Париж, а из всех наших офисов останется только московский  с одним работником - ее директором.
   С назначением француза на наш регион, вернее подчинив наш регион другому европейскому офису, наши ежеквартальные сборы в Праге закончились и на их замену пришли аудиоконференции с финансовыми отчетами и оперативным планированием. На таких конференциях я напрямую отчитывался перед Полем, но слушали наш разговор еще несколько человек, которые через Поля задавали мне вопросы и вступали с ним в короткие обсуждения. Один  из голосов принадлежал Алексу.
  С Алексом я был знаком по нескольким встречам в Праге. В Гатвиге он занимал инженерную должность, делал для нас презентации по новым продуктам, но в последнее время чаще и чаще был с нашей региональной командой на всех мероприятиях. Самое интересное заключалось в том, что он прекрасно знал русский язык. Он  воспитывался достаточно долгое время  в Ленинграде у своей бабушки-блокадницы и как-то сразу стал для всех своим. Жанна каким-то образом его заметила и подтянула на не совсем привычную для него деятельность. После ухода Жанны он временно исполнял ее обязанности, мотаясь между Гатвигом, Парижем и Прагой.
  Новая метла в лице Поля Блана предложила и новые требования в работе суть которых сводилась к бо;льшему контролю за выполнением текущих финансовых показателей. Если план выполнялся, то весь разговор за время телеконференции мог свестись к короткой благодарности. Манера его разговора, тактичность и выдержка позволяло предположить, что человек он культурный, но до поры до времени Поль был для меня только голосом. С  Полем я все же встретился, и это случится  позже, в Киеве.

 Коллизии

  Причиной моей встречи с Полем  стал результат бескомпромиссной и жестокой борьбы за деньги между партнерами Multirola ING , которые начали бороться за одну и ту же грядку насмерть. Это, безусловно, стало следствием  развития партнерской сети, которую я сам же и затеял в интересах развития бизнеса и своего благополучия.
   Количество партнеров увеличилось, а грядок нет. Началась война в которую из-за денег начали вовлекаться фигуранты,  порой даже не имевшие к теме дележа никакого отношения.  В результате я превратился в заложника мною же созданной ситуации,  которую мои бывшие друзья из Rancom превратили в войну,  усугубив ее, втянув в разборки моего сына.
  Мой сын Герман пошел по моей военной линии и воспринял учебу в  Киевском  высшем авиационном инженерном училище сначала как лучший выбор. Два года учебы прошли на ура. Средний бал по всем дисциплинам был 5. Более того, по ряду предметов, где были различные расчетно-проектные задачи, он получал подряды от своих сокурсников на их выполнение и получал за это даже деньги.
 Поднявшись на такой высокий уровень он снизил обороты и уже меньшими силами стал зарабатывать те же пятерки и начал подрабатывать в одной из газет выполняя компьютерную верстку. Еще более широкие возможности для творчества перед ним открылись на четвертом-пятом курсах, когда я с женой и дочкой были год в Англии. Нашу квартиру он периодически сдавал и одним из съемщиков был писатель и юморист Михаил Жванецкий. Это была только  самая малость из того что происходило без нас и о которой я смог случайно узнать. Далее больше. В начале пятого курса он был на инженерной стажировке на аэродроме дальней авиации в Полтаве. После недельного пребывания на стажировке на аэродроме, никому ни сказав ни слова он с сыном командующего воздушной армии улетел на военном самолете  в самоволку в Киев. В результате по стажировке он получил неуд, который потом превратился в единственную четверку в его красном дипломе. После окончания высшего училища и годичной службы в Васильковском авиационно-техническом училище он поступил в адъюнктуру. Первое время написание диссертации его захватило, но как оказалось ненадолго.
  Я особенно не виню его за это. Мои приобретенные в Великобритании знания и немалый опыт международных отношений по-настоящему никому не были нужны в нашем государстве. Общая обстановка в армии была настолько ужасная и бесперспективная, что она собственно и подвинула  меня к увольнению и работе в представительстве. Сына я понимал очень хорошо, хотя  его безвольное поведение не разделял.
   По большому счету я не знал что мне делать в этой тупиковой ситуации. Дочь по приезду из Лондона продолжила   прерванную учебу в музыкальном институте по классу фортепиано. Закончив институт с красным дипломом  она отказалась от предложения поступать в консерваторию  с одним единственным экзаменом.  Без всяких консультаций с родителями она самостоятельно поступила в Христианский университет Киево-Могилянской академии по специальности бизнес и информатика. Преподавание в университете велось на английском языке. В конце концов мы одобрили ее выбор и временно успокоились. А вот  Герман для нас стал непрекращающейся головной болью.
  Сначала нас родителей  он обвинили в выборе для него и без него специальности. Свое техническое образование он чуть ли не презирал. Ему хотелось сразу стать юристом или экономистом, а еще лучше получить с неба какой- нибудь успешный бизнес как это уже случалось не раз с его одноклассниками. Именно это бесило его больше всего и еще               
непричастность родителей к подобным распределениям. Все эти часто повторяющиеся картины сопровождались с бесконечным лежанием на диване.
  Ознакомление с работой подразделений Rancom привело меня к одной навязчивой мысли. Практически все рабочие места работников были компьютеризированы, а Герман был достаточно профессиональным пользователем и разбирался во многих вопросах весьма  глубоко. Исходя из этого, я попросил директора Rancom дать ему любую работу за компьютером на бесплатной основе. Директор не без проволочек согласился, но Герман даже не хотел об этом слышать. Его интересовала не мелкота, а только макробизнес, который в Украине еще не весь был поделен.
   Многократно беседуя с ним  о жизни я постоянно пытался его убедить в том, что только привязавшись к какому-то делу можно шаг за шагом построить  свою жизнь, а бороться за свое благополучие нужно исходя из возможного. Приводил многочисленные примеры известных ему людей, которые многого достигли трудясь, в том числе в тех же телекоммуникационных компаниях. Наконец,  мне удалось уговорить его посетить с экскурсией компанию Rancom в которой работало несколько моих бывших сослуживцев в званиях от капитана до полковника. Собственно встретив при первом посещении знакомых  ему людей,  он несколько призадумался. Ему выделили как раз освободившееся рабочее место в группе проектирования и построения глобальных сетей, т.е. по моему профилю в представительстве. Несколько недель подряд он появлялся в компании по одному-два раза в неделю ссылаясь на свою занятость на военной службе. Потом, видно разобравшись глубже в ситуации, он привязался к двум умным и уважаемым людям,   работавшим в этом подразделении.  Один из них был по возрасту старше меня, по фамилии Винерман, а второй на семь лет старше Германа и был бывшим военным. Вероятно из-за работы, которая ему все больше и больше нравилась и получалась, возможно так же и из-за  интеллектуального окружения, которому  по ряду причин не выпало заниматься макроэкономикой, он через два месяца ходил на эту работу уже каждый день.
    Ключевым моментом  стала его командировка в Полтаву в Центртелеком. Цель поездки было подключение в сеть нового маршрутизатора. Старый Винерман  не любил командировки, а молодой Игорь был на выезде, вот Германа вынужденно и послали в Полтаву. Маршрутизатор не подключался, дистанционные подсказки из офиса ни к чему не приводили, а через день Герман придумал свое не стандартное решение, и все стало на место. По возвращении ему сразу вручили двести долларов и взяли в штат с этим окладом. Так он, не увольняясь из армии, стал нештатным работником компании Rancom. Это была его первая, с немалым оттенком моей, победа. Достаточно скоро ему прибавили в зарплате еще сто долларов, и он почувствовал себя равным в этой компании. На какое-то время наша головная боль исчезла, но жизнь готовила новый поворот, который был связан с расколом в компании Rancom.
  Потеря Центртелекомовского проекта, изменения в руководстве банка Укринвест привели к финансовым потерям компании и несогласию с руководством в стратегии ведения бизнеса со стороны молодых и настырных трех  работников. Ушел технический директор Олег, руководитель сетевого департамента Игорь и руководитель направления по офисной телефонии Андрей. С ними  так же ушло четыре инженера. Троица застрельщиков создала свою компанию Tel3, директором ее выбрали Олега.
  Поначалу это вызвало у руководства Rancom саркастическую усмешку с присказкой “туда им и дорога”, но когда начали срабатывать разнокалиберные и забытые бывшие Rancom-овские заказчики, началась, пока еще на словах, непримиримая война. Собственно каждый из трех ушедших до этого привносил заказчиков в компанию Rancom и продолжение работы с теми же людьми, но уже через  новую компанию выглядело достаточно естественным.
   Перед самым  новым 1999 годом ко мне приезжает директор Tel3  и просит понять и принять  его просьбу. А просьба была весьма щепетильная и содержала в себе серьезную потенциальную опасность. Олег просил моего согласия о переходе Германа в Tel3. Сам Герман  этого перехода хотел из-за личных отношений с директором Rancom . Директор постоянно унижал его своими однотипными повторениями нескольких выбранных для Германа кличек. Это была своеобразная игра со стороны директора, я это не воспринимал всерьез, но  Германа  она очень нервировала. В его положении нештатного работника он постоянно выпрашивал свою зарплату и получал ее все время с задержками. Олег давал сразу большую и адекватную зарплату.
    После всех прений мое решение было следующее: хочет, пусть переходит, но я об этом ничего не знаю. Появилась и легенда по которой Герман отправился работать в Москву, проработал месяц, не понравилось, а вернулся уже в Tel3  где зарплата была больше чем в Rancom. Пошел я на это и по той причине, что Rancom уже не был для меня активным и незаменимым игроком, отношения из-за увеличения партнерской сети и не выкупа заказанного оборудования делали отношения между нами весьма и весьма натянутыми.   
  Переход Германа в Tel3  еще больше усугубил и без того мои сложные отношения с руководством Rancom. С другой стороны, если бы я  даже ответил Олегу отказом, Герман поступил бы все равно по своему, это в его характере. Тогда, я бы может быть позже, но обязательно бы получил удар в свою сторону не будучи готовым к нему. А в данной ситуации все сходилось к ситуации - семь бед, один ответ. Рано или поздно нужно было рубить этот гордиев узел, связавшийся за столь короткое время.
  В январе Герман поехал в пражский офис на учебу от компании Tel3 для получения сертификатов компании Multirola ING уже на новую компанию. Все испытания он прошел успешно, сертификат получил. В группе с ним проходил обучение инженер из Rancom и по приезду он рассказал о пражской встрече с соотечественником. Разборок со мной по этому вопросу пока не было, но нож гильотины поднялся еще выше.
   Tel3 резво начал свой бизнес.   В средине первого квартала 2000-го года только от него в моей копилке было 200000$. Инфодата с Pron-том так же не дремали и их суммарный приход составил более 150000$. Впервые я увидел результаты своей работы в гармонии с моими же прогнозами.
  С  появлением признаков устойчиво работающей системы я начал ходить на рыбалку и возобновил игру в теннис на кортах  Спортивного клуба армии. Спокойным это время назвать было нельзя, но в ситуации с заказами, которая была полностью в моих руках и прогнозировалась все успешнее и успешнее, сыграть перед работой два-три раза в неделю в теннис было ох как здорово.
   В конце марта в пятницу я на позитиве, добавленном яркими  весенними красками просыпающейся природы, появившимися после дня весеннего равноденствия, переступил порог офиса киевского представительства компании Multirola. Одежда моя была спортивная, что позволяли правила нашей компании для пятницы, а апофеозом была спортивная сумка с торчащими теннисными ракетками. Как по команде из своих “хранилищ “ выбежали мне навстречу с озабоченными рожами  кантрименеджер Сергей и кадровичка, нескладуха-неладуха по имени Натали. Я сразу понял что случилось что-то неладное.
 Сергей для меня к тому времени был достаточно открытой книгой, но кадровичка была  из разряда загадок, а  в реальности как оказалось еще и  врагом. Каждый раз встречая ее в офисе я непременно вспоминал BDM-а  Владимира, который не раз мне говорил что HR менеджеры нашей компании или кадровики по нашему, это специально обученные люди задача которых найти лишнего и соответственно уволить его. Их работу можно сравнить с армейскими особыми отделами. Я почему-то верил ему за глаза, а когда появилась в офисе Натали, я окончательно согласился с его высказываниями. Внешне она была просто страшная, линзы усугубляли ее безумный взгляд, личное общение вызывало судорогу во всех органах. Натали еще до моей работы в представительстве убыла на годичный тренинг в Чикаго. Я ее  увидел только по приезду с учебы, но слышал о ней много от всех, но больше всего и отрицательного от Татьяны, которая спинным мозгом чувствовала  того кто может остановить ее с мужем воровство. В конечном итоге так и случилось.
  Вернулась она из Чикаго не через девятимесячный срок обучения, а через восемнадцать месяцев. Никто в представительстве не мог понять с чем это было связано. В результате этого обучения ее муж с ее, а может и  с его сыном, я так и не смог разобраться, остались навсегда в США,  и Натали  в мою бытность пару раз ездила к ним в гости в период Рождественских каникул.  Все это якобы делалось для будущего их сына, но выглядело  предельно странно. Кроме нашего представительства она после своего возвращения из Штатов стала вести еще несколько стран Ближнего Востока и часто туда выезжала. Ну, просто, какая-то Мата Харри. Ее я встретил через более чем полуторагодовалый срок своей работы в компании и никаких поклонов делать в ее адрес не стал. Моим главным работодателем была Жанна, я был в этом твердо убежден и поэтому перед Натали, ко всему еще и редкой “красавицей”, демонстрировал свою полную независимость. Как оказалось, эта моя позиция, не была дальновидной. Натали и в этом обличье все же была еще и женщиной.
  Встретив в то злополучное утро при входе в офис представительства две офисные мумии Натали и Сергея-страдальца и мученика своей бесконечной любви, устремленные молчаливыми взглядами на меня, я все понял. На предложение пройти в кабинет кантрименеджера на беседу я отреагировал уже с подготовленным спокойствием, хотя голос кадровички периодически дрожал.
   Как за миг до расстрела или в момент отрыва со скалы в пропасть я прокрутил события последнего времени,  понял и увидел абсолютно все, вплоть до последовавшего в конце нашей встречи-беседы предложения, поступившего с их стороны.

  События приведшие к такому пристальному вниманию к моей независимой персоне со стороны местного руководства начали свой старт около двух месяцев назад в одну из пятниц  совершенно в будничной обстановке окончания трудовой недели. Наша ресепшен-леди  Леночка приходит ко мне в кабинет и передает просьбу, полученную по телефону от одного из дистрибьюторов департамента профессиональной мобильной радиосвязи. Звонили из компании Ihtech , партнера Татьяны.
  Суть запроса поступившего на ресепшен сводилась к поиску компании, которая могла бы поставить  сетевое оборудование компании Cisco.  То,  что вопрос был адресован мне, было совершенно правильно, это было оборудование моего направления, но компания Cisco  был нашим  самый главным конкурентом. Ставить вопрос о Cisco в компании Multirola  было столь некорректно, что было равносильно искать себе друга в компании лютых врагов.
   Настораживало меня  в этом звонке и само звонившее лицо. По словам Татьяны компания Ihtech,  в лице ее директора относилась к самым ее надежным, стратегическим партнерам.
 Кроме того хозяйка компании Ihtech Лариса Павловна была так же лучшей подругой Татьяны.
    Я познакомился с Ларисой Павловной в самые первые дни моего пребывания в представительстве.  И с  первой же встречи с ней в моем сознании  заиграл мотив- кто мягко стелет там жестче спать.  По этому своему внутреннему зову я перевел все дальнейшие наши отношения на  доброжелательное здравствуйте при встрече и еще более доброжелательное  до свидания. А встречались мы в офисе представительства довольно часто.
   Я позвонил директору компании Ihtech и предложил использовать не Cisco, а оборудование  компании Multirola ING хотя бы из патриотизма. Она и ее сотрудники в этой технике ничего не понимали, имели только проектное задание, где отсутствовала конфигурация сети, а спецификация оборудования компании Cisco была. Я это сразу понял и  предложил ей консультацию по этому вопросу.  В качестве консультанта был предложен  лучший из известных мне специалистов, прекрасно разбирающийся во всех существующих на сегодня сетевых платформах. Я так и представил ей консультанта, упомянув что он является работником одной из моих партнерских компаний. Это было абсолютной правдой, а лучшим специалистом был Игорь из Tel3, учитель и наставник Германа по  Rancom, а в данный момент его начальник. Лариса Павловна обрадовалась такой возможности, а я, дав контактный телефон Игоря,  на какое-то время забыл об этом пятничном  звонке.
   Через неделю мне звонит директор Tel3  и в бравурных тонах докладывает о события прошедшей недели: Лариса Павловна прелесть, проект предназначен для Министерства Обороны, с заданием в основном разобрались, Cisco из проекта выбросили без труда, Multirola ING главное звено проекта и потянет на значительную сумму.
  Для  выбора окончательного варианта всего проекта нужно было встречаться с конечным заказчиком в лице Главного Управлением Связи Министерства Обороны. Эти встречи проходили непременно в присутствии Ларисы Павловны или ее мужа, который был ее заместителем. После ряда консультаций с конечным заказчиком была отработана вся спецификация проекта. Оставалось решить заключительный вопрос, договориться об условиях продажи оборудования под проект. Этот этап переговоров так же удачно завершился и Лариса Павловна пригласила в свой офис меня и всех  кто был задействован в подготовке проекта со стороны моего партнера.
  Только позже я понял скрытый смысл этой акции. Внешне все выглядело доброжелательно. Было много благодарностей в мой адрес, в адрес компании Tel3 и Игоря персонально. С интересом была воспринята история создания компании Tel3 , анализ  и видение работы на рынке других партнеров компании Multirola ING.
   Не без удивления мы узнали, что у Ларисы Павловны везде есть друзья и она собирается “завалить” компанию Tel3 проектами по этому профилю, а текущий проект это только скромное начало совместного бизнеса. Действительно, называлось много известных и не доступных фамилий о контактах с которыми можно было только мечтать. Неужели мы открываем сетевой украинский Клондайк, подумалось мне, и я вспомнил пословицу, которой внял когда-то, но которая меня отодвинула от сегодняшних возможностей почти на два года, - мягко стелют, жестко спать.
   Все разговоры во время встречи Лариса Павловна записывались на цифровой диктофон.....
 
   По информации от директора Tel3 по всем  финансовым вопросам проекта с компанией Ihtech был найден консенсус, и заказ  можно было ожидать в ближайшее время. Для меня этот момент был самым важным и волнительным. Наблюдая весь процесс совместной работы Tel3 с Ihtech  со стороны я нет да и ожидал какого-то подвоха со стороны Ларисы Павловны.  С самого начала моего появления в офисе Лариса Павловна навязчиво набивалась ко мне в друзья, пыталась за дружелюбной маской выведать мои связи и ключевые проекты. По ее словам связи у нее были везде и по моему направлению тоже. С ней я чувствовал себя не комфортно,  и потребовалось достаточно много времени, чтобы уйти от ее навязчивой опеки.   Последние события, в которых фигурировал мой партнер меня  настораживала, но позже я успокоился. Активное сотрудничество двух разнородных по всем параметрам компаний я рассматривал как нормальный процесс.   Одна  сторона, хотя и является хозяином проекта, но ничего в нем не понимает, профиль не ее, профессионализма ноль, а вторая делает все недостающее в техническом плане и к большому удовольствию заказчика. Логика подсказывала, что и прибыль от проекта стоит соответствующим образом поделить. 
  Но тут последовали первые видимые странности хозяйки проекта. Она пропала, от встреч уклонялась, а дальше начались необъяснимые странности, а по-простому, как выяснилось позже, ее начала  давить “жаба”.
  Первую тревожную информацию я получил от своего  партнера компании Pront.  Лариса Павловна  приехала в компанию и, в свойственной для нее манере,  после саморекламы показала спецификацию  оборудования Multirola ING, составленную T и попросила пересчитать ее с учетом скидки Pront-a.  В случае более выгодных условий со стороны компании Pront она высказала готовность  взять ее этот проект вместо компании Tel3. Андрей, технический директор Pront поступил порядочно, отказался от предложения идти по предлагаемому пути и позвонил мне.   
    Оказалось, что мой ранее сделанный, и как оказалось весьма дальновидный шаг познакомить Андрея из Pront  и Олега из Tel3 для оказания, прежде всего технической помощи  компании Pront,  как новичку в направлении  Multirola ING, сыграл свою роль.
    Начатая Ларисой Павловной кипучая деятельность по проверке  негласного финансового  соглашения с компанией  Tel3е преследовала одну единственную цель. Она хотела проверить предложение директора Tel3, которые с одной стороны выглядело привлекательно и вместе с тем превышало уровни прибыли в ее проектах-продажах.  Ей было не понять, что ее уровень скидок для коробочного бизнеса никак не может быть тождественен бизнесу, требующему сложных инсталляционных работ и привлечения высококвалифицированных специалистов.  Похождения  Ларисы Павловны по моим партнерам  сводились к проверке финансовых выкладок Tel3 , а размечтавшись, она  побежала к альтернативным вариантам с надеждой увидеть еще более привлекательные для себя возможности. И в этом была ее ошибка.

  Следующий шаг Ларисы Павловны по последствиям оказался значительно вредоноснее. С таким же предложением она приехала в компанию Rancom. Здесь она попала на благоприятную почву. Министерство Обороны, не смотря на глубокие военные связи компании,  все время ускользало из рук Rancom. Проект,  попавший в руки  Ларисы Павловны, финансово был очень привлекателен, а в свете текущего финансового положения компании и жизненно необходим. Другой побудительной причиной ввязаться Rancom-у в проект, была отомстить раскольникам из Tel3. Можно было только представить как  высокопарные обещания Ларисы Павловны завалить проектами Rancom,   аналогичные тем,  которые ранее были озвучены Tel3 подогрели и без того созревшую для мести ситуацию. Оставался  чисто технический вопрос как все это организовать чтобы и в проект Министерства Обороны  попасть и Tel3 завалить. Ускорить этот процесс помог сам заказчик- Главное управление связи Генерального Штаба.
    Инженеры  компании  Tel3, не смотря на возникшие, казалось  на ровном месте недоразумения,  продолжали плотно работать по проекту со специалистами заказывающего департамента связи МО ГШ.   В курсе дела был и руководитель департамента, отвечавший за его реализацию. Так как ни один технический вопрос по проекту не был в компетенции  компании Ihtech, то Tel3 был полным его техническим хозяином, а после многократных откладываний начала работ по причине непонятного поведения Ларисы Павловны заказчик отказался с ней работать вообще.  “Слепая” практика, когда Лариса Павловна “добиралась”  к   этому проекту через руководителя  Главного финансового  департамента  министерства, а тот,  в свою очередь спустил в департамент Связи ГШ ее координаты, не сработала. На удивление в сложившейся ситуации заказчик  выбрал профессионализм.
    Ранее по  схеме  “чистой продажи” у Ihtech  время от времени проходил сделки с МО. Это была чистая закупка оборудования средств радиосвязи без проектирования и инсталляций, напоминающая в какой - то степени покупку мобильных  телефонов.  В ситуации  со сложным сетевым проектом “кальчужка” для компании оказалась просто мала. Смена подрядчика-исполнителя проекта на  компанию Tel3 стала последней каплей в открытом  противостоянии между ней и компанией Ihtech с примкнувшей к ней новому игроку компанией  Rancom.
  Как оказалось это противостояние непосредственно касалось и меня. Стратегия уничтожения Tel3  строилась через мое устранение. Это стало очень скоро очевидным, но предположить масштаб предстоящих боевых действий ни я, ни мои друзья и близко не могли.
  Еще до того как проект перешел в руки компании Tel3  меня вызвал директор  компании Rancom.  Это был  даже  не разговор, а односторонний ультиматум. По предлагаемому мне  компанией Rancom сценарию-ультиматому я должен был передать  этот проект, начатый  компании Ihtech  в руки компании Rancom,  которая должна стать его исполнителем.  В противном случае вступают в силу уже отработанные пути лишения меня должности, причем в самом неприглядном варианте.
  Вспомнили  мои партнеры из Rancom  и ситуацию с  переходом Германа в компанию  Tel3,   о которой я не мог не знать. Это конечно  была правда и дурачком  в этом вопросе я прикидываться не стал. Ошибкой было давить на меня, причем в таком непозволительно грубом ключе.
   Пришлось вступить в полемику и дать ответ оппоненту.
  -  Tel3 оказался на коне исключительно из-за  своего профессионализма. Его заказчик и  выбрал. Изначально для разруливания ситуации с выбором платформы против конкурента Cisco был выбран самый сильный сетевой специалист, причем очень хорошо известный вам, ваш бывший работник и автор большинства проектов. Что касается Ihtech  и конкретно Ларисы Павловны, то я строго рекомендую не связываться с ней ни по какому вопросу, дороже обойдется. К сведению, она запросила срочно документы для подписания с Multirola ING  партнерского соглашения; я  передал ей все стандартные документы на заполнение, которые раскрывают технический и финансовый уровень компании, обязательства компании перед вендором и расширенный набор технических описаний продуктовых линеек. Ознакомившись с документами Ihtech  в лице руководителей пошел на попятную; компания состоящая из жены, мужа, дочери, одного инженера и с лейблом перед подъездом дома где размещался офис “ Национальный оператор транкинговой связи” оказалась  дутым образованием, пустышкой  и для работы  с сетевым оборудованием класса WAN не способно.
    Этот разговор, сопровождающийся бесконечными угрозами в мой адрес и вероятно мог быть более долгим, но я спешил на презентацию американо-украинского проекта по мониторингу почвы и официально представлял американскую компанию Multirola.  Это было мое последнее посещения офиса компании Rancom и последний разговор глаза в глаза с ее руководителями. Я почувствовал этот исторический момент и мне было очень грустно смотреть на попадавшихся  в коридоре и здоровающихся со мной работников, в большинстве прекрасных специалистов и просто хороших людей, которые пока ни о чем не догадывались.



Война

   Штаб оппозиции территориально переместился в Rancom. Лариса Павловна стала там  завсегдатаем. Первейшей задачей штаба  стало заманивание меня на трехстороннюю встречу  с руководителями Rancom и Ihtech. Приходилось всячески уклоняться от них и быть предельно кратким. Тем не менее меня все время пытались разговорить, задавали провокационные вопросы на тему моей личной выгоды в проекте для Министерства и подобные. Были и совсем необычные предложения. Со мной пытались договориться и оговорить мою долю, но для этого нужно было непременно встретиться и именно в стенах компании Rancom. По ходу таких телеконференций я четко различал не только голос спикера, но и других заинтересованных лиц включая Ларису Павловну. Все эти разговоры записывались о чем позже проболталась сама того не ведая лучшая подруга Ларисы Павловны Татьяна. Были и очень неприятные моменты, переживались они далеко не так как в кино.
   При выездах на встречи я  стал замечать за собой хвост, на разных дистанциях меня сопровождала видавший виды ВАЗ-2101 бледно-голубого цвета. Если бы это было один раз, пусть  даже  несколько, это куда ни  шло. Но когда на протяжении недели среди бела дня и обязательно по дороге домой тебя навязчиво ведут, то выдерживать это становилось все труднее и труднее. Этот затянувшийся сюжет с преследованием я выдерживал. После него появилась другая фишка.  Постоянные звонки на мобильный телефон с  совершенно дурацкими вопросы, стало повседневной нормой. Телефонные счета мне оплачивала компания, но сам факт бесконечных наборов моего номера, который знали только те, кому это было положено, заставлял задуматься и причислить это к разряду предыдущих преследований. Звонки на мой мобильный телефон продолжались  целую неделю.  Они мешали работе и мне приходилось  просто его отключать.  Ларчик открывался просто. “Кто-то” поместил рекламу в вагонах метро с моим номером телефона. На красном поле бланка было напечатано:  тот, кто дозвонится по этому номеру телефона, значился мой номер телефона, тот получит в подарок мобильный телефон.
  Следующий прием был в духе вербовки иностранными разведками советских граждан. Звонит на мобильный телефон девица и, вспоминая вчерашнюю проведенную со мной ночь, с детальным указанием места встречи, начинает обсуждать все детали. При этом меня называли по имени и отчеству. Другим  вариантом из этой серии был назначение места и времени встречи, но предмет встречи не назывался,  по словам звонившей, девицы  предмет встречи будет озвучен на самой встрече.
  Не сработала и заготовка, которая по идее организаторов должна была меня полностью “раскрыть”. Достаточно часто стали поступать в мой адрес предложения на закупку достаточно больших партий оборудования. Назывались организации, контактные лица и сроки поставок. Одним из требований всех этих запросов было предоставление на мой выбор надежного партнера для дальнейшего сотрудничества. В основном  все организации были из “мертвых душ”, но были и реальные. Все поступившие запросы я переправлял техническому директору Rancom. Очень скоро подобные звонки-куклы прекратились.
   Еще одним, можно сказать новшеством и, к сожалению не последним, стал нестандартный мейл в мой адрес без адреса отправителя. Письмо представляло полностью черную страницу без единого слова.
   В период всех этих психологических атак-угроз двое из представительства, а именно святое семейство бросало на меня загадочные взгляды, а Татьяна не выдержала и начала играть роль моего заступника. На самом деле она выполняла задание противоположной стороны и прежде всего Ларисы Павловны пытаясь выудить у меня, то что не получалось у них самих. Через Татьяну я понял, что она слушала записи разговоров и по своей глупости заявила мне о моей правоте в каком-то из эпизодов. Когда все перечисленные средства отыграли свои места на постановочной сцене,  закончился первый, как оказалось подготовительный сет этой затяжной осады.
  Второй, можно сказать кинжальный и последний удар, по замыслу разработчиков программы моего низвержения начался для меня совершенно неожиданно. Один из ведущих центров стратегических исследований организованный на американские деньги, регулярно устраивал круглые столы с привлечением  ведущих специалистов и гостей, имеющих к рассматриваемой теме непосредственное отношение. Порой на такие форумы собиралось до двух сотен человек так или иначе связанных с обсуждаемой темой. Я хорошо знал руководителя этого Центра, в свое время мы работали с ним на одной кафедре и периодически обсуждали широкий спектр актуальных вопросов и не теряли контакт друг с другом. На очередной форум по перспективам развития экономики Украины он прислал мне официальное приглашение от Центра и лично позвонил, продублировав  его. Мероприятие проходило  в конференц-зале гостиницы  Киевская Русь. Заняв свое место с табличкой на которой бала напечатана моя фамилия и организация, которую я представлял я с изумлением увидел слева от себя директора Rancom, а справа Ларису Павловну и  Татьяну из нашего представительства.   
   Директор Rancom и Анатолий, директор этого  Центра стратегических исследований учились вместе в адъюнктуре на одной кафедре. Анатолия я в свое время можно сказать с “руки кормил” - с нашими маленькими сыновьями на моей машине мы ездили на рыбалки.  С Анатолием мы были доверенными лицами у нашего кандидата-начальника нашей кафедры на первых независимых выборах в Верховную Раду в 1990году... Даже не верилось, что он на такое мог пойти, а может, не разобрался…., а почему меня не спросил когда его попросили именно так рассадить гостей.  Вопросов много. К сожалению, будущий Министр Обороны все знал  с самого начала, принял противоположную мне позицию, но об этом я понял значительно позже. Возможно, сейчас он  имеет другое мнение, когда  его сына выперли из компании Rancom за профнепригодность и стяжательство.   
  Карьера  самого Анатолия в гонке за Президентское кресло пошла на убыль. Не поддержали его,  казалось самого перспективного выходца школы из Алабамы  Штатовские стратеги,   видимо распознали его “мистичковость” или что-то подобное.  Не поддержал его и средний класс, на который он якобы делал ставку.  Но это все будет позже. А сейчас он повелся на все предложения компании Rancom, которая играла против меня.
    На этом саммите  гости справа и слева сидевшие  от меня сидели все молча. У меня в  голову почти ничего не шло. Перед перерывом директор Rancom, повернувшись ко мне, скрипучим  голосом- полушепотом изрек: “ В понедельник в представительство придет письмо, а во вторник тебя уволят. Вопрос решен на всех уровнях.“
   Чего-то подобного я ожидал. Письмо это конечно же  обычная  кляуза, на этот счет сомнений у меня не было. Вопрос от кого тоже был для меня  ясен, конечно же от несправедливо обиженных, а вот на какой адрес оно пойдет, сразу на представительство или на штаб - квартиру в США оставался открытым.   
   С другой стороны скандал не был  выгоден  украинскому представительству, которое и так еле дышало в плане продаж. Скандал через штаб-квартиру в США ох как был не выгоден Сергею и прежде всего с позиции его же должностного положения. Кантрименеджер несомненно был  в курсе всех телодвижений моих  оппозиционеров и думаю старался что-то предпринять чтобы избежать скандал. Но в той ситуации одних его силенок было недостаточно. 
  В понедельник ничего не произошло, ничего не случилось и во вторник, и в среду, и в четверг. Напряжение несколько спало.  Стала закрадываться мысль, а может быть горячие головы остыли и одумались.  Но на попятную никто идти и не пытался. 
   А дальше наступила пятница, когда после тенниса я переступаю порог представительства с торчащими из спортивной сумки ракетками, а меня тут как тут уже ждут два человека, Сергей и Натали. Главной была она, это было совершенно очевидно, стоило только бегло глянуть на эту пару, временно объединившуюся в нелегкий для них период. Она и промямлила первую фразу с приглашением меня на беседу.
    В адрес директора  представительства от вашего партнера директора компании Rancom поступило письмо, заявила мне кадровичка. Мы предлагаем вам с ним ознакомиться. Копия письма адресовалась директору компании Ihtech.
  Письмо было написано в двух экземплярах на русском и английском языках. Мне стала понятна почти недельная задержка с его появлением. Английский вариант видно занял достаточно  много времени, возможно, не обошлось и  без правок самым грамотным в английском Сергеем. Но это было пока только предположение.
  Прочитав полутора страничное повествование о моих преступных делах с выводом  и требованием немедленного моего увольнения, я поднял глаза и увидел настороженные безмолвные взгляды. В гробовой тишине они ожидали моей реакции, это указывало еще и на то, что какое-то свое решение по мне у них уже было.
  Мое заключение было кратким.
  - Это письмо является результатом грязной разборки известных вам партнеров нашей компании проигравших проект для Министерства Обороны в конкурентной борьбе  компании Тel3. Главной целью этого письма является отстранение меня от дел как руководителя сетевого направления и изменение в свою пользу ситуации на рынке путем устранения конкурента. Никаких личных интересов я не преследовал и не преследую. Работа по проекту строилась исключительно исходя из требований заказчика на оборудовании Multirola ING. Продвижение нашего оборудования было моей самой главной мотивацией. К этому противостоянию я не имею никакого отношения, инициатором является сторона написавшая это письмо.   
   Сергей сопел и молчал, а солировать продолжала Натали.
    - В нашей всемирно известной компании не принято выносить сор из избы, мы понимаем что вопрос сложный и неоднозначный, но вы же офицер, полковник и должны понять политику нашей компании.
  –Я так полагаю, что вы предлагаете мне как человеку с офицерскими традициями застрелиться.
    Возникла пауза, Сергей опустил еще ниже голову, видно какие-то элементы совести у него заработали. Да, при его - то детальном знании ситуации и генеральской родословной такое частично возможно. Но Натали продолжала гнуть свою линию непреклонно.  По ее служебной обязанности такие вопросы нужно было решать немедленно используя все возможные средства.  Главной задачей для нее  было недопущение падения имиджа компании в Украине и предотвращение утечки информации   в Европу и  далее на Североамериканский континент. Заметив замешательство Сергея, Натали пустила самый для нее очевидный и сильный козырь.
    -А как вы объясните то, что ваш сын является работником компании Тel3 и все ваши действия свидетельствуют, что в нарушении служебного долга вы поддерживаете компанию где работает ваш сын. И вы прекрасно знаете, что по нашим правилам близкие родственники в одной компании работать не могут.
 Я посмотрел на Сергея, мужа Татьяны и он под моим взглядом еще больше скукожился. Вопроса о сыне я ждал с самого начала после прочтения письма и он для меня неожиданным не был.
  - Наталья Николаевна, вы прекрасно знаете, что еще год назад мой сын Герман пошел работать в качестве “вольного стрелка” в компанию Rancom продолжая службу в армии. Я это обсуждал открыто со многими сотрудниками и с вами в том числе. Вы мне на это ничего не говорили и смотрели на эту его стажировку лояльно. Более того, когда в нашем представительстве был организован конкурс на замещение вакантной должности администратора локальной сети,  Герман подал свое CV, где было указано место его службы, должность, а так же приобретенный опыт в обслуживании локальных сетей в нескольких организациях и в том числе в компании Rancom. Вам это прекрасно известно. Известно вам и то, что он в том же статусе продолжил свою деятельность в компании Тel3  и продолжает проходить службу в Вооруженных Силах.
  После моей выкладки Натали призадумалась, глаза ее забегали и превратились из стандартно безумных в сверх безумные. Посмотрев на Сергея, а это видимо был знак перехода ко второму сценарию, Сергей озвучил новую пропозицию.
  – Ты берешь на себя Rancom, а я попрошу Татьяну уговорить Ларису Павловну. Если за неделю ничего не получиться возвращаемся к первому варианту, - увольнение по собственному желанию.
  Татьяна предстала передо мной в самом сочувственном варианте и обещала сделать все возможное. Мои прямые переговоры с Rancom были невозможны, это было абсолютно для меня  ясно и я начал прикидывать различные варианты. Силовой вариант мог иметь место, но требовал  несколько недель на подготовку. Суть этой подготовки, как меня проконсультировал мой потенциальный помощник,  заключалась в детальном изучении возможных Rancom-овских покровителей чтобы при  угомонении “обиженного” не столкнуться с ними лбами. 
  После долгих мучений я выбрал вариант с третейским судьей, в качестве которого был выбран Анатолий,  Директор Центра стратегических исследований. Он знал нас обоих, мы с ним были с одной кафедры и более десятка лет мы шли с ним рука об руку. После увольнения из рядов Вооруженных Сил он занимал ряд высоких должностей, предпоследней была Директор информационно-аналитической службы Совета Национальной Безопасности и Обороны. Его последнюю выходку с расстановкой именных табличек  я в этой ситуации опустил. Была и еще одна причина встретиться с ним. Я у него брал в долг  на квартиру дочери недостающие 2000$ сроком на два месяца и срок был на исходе.
  Встреча с Анатолием состоялась в новом офисе Центра, который располагался в двух этажном старинном особнячке на улице Прорезной возле Молодежного театра. Поблагодарив его за помощь я вручил ему бутылку Хеннесси от которой он не отказался.   
 Начали мы разговор о его делах. Он показал на новый огромный телевизор который он получил от строительной фирмы, делавший капитальный ремонт перед въездом в это помещение. Фирма сначала давала  ему деньги как обязательную благодарность за подряд, но он отказался и стороны сошлись на телевизоре.  По ходу разговора я догадался что он знает истинную цель моего прихода, но пауза заполнялось пока не связанными с предстоящим разговором темами.
    Найдя подходящий момент, я поставил перед ним как можно прямей вопрос о его помощи в разрешении возникшей проблемы, но он принял самую категорическую и отрицательную позицию.
   – С такими  ситуациями  я  уже встречался, начал он свой монолог,- они не разрешимы по причине того что в каждом подобном деле не бывает виновата только одна сторона. Во избежание серьезного скандала предлагаю тебе уступить без шума.
  Я ожидал чего угодно, но только ни этой рекомендации. До этого в целом у  меня было совершенно другое представление о нем.
  Перед уходом он дал мне оставить автограф в книге почетных гостей.  Книгу почетных гостей была новая. Вероятно это было связано с тем, что фонд только что был переименован с первичного американского названия  в Центр стратегических исследований и имел имя известного комсомольского руководителя последних лет Советской эпохи. Каков был его реальный статус американский или украинский я не знал и не задумывался в той обстановке.   
    Я неприятно удивился, правда уже меньше чем на конференции по экономике,  когда  писал свое пожелание Центру под порядковым номером семь, а под четвертым номером,  двумя днями раньше была запись директора компании Rancom.
  Политическая целесообразность, можно добавить сюда с таким же успехом подходящий синоним “научная необходимость”, что, конечно же, является полным абсурдом, стали постоянными спутниками в политической жизни Анатолия. В нынешней оппозиционной парламентской коалиции образца 2012 года он занял достойное место среди своих  еще недавних непримиримых “друзей”. Лучшего примера бесхребетности и беспринципности трудно себе представить.
  Татьянина миссия с Ларисой Павловной не увенчалась  никаким результатом и сценарий  с моим увольнением казался неизбежным. Но неожиданно события, начавшиеся с обычной рабочей встречи, непредвиденным образом  задержали продвижение  скоротечного сценария по моему низвержению. С рабочим визитом  ко мне в офис приехал технический директор партнерской компании Pront. Андрей, технический директор компании заметил мою озабоченность.  Пришлось поделиться c ним последними новостями. Выслушав меня, он без раздумий рванул в кабинет к кантрименеджеру. Вышел он после встречи с ним весь красный, но не менее красным был и Сергей,  побежавший немедленно к Натали на доклад. Андрей не пересказывал мне всю беседу, но  суть его заключительного тезиса на встрече с Сергеем состояла в том, что потеря порядочнейшего человека с которым ко всему связан бизнес компании Pron из-за всем известной интриганки компания не допустит,  и будет идти до конца в достижении справедливости. После Андрея  к кантрименеджеру приехал директор Тel3  с той же мотивацией. Руководство Инфодата так же не осталось в стороне и так же переговорило с руководством представительства.
   Такого единого фронта от моих партнеров сценаристы не ожидали и поняли что путем простого принуждения меня к самовольному увольнению они пойти не смогут. Боязнь еще большего скандала, который по определению выйдет за пределы Украины и с постоянно увеличивающимся количеством участников буквально парализовал и Сергея и Натали. Возникла недельная пауза после которой Сергей попросил меня ответить на письмо от директора компании Rancom, -раз есть письмо, то нужно давать ответ, вот и давай.
   Что-то здесь было не так и не правильно. Отвечать письменно должно было руководство представительства после проведения расследования, но оно в лице Сергея и Натали, хотя и имело достаточно информации и от моего “фронта” партнеров в том числе, делать это не хотели. Здесь лежал какой-то подвох, но я пока не понимал что задумали эти корифеи.
  Прочтя много раз английский вариант Rancom-овского письма, я каждый раз убеждался, что из враждебного круга только Сергей мог сделать такой грамотный перевод. Это факт не выходил у меня из головы.  А раз так у него должна была быть версия в  компьютере и какая-то переписка.  Любая информация мне была в край необходима и полезна для продолжения борьбы. 
   Поздним воскресным вечером я пришел с Германом в офис; я стал на шухере, а Герман, надев перчатки, стал взламывать компьютер Сергея. Когда правильная комбинация уже была найдена, на дороге к офису появился автомобиль Яцко. Мы срочно ретировались и успели покинуть офис до его прихода. Час он сидел в своем кабинете, а затем покинул офис. Повторный заход уже был сделан впустую, он забрал компьютер с собой. По всей видимости у него сработала чуйка когда он у охранника записывал свой вход в офис. Мои росписи со временем входа в офис и выхода из офиса не заметить было просто не возможно.
  Ответные письма нужно было писать по закону представительства на двух языках, одно на русском или украинском, а второе на английском. На всякий случай,  чисто для облегчения работы с английским вариантом ответа я мельком спросил Сергея, были ли письма от Rancom  в электронном виде. Такие письма были, и он переслал мне их  по электронной почте.  Это была его роковая ошибка.
  Мое ответное письмо было адресовано Директору Rancom,  а копии Директору Ihtech, Директору Теl3, Директору Pront, Директору Инфодата и Директору представительства Multirola  в Украине.  В своем ответе я  ответил последовательно на все претензии, которые ко мне предъявлялись.
  По описанной в письме версии директора Rancom  маркетинговая поддержка  с моей стороны напрочь отсутствовала, я был закоренелый антисемит, в личной жизни нечистоплотен, везде и во всем видел исключительно личный интерес что привело к поддержке компании Теl3 в которой работал мой сын.
  Копию письма Rancom в адрес директора представительства, мой ответ на него  и краткое описание ситуации я послал Жанне и попросил ее совета. Реально сделать она уже ничего не могла, но совет дала дельный и как оказалось дальновидный. Жанна  посоветовала написать расширенное объяснение и послать его в штаб-квартиру  в Гатвиг нашему ING-ишному кадровику, Полю в Париж и временно курирующему наш регион  Алексу в Прагу. От Жанны я узнал что Rancom консультировался с ней по этому конфликту и по ее словам она все пункты их письма, кроме одного где упоминается сын, подняла насмех.
  Жанна прекрасно знала о моем личном вкладе в компанию Rancom.  Она  ни разу не отказала в финансировании всех запланированных  мною маркетинговых акций для Rancom, включая совместную акцию, приуроченную к пятилетию компании на сумму 5000$. А самым существенным моим личным вкладом в компанию был заказ для  компании Foxtronic, который был полностью подготовлен мною и передан Rancom-у уже в период когда набирала обороты компания  Теl3.
   Компания Foxtronic выиграла тендер на построение Интернет сети для Центртелекома.  Объем закупок устройств доступа в сеть нашего производства составлял 340000$.  Компанией Foxtronic руководил бывший компаньон директора Rancom, а затем непримиримый его враг Гоша. Гоша и слышать ничего не хотел о Rancom. О личных встречах двух бывших коллег речи вообще ни шло. Пришлось ситуацию вытягивать самостоятельно. Хорошей предпосылкой для ведения переговоров с директором Foxtronic была Rancom-овская скидка, которая, по моей версии для Гоши, была недоступна другим моим партнерам. Гоша с этим доводом согласился, попросил гарантийное письмо от регионального директора, но тут вмешался еще один фактор, который, казалось, был непреодолимым.
  Rancom в своем отрицательном активе имел бэклог на 600000$ и долг перед компанией Multirola ING  на сумму более 40000$ за уже поставленное оборудование. До погашения этого долга все операции компании Rancom были заблокированы штаб-квартирой. Закупка для Foxtronic оказалась под угрозой.
 Сейчас все это смотрится обыденным, но тогда в конце 1999 года я очень переживал за этот заказ и предложил Жанне вариант с увеличением скидки, которая пошла бы на погашение Rancom-овского долга. Эта схема сработала. Гоша  получил скидку и заплатил, а уже с этих денег за счет скрытой скидки для Rancom был закрыт его сорокатысячный долг. Эта операция была на самом деле более сложной, но структура ее была именно такая. Цикл этой сделки занял семь месяцев и, безусловно,  была моим активом.
   Перед заключительной фазой противостояния  произошло еще одно памятное событие. На ялтинской конференции по банковским информационным технологиям  весной 2000 года лицом к лицу встретились бывшие собратья, директор Rancom и  бывший ее технический директор , ныне директор и совладелец  компании Теl3. Встречу перенесли в ресторанчик на набережную возле гостиницы “Ялта интурист”. Любители раннего купания увидели такую картину на набережной, примыкающей к пляжу гостиницы: на тротуаре лежат два совершенно пьяных человека, у каждого в руках по камню, которые они периодически пытаются пустить в ход; лица обоих в ссадинах и  кровоподтеках.
 Директор Теl3 позже  так мне изложил эту историю: меня дернуло на перемирие и наш разговор первоначально развивался в дружеском и ностальгическом ключе. Мне показалось что мир можно достичь, ведь возникшая ситуация между нами была достаточно обычная в нашем бизнесе и чем будет раньше достигнут мир, тем лучше для всех. В конце - концов рядовые сотрудники обеих компаний продолжали встречаться и не обращали внимания на односторонний запрет на это со стороны руководства Rancom. Но далеко за полночь страсти накалились, а  когда разговор пошел о проекте в Министерстве Обороны и были озвучены со стороны директора Rancom условия перемирия, между нами началась драка. За прекращение дела по вашему увольнению была названа сумма в 30000$.
 
  Работа с партнерами продолжалась в обычном ключе, а результаты на редкость превышали запланированные. Складывалось впечатление, что чем хуже, тем лучше или другими словами в скрутной ситуации, если выражаться терминами на украинском языке, финансовые результаты моей деятельности протягивали мне руку помощи.  Проект для Министерства Обороны принес первые 250000$. Другие проекты дали около 400000$ и это всего лишь за первые четыре месяца нового финансового года и без единой закупки от Rancom. По голосу Поля я понял, что он моей работой доволен, даже иногда подбадривал меня во время телеконференций. Был у меня и специальный телефонный разговор с ним по поводу конфликта. Он задавал вопросы, а я отвечал, никаких обсуждений не велось. Вопросы касались этого злополучного проекта, партнеров и не затрагивали никаких болевых точек в виде ситуации с сыном.
 
  С большей частью офисных сотрудников представительства у меня сложились дружеские отношения. Наиболее доверенной стала Леночка с ресепшена. У нее было много разных историй да и карьеру она начинала в представительстве с временного работника. К своим двадцати  пяти она много накарулесила,  нашедшиеся доброжелатели готовы были судачить на эту тему до бесконечности, но я старался прерывать этот вал ненужной для меня информации. Я по своему ее уважал, считал одаренным по природе человеком, но не в меру открытым. Точнее, не для всех нужно было открываться порой с такой детской безалаберностью. Как женщина она безусловно была номером один чем и колола глаза всему остальному женскому населению офиса.
  В начальный момент моей работы в представительстве она  во многих вопросах была мне хорошим помощником. Самое главное было то, что она меня никогда не подвела и ничего серьезного никому не выболтала. Она единственный в офисе представительства человек, кроме семьи и Натали, который была в курсе моего конфликта и, как оказалось, не зря я ввел ее в курс дела. Так я узнал о некоторых телефонных звонках связанных с этим делом, которые приходили из заграницы. Даже отдельные отрывки разговоров с Натали услышанные ею мне говорили очень о многом.
  С конца апреля у нас в офисе шла подготовка ко дню компании.  Приглашались сотни людей в том числе из торгового представительства США и из-за рубежа. За несколько дней до этого ежегодного праздника Multirola  Day Ленок принимает из Североирландского офиса факс в котором указывался состав группы, сроки ее пребывания и просьба забронировать гостиницу. Практика для прибывающих в командировку обычная, но по составу было понятно что вся эта бригада едет по мою душу. Она это поняла и тут же предупредила меня. Стало понятно что до праздника шум никто поднимать не хотел, тем более что все фигуранты являются его гостями. В списке на заказ гостиницы значились: Начальник отдела  Североирландского офиса по вопросам безопасности, Директор кадрового департамента из Гатвига, Региональный директора Центральной Европы из Парижа, временно курировавший регион Восточной Европы, юрист  из московского офиса Multirola. Напряжение уже не нарастало. За прошедших три с лишним месяца я привык ко всему. Ясно было одно, ситуация обязательно разрешится, а вот в какую сторону предсказать было трудно.
  Как перед экзаменом я разложил всю кипу документов и начал последовательно восстанавливать для себя последовательность событий. Почему-то пришло в голову сравнить русскую копию первичного письма директора Rancom  с английским вариантом, который я не сомневался редактировал Сергей. Английская версия письма имела почти не заметные различия. Смысл не терялся, но я бы перевел некоторые места несколько по-другому. Для удобства перешел к электронной версии письма и начал прокручивать текст. Затем заинтересовался первичной датой создания документа,  для этого выбрал  features – особенности,  глянул на текст и обомлел. Весь текст пестрил правками  с их датами. Дата на правках была на один день позже даты изготовления документа, фамилия на правках была одна - Яцко, фамилия кантрименеджера! Это означало что Сергей был с самого начала причастен к этой грязной компании и был безусловно в сговоре с Rancom  и Ihtech ХХХ.  Ах ты сволочь и лицемер, теперь ты у меня попляшешь. Так я думал, а на практике получилось не все так просто.
  Об одной сделке личного характера  между Яцко  и Rancom я знал. Возле нас строился элитный дом и Яцко взялся за мзду проталкивать систему очищения водоснабжения через хозяина нашего офисного здания и одновременно застройщика этого дома. Все это я узнал от своего бывшего сослуживца, который под крышей Rancom  какое-то время продвигал водоочистительную продукцию. Я предполагаю, что этой сделкой и взяли Яцко на длинный крючок , и он стал союзником Rancom в добровольно-принудительном порядке.
    Про Яцко по офису все время ходили слухи о том, что он обыгрывает каждую сделку  в своих интересах будь-то регулярная капитальная чистка офиса, где было много кавролиновых покрытий, страховка автомобилей и всего имущества, в которой раньше при такой охране никакой необходимости не было и т.п. Особенно большой урожай приходился  при проведении ежегодных дней компании. Это я знаю абсолютно точно и именно про последний  для меня день компании 2001 года. В качестве подрядчика вечернего шоу была выбрана иностранная компания которой руководил англичанин. Этого англичанина я встретил позже на приеме в посольстве Великобритании, но он уже был подрядчиком по реставрации старинных зданий и пользовался на Львовщине большим спросом. Что касается организации вечернего шоу для Multirola это  был его пробный камень на нашем рынке перед нахождением более серьезного и устойчивого бизнеса. А откат, спросил я его, - откат и у нас откат, а у вас это золотое правило.
  До приезда  в Киев выездного суда компании оставалось два дня. Получив такое доказательство у меня возникла уверенность что эта информация пойдет  мне на пользу. По слухам Натали копала под сладкую парочку Сережа-Татьяна, была крайне недовольна семейственностью и ненавидела вызывающе удачливую бездельницу Татьяну. Переслав ей по мэйлу письмо на английском я подошел к ее рабочему месту и попросил нажать  пиктограмку features. После ее беглого просмотра документа я почувствовал в Натали разведчика. Видно было что этот момент ее очень интересен, но она не стала делать скоротечных выводов. Подумав она спросила буду ли я для нее свободен во второй половине дня. Отказать конечно же я не мог. К вечеру мы сначала поехали в ее банк, а потом она попросила отвезти ее подальше от офиса. После остановки в достаточно пустынном месте она разрыдалась, а придя в себя начала разговор о воровской семейке и как она ее ненавидит. Я был в полной растерянности. В такие моменты женщину можно и обнять и пожалеть приголубив и перейти на разные запредельные темы. После длинной слезливой паузы она постепенно пришла в себя, собралась, распрямилась, будто мы сидели в салоне до этого раздетые, а потом она как бы оделась и мы поехали в офис. Весь этот пережитый мной весьма сложный в психологическом плане эпизод сыграл свою роль.
   Натали получила от меня доказательства против Яцко. Но они будут использованы против него в ее игре и только несколько лет спустя. Имея объективные факты, которые доказывали сговор против меня и видя хлипкость своих заключений и даже своих должностных ошибок она за два дня до визита группы изменила в корне свои уже готовые заключения. И еще, что не менее важно, она будет где надо молчать впрочем,  как и беспринципный Яцко.
  Его молчание во время работы бригады, а он ее сопровождал с Натали везде, это была и моя заслуга. Мне сообщали о визитах  Сергея в  компанию Rancom , которые особенно участившихся в последнее время. Зная характер всех первых руководителей Rancom  я нисколько не сомневался что Яцко обяжут эти бескорыстные ребята вставлять свои пять копеек усиливая негатив ситуации. Наследника генеральских традиций этому искусству обучать необходимости не было.
   Перед самым приездом группы ко мне подослали “казачка” из бывших военнослужащих. Я его знал как не состоявшегося инженера  компании Tel3  который собирался  возглавить не состоявшееся подразделение мобильной профессиональной радиосвязи, т.е.Татьянино подразделение. Он был без работы, но вхож в Tel3 так как там работали его бывшие сослуживцы. Буквально за день до приезда делегации он начал прослеживать мои пешие маршруты и как бы случайно встречаться. Я понял что разговора с ним не избежать и начал валять дурака разыгрывая радость совершенно случайной встречи. Он оказался на редкость примитивным и после нескольких простейших  моих приемов сам заговорил о своей миссии, которую ему заказала противоборствующая сторона. По его словам он может мне бескорыстно передать компромат на Яцко. Взамен он хотел бы получить  имеющийся у меня  компромат на него потому что Яцко для него не меньший враг чем для меня. Вот такая гнилая многоходовка “моих друзей” оголилась в финале  этого затяжного турнира. На весь этот бред я  ему резко ответил, - помощи мне твоей не нужно, я сам способен себя защитить. А что касается компромата на  Яцко, то можешь ему передать, у меня  компромата на него сверх достаточно и ему пасть во время работы комиссии открывать не советую.  Засланец  рванул от меня как заяц и больше я его никогда не видел. 
  День приезда группы выдался пасмурный и дождливый. В офис они не заезжали. Перед  самым отъездом Сергея  я подошел к нему и сказал следующее,- если я узнаю что ты  хоть что-то ляпнешь не потребное в мой адрес, то у меня достаточно компромата на тебя  чтобы ты после этого остался под забором, ты понял, - его сопение я принял как знак согласия. Впервые в жизни я назвал его на ты.   
  Оперативное совещание приезжая группа провели с участием Сергея и Натали в госиннице. После него все  поехали  на двух микроавтобусах представительства к Ларисе Павловне. Ничего  за это время противостояния ее не изменило. Она подняла в буквальном смысле хай, заявив что ее ограбили, что ей положена компенсация за проект и что она будет жаловаться в вышестоящие  инстанции компании Multirola. Знали бы эти уважаемые приезжие слушатели этого концерта  что буквально через год  лучший партнер Татьяны компания  Ihtech в лице Ларисы Павловны получит оборудования на 70000$,  продаст его, но деньги в компанию Multirola не перечислит. После этой сделки  Татьяна  будет с позором выгнана из представительства, Лариса Павловна будет лишена всех статусов данных ей компанией, Сергей сядет на какой-то период в бытовке, а зарплату его урежут до минимума, Multirola все же социальная компания. А  еще через пару лет Натали поменяет место работы и будет продолжать биться за доллары в созданной с ее же помощью аутсорсинговой компании.
 Далее кортеж поехал в Tel3, где по договоренности должен быть директорат компании Pront. Беседы с руководством компаний были раздельные. Самая демократичная встреча была c компанией Tel3 где присутствовал  Герман и который ко всему очень сильно понравился достаточно молодой директрисе  кадрового департамента из Гатвига. Приезжая группа после ужасов и угроз в компании Ihtech  попала в молодежный рай в компании Tel3. Срок партнерства компании исчислялся пятью месяцами, а оплаченных заказов уже было на  сумму более полумиллиона долларов. После многих  поклонов перешли к Германовскому статусу. В результате он показал офицерскую книжку с соответствующими отметками и записями, это вызвало всеобщий восторг.
  Встреча с  Pront прошла очень спокойно и в полном соответствии с репутацией заработанной компанией.
 Визит в Rancom был совершенно отличным от предыдущих. Здесь не было ни слова о конфликте и всего того  что было с ним связано. Директор взял инициативу в свои руки и до конца визита практически ее не выпускал. Главной темой была презентация компании, ее достижений и планы на дальнейшее сотрудничество  с компанией Multirola ING по масштабным проектам. Натали мне потом говорила что этот партнер произвол на делегацию самое положительное впечатление. Но возможно это мнение было только ее собственное.
   После прибытия в представительство, а это уже было  к четырем часам по полудню группа около часа заседала вместе с Сергеем и Натали. После заседания  они удалились, а меня вызвали на разговор и я сел перед ними на стул как режиссер перед сценой  на репетиции. Но в отличие от театра я был подследственным, а мои оппоненты режиссерами постановщиками, следователями, юристами и прокурорами.
  Вел расследование Поль. Роль остальных заключалась в озвучивании вопросов и складывалось впечатление что их последовательность была частью глубоко продуманного плана.  Только один человек, “особист” из Северной Ирландии, тучный и достаточно пожилой человек, в котором угадывался бывший военный по его выправке не задавал никаких вопросов. Лицо его было нейтрально и с совершенно непроницаемо.
  На удивление Поль начал с текущих финансовых показателей. Далее поговорили о партнерах и истории создания партнерской сети и  постепенно разговор привязали к выдвинутым обвинениям в соответствии с письмом директора Rancom. Отвечал я абсолютно свободно, аргументировал каждый важный момент, но когда дошло дело до  антисемитства я сбился, а позже попросил женщину юриста из московского представительства переводить мои ответы с русского языка на английский. Вопрос был задан не прямо, а косвенно,- как вы относитесь к людям разных национальностей.
   – Я ответил что у меня нет никаких предубеждений по этому вопросу и за время двадцатидевятилетней службы в армии и за время работы в представительстве. Я работал во многих многонациональных коллективах, а то что мне удалось поработать под руководством Жанны, гражданки Израиля, то это мое особое приобретение. А почему тогда вас назвали ....., но слова антисемит не произнесли, а оно в письме было.
   –Дело в том что в тот памятный вечер, когда я был с руководством компании Tel3 приглашен  Ларисой Павловной в ее офис и когда казалось что все вопросы по проекту были решены у нас появились и другие темы для обсуждения. Одна из тем, которую подняла Лариса Павловна, была компания Rancom  в которой ранее работали  все нынешние работники Tel3.  Я рассказал о положительных моментах компании, была и критика,  а когда речь зашла о ее коммерческом  директоре, то я заметил что он вообще-то по паспорту Марк, а не  Артем как он себя кличет. Вот и все что было. А  его настоящее имя  я  узнал случайно когда оформлял ему визу и у меня был его паспорт. Тема была исчерпана.
  В какой-то момент Поль на короткое время вышел, возникла пауза, а начальница кадрового департамента из Гатвига вдруг подошла ко мне и тихо-тихо сказала: не волнуйся, я в тебя верю и с сыном все будет в порядке, обещаю. Это был первый, не считая поддержки жены, положительный позыв за все это чудовищное время противостояния.
  Был применен в нашей беседе-допросе и специальный прием. Один и тот же вопрос задавался в разных редакциях разными людьми. Была и опасная для меня тема. Я боялся что   Rancom проболтался о своем протежировании меня на эту должность в представительство, но по мере развития ситуации я понял что этой темы в заготовке у комиссии нет. Я для Rancom  был уже  никто, но не смотря на отсутствие  какой-либо святости Жанну они впутывать в эту историю не стали. Да и себя подставить этой информацией можно было легко.
  Коснулись разборки и Германа, но в самом легком варианте. Видно Натали рассказала о том что я не скрывал информации о его работе в обеих компаниях. А служба в Вооруженных Силах стала сильнейшим аргументом в мою пользу.  Когда я сказал что оторвал своего сына от дивана используя подручные средства все дружно, кроме ирландца, рассмеялись.
  Герман находился в стадии увольнения уже несколько месяцев Он уже начал искать кому заплатить за ускорение процесса. Редко, но все же приходилось выходить на службу и это его уже отвлекало от работы. Через два дня после завершения визита  его после вмешательства в процесс директора Rancom уволили. Герман был ему искренне благодарен за это, а я подумал о цене этого ускорения....
  Расследование закончилось к восьми вечера  и я заметил на некоторых лицах подобие улыбок. Поль пошел курить и пригласил меня с собой. Сначала долго смотрел в окно, а в самом конце перекура повернулся ко мне и сказал, ты остаешься , работай как работал раньше, а сейчас иди домой, досвидания. Зная  о будущем компании Multirola ING
  У Поля было как минимум два варианта заключения по моему делу и оба были оправдательные. Но он выбрал лучшее для меня, а не для будущего компании. Это я понял уже через пару месяцев когда в одночасье без всяких предупреждений сократили офис Multirola ING в Венгрии. Эта участь в скором времени постигнет и все остальные офисы. Думаю мысль о сокращении, а с ним и снятие всех других проблем имела место.
  В пол одиннадцатого мне домой позвонила Натали и сообщила что все остается у меня как было, сын может продолжать работать в компании Tel3 о чем будет сообщено официальным письмом из штаб-квартиры.
   Письмо это вскорости пришло, а затем пришло письмо из Департамента кадров  по сути служебного расследования. Получил я копии ответов адресованных  компаниям Rancom и Ihtech. Содержание письма в мой адрес на первый взгляд выглядело странно: В период.....уполномоченные лица компании Multirola ознакомились с работой партнеров подразделения Multirola ING в Украине. Выражаем вам свою благодарность за работу.   
  Письма  проигравшим баталии были в том же ключе и абсолютно одинаковые - мы рады были обсудить с вами планы по использованию продуктов компании Multirola ING; желаем дальнейшего продуктивного сотрудничества.
   Натали была тут как тут и в отличие от нашей встречи в автомобиле полностью “одета”, а взгляд больше напоминал идущего в атаку бойца с автоматом.
   - Все закончилось, ты победил, но об этой победе можешь только вспоминать и никому не говорить. Это касается и твоих поддержавших тебя партнеров. Это твердая установка от руководства нашей компании.
  Мне все было понятно, тщеславный Rancom  и  скандальный Ihtech  при любой огласке деталей этой войны могли бы порознь или вместе закатить еще что-нибудь подобное и написать очередную кляузу уже прямо в центральную штаб-квартиру в Чикаго, прямо президенту компании.
   Проигравшие повели себя достаточно корректно и по джентельменски держали слово. Правда молчание с одной стороны выглядело замалчиванием моей победой добытой поистине в героической битве. С другой стороны молчание было выгодно проигравшим по причине сокрытия своего поражения и позора.
  Но шила в мешке не утаишь и появились как правдивые интерпретации случившегося, так и не очень. В моем бывшем военном окружении была и совсем необычная, основанная на знании моего характера,- я сам все это затеял чтобы избавиться от директора Rancom  который пытался довлеть надо мной и мешал строить бизнес минуя его. Это было конечно не так, но сама мысль была созвучна с моими желаниями. В Москве я встретил своего бывшего сослуживца по кафедре Володю Шепеля. В свое время он служил под началом директора Rancom  в одной из воинских частей, а после какое-то время работал с ним вместе по бизнесу. Мое место в представительстве было предложено сначала ему, но он зная не понаслышке характер подавления своего бывшего начальника не согласился на это предложение. Когда же Володя узнал что на эту должность попал я, то он для себя начал считать время когда возникнет ситуация которая и случилась. Я встретил его в Москве пять лет спустя когда уже работал в представительстве немецкой компании. Он каким-то образом знал о случившемся противостоянии и поведал мне о  своем предвидении.

Трансформации

   За счет  заказов компанииTel3, очередного крупного заказа от Инфодата и мелких, но многочисленных от Pront к средине августа я выполнил и перевыполнил годичный финансовый план в один миллион долларов. Случилось это в спокойной рабочей обстановке и я жалел что рядом не было Жанны. Она в меня верила, ждала что так и будет, но это получилось к сожалению без нее. Поль после достижения этого уровня попросил заняться планированием на следующий год, хотя до конца года было около пяти месяцев.
    После этого своего достижения и недавних отгремевших боев я перевел дух и наконец стал задумываться о рыбалке.  Тема рыбалки все время меня сопровождала, оставалась в душе самым главным моим хобби, но которую я забросил втянувшись в процесс каждодневной гонки за финансовыми результатами.  И вот только сейчас выполнив немного более чем за пол года годичные финансовые обязательства я перевел дыхание и решил вернуться к своим рыбацким пристрастиям. Мне захотелось купить моторную лодку, самому обслуживать мотор, приводить ее в порядок, т.е. вернуться к естественной жизни забыв на какое-то время  надоевшие мне костюм  и галстук. И я это сделал. Я купил  бэушную лодку Прогресс-2 с мотором Вихрь 25, сдал на права для вождения маломерного судна и возродил задремавшее  было во мне хобби.
  Казалось что работа в представительстве дает возможность жить более свободно, тратить на себя больше. В какой-то степени так и было,  но в целом жизнь наша строилась по тем же законам что и прежде. Самым большим отличаем был служебный автомобиль и мои постоянные поездка заграницу.
   Самым главным фактором такого отношения к себе стали быстро повзрослевшие дети. Открывшиеся большие финансовые возможности в условиях нашей бедняцкой реальности, сместили акцент в наших приобретениях. Первой  нашей значительной покупкой стала однокомнатная квартира в неплохом районе. Мы ее отдали Герману. Вот так и получилась эта первая квартира для детей. На очереди была дочка, а с ремонтом квартиры можно будет и повременить.
   В средине лета 2000 года  в представительстве произошло достаточно знаковое событие на которое я никак не отреагировал не вникнув в его суть и это было моей ошибкой.
    Все началось с долгожданной эмиграции в США Дубенко, который возглавлял в представительстве департамент производивший и поставлявший решения для операторов мобильной связи. В начале августа объявили конкурс на замещение должности директора этого направления.  Занималась  всеми приготовлениями  и отбором кандидатов Натали.
  На это достаточно большое сборище конкурсантов прибыл и BDM Володя из Праги. Отдать ему должное он мне предварительно позвонил и сообщил о своем намерении. Главным вопросом был вопрос о не пересечении наших интересов. Смысл его телефонного разговора сводился к тому, что если бы я подал свою кандидатуру на конкурс, то он немедленно бы снял свою. Я находясь в эйфории недавней победы, уже выполненного годового плана и казалось что этот инверсный след удачи я должен и буду видеть бесконечно. А нужно было смотреть на вещи шире. То что Володя подал документы на конкурс следовало мне  расценить как сигнал к покиданию корабля под названием ING. Слухи о  продаже нашего подразделения уже просачивались и носителем их был Володя имеющий свои особые отношения с кадровиком пражского представительства. Должно было так же насторожить и письмо из EMEA о проведении инвентаризации оборудования полученного региональными офисами для демонстрационных целей.
  Был и еще одно обстоятельство, которое я подспудно понимал, но ничего сделать с собой не мог. Это Натали. Она безусловно была в курсе дел всех наших приближающихся перемен в ING. Мой продолжающийся личный неконтакт с ней не давал мне шансов на ее внимание ко мне в предстоящем конкурсе.
   Володя Денисюк приехал в Киев. Продемонстрировав свои недюжинные накопленные пражской практикой телекоммуникационные знания комиссии, состоящей из двух человек он сообщил мне о своей победе и мы пошли ко мне домой ее отмечать. Мы пили с ним за все хорошее, но он все время высказывал очередные сомнения в своем выборе. Конечно трехкомнатная квартира в Киеве, в то время за   30-35000$ это нормально, мама будет ближе, которая жила во Львове, но работа с операторами мобильной связи была ему поперек горла. По каким- то своим соображениям, а позже я и сам понял по каким, он считал ее не самым удачным выбором. И это в тот вечер после его интервью было главной темой наших разговоров, которые мы вели за голубцами, фаршированными перцами и варениками на десерт.
  Утренний звонок в офис к Натали в районе десяти часов поверг Володю, а еще больше меня в полный анабиоз, если следовать духу песни В..Высоцкого (анабиоз - состояние живого организма, при котором жизненные процессы настолько замедлены, что отсутствуют все видимые проявления жизни). Володя собрал свой чемодан и улетел с обидой в Прагу.
  Мои  ”розовые” очки в то время упорно не хотели и не могли понять реальную картину этого невыбора Владимира. За расточаемыми улыбками  главного экзаменатора из Москвы исходило беспокойство. Всего за один день контакта с конкурсантами на  эту должность ей  нужно было разглядеть проводника ее идей и исполнителя  схем поставок по различным теневым схемам из бывшей столицы нашей родины в регион под названием Украина. Володя владел всеми этими хитростями, по крайней мере видел их в своей практике, но ему был за сорок, плюс опыт, а значит он мог затеять и свою игру. Это подразделение  при представительстве было зарегистрировано как Товарищество с ограниченной ответственностью(LTD). Вот и пришлось  главному менеджеру  этого направления по СНГ, который  базировался в Москве, выбрать достаточно грамотного, но что еще более важно сговорчивого и прогнозируемого руководителя-исполнителя. В недалеком будущем этот московский руководитель погорит на очередной афере и с треском вылетит  за свои деяния из компании.
  Дальше события начали развиваться более предсказуемо. “Предсказуемость” последовала после расформирования венгерского офиса Multirola ING, а еще через месяц такая же процедура случилась уже с прибалтийским офисом, который и год не просуществовал после открытия. В голову полезли дурные мысли и предчувствия. Володя Денисюк рисовал самые мрачные прогнозы, но ничего нового и конкретного сказать не мог.
  23 августа в Киев прибыл назначенный на наш регион вместо Жанны региональный директор Алекс. Назначение Алекса для меня было большой радостью. Я Ленинградец, бабушка у Алекса ленинградка, год до этого мы с ним регулярно встречались в Праге, пили пиво и горилку которую я привозил из Киева. Но самое главное мы говорили о том, что нас тревожило. А прежде всего о женщинах в нашей жизни, о различиях в понимании ценностей, если брать Россию, Украину и Великобританию и о многом другом. Алексу было 33 года. Мы много  интересно и открыто разговаривали в период когда Жанна во время квартальных сборов приближала его к нам.
  Прежде всего Алекс был просто классным парнем, а то что он долго прожил у бабушки в Ленинграде и хорошо ориентировался в его пригородах  позволяло мне с ним долго и предметно беседовать о Павловске, Пушкине, Петродворце, Эрмитаже, Невской лавре, Русском, Морском  и многих других музеях. Все это придавало нашему общению особую форму отношений.
  И тут вдруг он становится вместо Жанны моим главным начальником. Ну что еще можно было бы пожелать истерзанной душе.
  В этот приезд я его просто не узнал. В представительство  его привез офисный водитель, от моих услуг он отказался. Жанна всегда использовала это первый момент встречи для выстраивания плана встречи хотя напрямую никогда разговор в машине не начинала, ждала больше “живой” информации от меня.
 По прибытию в офис Алекс почти не смотрел мне в лицо и разговоры все сворачивались. Я понял что нужно чего-то ждать на официальном уровне. И уж конечно он приехал на несколько часов не для того чтобы представиться в новом качестве. Почти сразу он пошел в кабине Натали. Сергей в это время был в отпуске.  А через десять минут  Натали пригласила меня в комнату переговоров.
  По большому счету весь этот официоз после всего недавно пережитого мне казался дешевой детской игрой. Сделав себе кофе я пошел в комнату переговоров  все еще не ожидая самого худшего- ликвидации моего подразделения.
   Странно, но бразды правления в свои руки  взяла Натали и первым делом спросила меня на каком языке мы будем вести беседу. Я был удивлен такому началу. Передо мной сидели холодные и почти неодушевленные люди, глаз у них из-за каких-то их постоянных  миграций я не видел. Мое  первично дружеское расположение улетучилось и я подчинился необычно суровым и пока бессловесным правилам этой игры. На английском, ответил я Натали.
 Натали в ответ буквально промямлила что Алекс приехал сделать официальное сообщение, которое существенно изменит существующий порядок вещей. Далее слово взял Алекс и начал объяснять изменения в региональной политике компании: к концу текущего года будут закрыты все представительства  региона Восточной Европы. В настоящий момент уже свернуты представительства в Венгрии и Прибалтике. Представительство  Multirola ING в Украине так же подлежит закрытию, но срок пока не определен по причине вашей активности и активности партнеров.
  По всем известным мне физиономическим признакам я видел что Алексу очень тяжело дается каждое его слово. Ему было действительно нелегко, особенно если вспомнить как на последних сборах мы после сауны всем мужским коллективом региона голяком ныряли в бассейне, предварительно конечно хорошо выпив.
  Мои нервы просто не выдерживали этого его вымученного официоза и я не выдержав “протянул” ему свою дружескую руку. А на словах это выглядело следующим образом, - Алекс на примере Венгрии и Прибалтики мне все понятно, спасибо что в моем случае приехал предупредить. Если можешь сказать конкретный срок ликвидации, то это будет более для меня полезно. После этого его  холодный официальный тон исчез, он наконец-то поднял от стола глаза и начался нормальный человеческий разговор.
   - Действительно, твое подразделение в Украине подлежит расформированию, но так как территория является финансово привлекательной из-за текущих и перспективных заказчиков, то срок его закрытия зависит от понимания финансовой перспективы на следующий год, т.е. закрытие возможно даже в начале следующего года и уж точно не ранее завершения верстки плана на следующий год. Задача моего визита состоит в извещении тебя о предстоящем сворачивании  офиса и определении дополнительных  премиальных условий за твою работу в компании.
  Прежняя моя веселость пропала.  Я никак не мог с полной серьезностью до конца воспринять сообщение  этого тридцатитрехлетнего английского парня с ленинградской российской кровью бабушки пережившей как и моя мама Блокаду Ленинграда. Да он стал моим начальником и в этом виделся дальновидный Жаннин подчерк -руководить ее детищем должен быть человек знающий русский язык и понимать славянскую душу. Но еще вчера мы были закадычными друзьями и еще не остыло в моей памяти его откровения как он в стиле современных английских тенденций гулял с девицами без разбору по всем Лондону, да и не только. Но как только после тридцати выбрал свою подругу жизни, то дал ей клятву больше так не делать. Клятву дала и она, ей тоже было ни мало, всего четыре года разницы, а предыстория у нее была подобная, но Алекс, по его словам никогда о ней не спрашивал.
    Далее разговор перешел  о моем материальном поощрении.
     - В благодарность за ликвидацию сорокатысячного долга пятилетней давности компании Голден юкрейн, беклога компании Rancom и за сегодняшние результатов СЕО просил тебя материально поощрить. Сейчас я могу реально говорить о ноутбуке, которым ты пользуешься или автомобиле Ford Scorpio, который  планируется выставить  на продажу. Натали тут же выпалила что за деньги компании  она тут же наймет лучшие рекрутские компании и вплотную займется моим трудоустройством.
   Это конечно было наполовину фарисейством с ее стороны. Зная заранее ситуацию по сворачиванию региона она могла  бы сама предложить и пролобировать мою кандидатуру на вакантную должность Директора LTD. Пройденный с ней вынужденно нелегкий путь противостояния высветил ее нелюбовь к людям убежденным и самостоятельным, но еще больше здесь играл фактор неприятия ее как женщины. С собой я поделать ничего не мог даже под угрозой расстрела.
 За автомобиль нужна будет доплата. Я  без проволочек выбрал автомобиль, а доплата на которую  я согласился составила 1000$. Этим решением я избавил представительство от предшествующих двухмесячных бесконечных распрей по поводу кому и за какие деньги продавать этот автомобиль. Я в этой тусовке не участвовал, но почему-то все это  время  ко мне закрадывалась одна и та же мысль - вот вы там деретесь, а достанется он мне даже если я этого не хочу. Так и получилось.
  После этой вообще- то говоря неприятной встречи я посадил Алекса в еще пока свой служебный Пассат B5 и повез его к себе домой на обед. Жена подготовила все по высшему разряду, но вот Алекс все время себя чувствовал не в своей тарелке. Такая же тенденция в его поведении сохранялась и по пути в аэропорт. В конце нашей встречи я ему еще больше помог, я просто сказал, -к тебе у меня нет никаких претензий, ты выполняешь решение компании и по человечески тебе конечно тяжело. При любых дальнейших перипетиях ты останешься для меня другом. В его скомканном ответе было что то из ...я бы так не смог... Видно по опыту жизни нам нужно было поменяться местами.
   Алекс улетел, жизнь вернулась в прежнюю колею и я снова набрал прежнюю рабочую форму. Никак предстоящее расформирование не изменяла моих привычных установок. Натали в открытую говорила, что можешь делать что хочешь, а главное займись своим дальнейшим трудоустройством.
  Начали поступать от рекрутских агентств предложения. Большинство предложений  приходило от начавшихся разрастаться Интернет провайдеров(ISP) Скорость их роста была сопоставима со скоростью роста охранных агентств в начале 90-х годов. Все сводилось к различным уровням продажи услуги и после работы в представительстве такая работа казалась мелкой.
  Было и серьезное предложение от международного системного интегратора компании R&T. Штаб квартира компании была в Вене, в Украине работал ее филиал. После интервью с директором, а это бала бывшая наша соотечественница и австрийка по паспорту, я сразу получил предложение на вакантную должность в отдел сетевой интеграции. Рисовалась перспектива в  ближайшем будущем занять должность руководителя группы. По должности полагался автомобиль Мазда 323. Реальная  специфика работы заключалась в нахождении клиента, продажи ему проекта, под проект закупалось любая платформа по выбору заказчика. Со многими компаниями для такой гибкой работы были заключены партнерские соглашения. К инсталляции в простейшем случае привлекались ресурсы киевского офиса компании. В случае серьезного проекта нужно было покупать и проектантов и инсталляторов на стороне. Сумма прибыли  по каждому контракту разбивалась директором R&T на две части. Одна часть шла непосредственно директору и собственнику компании, а вторая ведущему проект.
    Для директора это часть реально считалась прибылью, но для менеджера проекта и ведущего контракт это было далеко не так. С этой суммы нужно было заплатить откат, оплатить оперативные расходы в виде ресторанов, командировочных и другие расходы. Все что оставалось переходило в разряд личного заработка. При таком подходе не спасали отдельные успешные “коробочные” проекты. Постоянные споры продвинутых членов команды с директором  R&T по вопросу радела “прибыли” между ней  и ими приводили к бесконечной смене ведущего персонала.
  Я к такой работе и условиям готов не был. Работа в Multirola ING  безусловно меня разбаловала подняв по многим параметрам планку отношений, в том числе и оплаты труда, на невиданный для многих компаний уровень. Я имел твердую зарплату и отдельно премиальные, мощную техническую поддержку из пражского офиса, оперировал ресурсом партнеров и никогда не считал сколько это стоит, заказывал и получал демонстрационное оборудование и новейшие его версии для тестирования и самое главное, никогда не держал в руках денег заказчика, это была прерогатива партнера. Конечно наша компания несла различные расходы о которых я даже не догадывался,  это был уровень Жанны и моя голова по этим вопросам не болела. Получалось что в компании Multirola  и  соответственно Multirola ING было заложено огромное количество социализма, но понять это в полной мере пришлось только познакомившись с правилами  компании R&T. Не отказав хозяйке R&T, но и не приняв мгновенно ее предложение я продолжил работу на прежнем месте и еще больше в нее углубился. Когда ты выполнил годичный план, да еще загодя, работается очень приятно и  легко.

 
   В этот период я столкнулся с ярко выраженными аферистами из города Днепропетровска и задумался над этой проблемой. Оказалось, что аферизм в той или иной  форме и мере всегда присутствовал у части людей, с которыми мне пришлось столкнуться в представительской работе.
  Самой безобидной формой было “легкое” использование бренда компании в виде ее логотипа, как правило,  бывшими партнерами, с которыми  не продлевалось партнерское соглашение, но они по инерции считали себя партнерами. Логотип компании незаконно использовался на визитных карточках сотрудников этих компаний, на интернет сайтах, и других материалах.
  Более распространенной  разновидностью предыдущей формой является ведение переговоров с “серьезным лицом” и порой с привлечением в качестве свадебных генералов политиков и представителей власти. Цель этой возни заключается в создании за счет брэндовой компании  имиджа проходимцам, которые рассуждают по принципу - а вдруг получится. Если вдруг получится, то будет хорошо, не получится, возьмемся за другой вариант. Схема развития события примерно во всех случаях одинаковая.
    Вот один из реальных случаев: наша компания, быстроразвивающийся Интернет оператор совместно с Министерством образования, Академией наук и при непосредственной поддержке премьер-министра А.Ахкина начинает Интернет проект для всех высших учебных заведений; мы хотели бы строить проект на оборудовании Multirola ING и получить соответствующее письмо от вашей компании, которая доверяет, заинтересована и сделает все, что от нее зависит для реализации этого проекта. При дальнейшем знакомстве с подобными компаниями выясняется, если до этого дойдет и это получится, что их штат вместе с директором состоит из двух человек, офис, если имеется, находится в ободранных проблемных помещениях, в основном в промзоне. Но если  все это опустить и не видеть подводную часть айсберга, то над водой  перед вами будет восседать импозантный, хорошо одетый, уверенный в себе бизнесмен с объемным портфолио от ведущих мировых производителей  и....который с удовольствием возьмется за любую работу  которую вы ему предложите. В этой расстановке возможны различные варианты, но конечная суть будет одна и та же. Но случаются и в этой схеме не стандартные сценарии.
  Руководитель отдела информатизации бывшего союзного НИИ  из города Днепропетровска просит о встрече. Встреча назначается, он приезжает, представляется, презентует разработанные проекты и обозначает объект интереса. Оказывается это весь сельскохозяйственный комплекс и на первом этапе все элеваторы Украины. Есть и уже работающий российский аналог этой системы, есть и ее генеральный конструктор. Этот гениальный, по словам этого доктора технических наук, Генеральный директор проекта  работал в Днепропетровске еще с нынешним Президентом государства который собственно и дал ему это персональное задание государственной важности.
  От такого напора невольно голова пойдет кругом. Хотя внешность этого доктора  наук вызывала у меня противоречивые чувства, тем не менее мы договорились о следующей встрече где будет детальная постановка  задачи с перечнем территориально распределенных объектов с их географической привязкой и перечнем требований к каждому из них. Доктор наук, он же Главный инженер проекта согласился со всеми предъявленными требованиями и удалился в министерства и ведомства для подготовки сопутствующих этому большому проекту вопросов. Все это добавляло серьезности обсуждаемому вопросу.
 Через неделю в представительстве состоялась вторая наша встреча по этому грандиозному объекту. Запрашиваемой конкретики не было, но перечень главных объектов подлежащих автоматизации был, была и примерная структура и обозначен главный офис и региональные центры. Затем от гостя последовала просьба познакомиться с моими партнерами с целью понимания их уровня и соответствия задачам проекта. Это тоже было сделано. На том мы и расстались и я стал ожидать новой встречи с руководителями этого проекта уже на высшем уровне.
 Через две недели из Днепропетровска последовал звонок и  доктор меня известил о том что загадочный Донго, он же правая рука Президента в этом проекте готов приехать в Киев. Последовала и не совсем обычная просьба подкупающая своей новизной. Донго внимательно рассмотрел все производственные направления компании Multirola  и хочет сделать основную ставку именно на эту компанию, а для этого просит присутствие на встрече высших должностных лиц компании. Я пообещал ко времени запланированной встрече сделать все что было в моих силах. Для начала я поделился этой информацией с кантрименеджером Яцко и мы решили что для начала мы начнем переговоры с ним вдвоем.
  В назначенный срок в представительство явился крупный холеный мужчина с восточными чертами лица. Хватка чувствовалась в нем с первого взгляда и с первого слова. Когда он понял что из Европы и Америки никто не приехал он несколько был разочарован, но свой приготовленный сценарий играть продолжил. Рассказав все что я уже знал о проекте государственной важности и перечислив лиц которые за ним стоят начиная с Президента он перешел к предпоследнему раунду. Этот предпоследний, по замыслу этого Донго раунд заключался в описании величественной картины где главным  будет не он с командой, а компания с именем. Оказывается к нему стоит очередь из мировых производителей, но все многократно взвесив он отдает предпочтение компании с мировым именем Multirola еще и по той причине, он плавно перешел   к заключи тельному раунду, что такой производитель способен к серьезной и перспективной инвестиционной политике.
  Чего-то подобного я ожидал, но пока эти слова в начале заключительного раунда переговоров еще не давали полной картины задуманного. А заключение Донго  оказалось уже не столь неожиданное, но уж очень односторонне ориентированное и смахивало на очередную аферу, которая пополнила мою разрастающуюся коллекцию.
   - Для запуска проекта и необратимой раскрутки бренда компании Multirola в Украине , поверьте это будет почище раскрутки Кока-Колы и подобных, мне нужно будет всего двадцать миллионов долларов. После этого все предприятия вашей компании будут загружены работой на годы вперед, а производимые ими продукты войдут в каждую организацию, в каждый украинский дом. Я думаю совет директоров компании не устоит от такого моего предложения. Прошу мое предложение передать вашему руководства для немедленного рассмотрения и принятия, уверен, положительного решения.
  Ушлый  и более опытный в подобных вопросах Сергей поблагодарил гостя и обещал его просьбу выполнить.
  Конечно дальше представительства этот крупнокалиберный бред не пошел. Это была для меня хорошая наука которой я воспользуюсь уже работая в следующем представительстве, в израильской компании Jewlat SN. От того же Донго я получаю письмо по электронной почте о большом желании начать масштабное сотрудничество на платформе оборудования компании Jewlat SN. Я ответил на письмо. После благодарности указал свою директорскую должность, фамилию, имя отчество и предыдущую должность в компании Multirola. Ответа на мое письмо от Донго не было.
  Значительно более серьезное нарушение, которое может существенно подорвать отношения на рынке это серая “поставка” из других регионов. Такая возможность появляется из-за разной цены на одну и туже продукцию, которая по той или иной причине назначается руководством компании для разных регионов. С этим явлением компания борется отслеживая поставки. Есть и большая проблема для таких схем. Это отсутствие на территории незаконной поставки гарантийного обслуживания. В случае отказа изделие нужно переправлять на гарантийный ремонт в регион первоначальной поставки. Тем не менее эта схема очень заразительна для нечистоплотных торгашей и особенно хорошо подходит к “коробочному” бизнесу. Но были и исключения из этого правила.
  Американская компания LT осуществляла поставку своего оборудования под большой проект национального масштаба в Турции. Из-за огромного объема поставляемого оборудования  цены на этот проект  были назначены специальные и выгодно отличались от официального прайс-листа . Спрос на продукцию компании LT в Украине был очень высок. Особенно были востребованы производимые компанией офисные телефонные станции. Турецкая сторона пошла на сговор с представительством LT в Украине и увеличила свой заказ по этому проекту на несколько миллионов долларов, “завернув” его на оговоренных условиях в Украину. Сделка прошла успешно, но позже весь состав представительства LT в Украине был уволен.
   Афера директора Ihtech,  лучшего партнера и друга Татьяны и жены Сергея Яцко стала кульминационной  и последней точкой в их  “представительской” карьере.
   Продвинутая во всех отношениях Лариса Павловна, хорошо известная мне особенно после “любовных” отношений с моим партнером  компанией Tel3, загадочным образом получила без оплаты оборудования на сумму 64000$. Загадочность получения товарного кредита напрямую связана с “доброй волей” Татьяны к своему самому преуспевающему партнеру.   
     Если брать других ее партнеров то ее “добрая воля” всегда имела один и тот же рисунок, о сюжете которого я узнал спустя несколько лет после работы в Multirola ING. Скидка для всех партнеров  в ее подразделении профессиональной мобильной радиосвязи была одинаковая. Если кто-то приносил заказ и просил дополнительную скидку, то разговор  был для всех один и тот же.  В конфиденциальном ключе, но все ее партнеры содержание его знали – от дополнительных процентов к скидке половина идет ей в конверте. О договоренностях  между Татьяной и Ларисой Павловной, предшествовавших товарному кредиту для компании Ihtech можно было только гадать.
  О них, об этих договоренностях вспомнили после первого года непроплаты, затем после второго года, а после третьего Multirola расторгла с Ihtech партнерское соглашение с резолюцией запрета вступать с этой компанией в какие-либо отношения всем  подразделениям Multirola. Практически мгновенно за Ihtech с треском и практическими с теми же выводами выгнали из представительства Татьяну. Бедного безвольного кантрименеджера Сережу во  избежание огласки причастности руководителя представительства Multirola  к скандалу сначала перевели на должность рядового менеджера неизвестно чего и через несколько месяцев тихо уволили.
   С другими проявления аферизма мне предстояло  встретится  в недалеком будущем.

   В какой уже раз Боженька протягивает мне руку. В конце октября в компании Tel3 я встретил двух представителей компании RGT которые искали транспортную платформу для корпорации Титаник у которой на территории Украины и других странах СНГ было большое количество  административных и производственных объектов. Корпорация искала пути объединения их в единую  корпоративную сеть передачи данных и голосовой связи. Проблема заключалась  в том что использование проводных технологий ограничивалось территорией Украины и то не во всех пунктах. Использование проводных ресурсов других государств было под большим вопросом. Оставались спутниковые технологии. Чисто теоретически Главный инженер Tel3, он же Игорь с которого началось после моего звонка тесное сотрудничество с компанией Ihtech  предложил технологию спутниковой связи с малой апертурой параболических антенн (VSAT- Very Small Aperture Terminal). Такой технологией в Украине владела только компания Укрос,  которая построила VSAT –овскую сеть по передачи данных на оборудовании американской компании для таможенной службы.
  Компании RGT после получения этой информации мгновенно провела маркетинговые исследования и заинтересовалась израильской компанией Jewlat SN,  производившей этот класс оборудования. Видно в Jewlat SN  от RGT было направлено письмо с желанием познакомиться с оборудованием компании и его возможностями. Думаю что было именно так, так как через неделю мне позвонила Жанна и попросила приготовить информацию по компании RGT. Как оказалась она работала именно в компании Jewlat SN  , но на какой должности не сказала.
 Так началась моя постепенная трансформация из компании Multirola ING в компанию Jewlat SN и снова под Жаннино крыло.
  В средине октября оставшихся пока  на своих местах, а это были Андрей из Москвы, Володя Денисюк и я Алекс пригласил на последнюю встречу, которая проводилась  в формате ежеквартального сбора и по сценарию близкому к Жанниному, но уже без приглашенных извне. От Польши уже никого не было, там дорабатывал последние недели инженер Янек.
 Все на этих сборах было просто никак, все без исключения выглядели обреченными, на Алекса было страшно  смотреть. Святая святых планирование на следующий финансовый год не вызывало  ни у кого никаких как прежде  эмоциональных волнений. Последующие посиделки, а  два вечера мы провели в ресторанах, один в немецком, другой, по выбору Володи, в русском больше походили на затянувшуюся церемонию прощания.. Алкоголь несколько сближал нас, но каждый уже думал о своем. На такой грустной ноте мы и разъехались, вернее разлетелись.
  В самом конце декабря в Киев с последним визитом приехал Алекс. Цель его была объяснить партнерам закрытие представительства Multirola ING, хотя никаких на деле объяснений не было. Была просьба продолжать ведение бизнеса на платформе компании, обещание поддержки и  вскользь было сказано о новой форме управления в будущем. Алекс обошел всех партнеров, в Rancom он ходил один.
   С января в регионе остался только московский офис компании, а меня продержат еще два месяца на контракте, который ежемесячно переподписывался.
 На прощание Алекс купил альбомы с фотографиями о Киеве и Украине, два десятка нелицензионных компакт дисков очень удивившись их дешевизне и  во второй раз в новейшей истории компании  мы пообедали у меня дома.  Я специально на этот раз  вызвал для него офисную машину, чтобы можно было с ним выпить. На прощание я подарил ему подарочный набор украинской водки и мы расстались.
    Срок моего пребывания в штате компании  Multirola ING  истекал 3 января 2001 года.
Все произошло как в лучших советских традициях когда госдача и все “гос” отбиралось в течении 24-х часов, особенно придирчиво отбирались различные пропуска и ключи. В точности с этим сценарием у меня  ровно в 9.15 утра потребовали пропуск-карточку, теперь я не имел права войти в офис в не рабочее время и без присмотра, документы на автомобиль и ключи от замка зажигания. Все это выглядело унизительно, а сопровождал этот процесс безумный рыскающий взгляд Натали.
 Следующие два месяца я проработал подписывая  контракт на каждый месяц и разъезжал на трофейном Форде со слезами созерцал своего бывшего красавца, который переходил в другие руки.
 В конце февраля Натали сообщила, что после очередного указания из штаб - квартиры моя контрактная позиция больше  не продляется. К этому времени  я уже подписал контракт с Jewlat SN, но об этом никто не знал. Контракт с Jewlat SN вступал в силу с 20 февраля 2001 года.

  Ничто не вечно под луной

 Компания  Multirola ING,  как оказалось, все время находилась, а особенно последний год, в процессе продажи. Отсюда продажа модемной группы, инвентаризация в разных формах, отказ от собственного производства модулей и заказ их в других компаниях, сворачивание рекламного обеспечения, которое из  класса люкс  перешло в класс экономи, ну и, безусловно, сокращение по всему миру представительств и работников во всех ее подразделениях. Все эти меры позволяли показать потенциальным покупателям более высокие удельные результаты продаж — отношение прибыли ко всем  суммарным расходам.
  Компанию Multirola ING купил один из калифорнийских банков. Она стала называться Vanguard GS . Несколько лет компания продолжала по инерции существовать, но без мощных инвестиций она была обречена. Наблюдатели не исключают, что компания была перепродана по схеме  “от себя к себе”, т.е. это могла быть и игра в большие деньги.
  Самым верным партнером уже новой компании оставался Tel3, он сотрудничал с ней до самого конца. Много лет спустя, находясь в Праге, ностальгия меня привела в Прага Сити Центр, где находился региональный офис компании Multirola ING, а потом и Vanguard GS. Я хотел повидаться с двумя,  как мне казалось, бессменными инженерами Мартинами, Беком  и Навотным, но офиса уже не было.
  Позже, работая в других представительствах,  я продолжал пересекаться на различных форумах со своими бывшими коллегами и партнерами по представительству Multirola, встречал дважды и Мартина Бека в Киеве, который работал уже в другой компании.
  Представительство Multirola в Киеве несколько раз меняло адрес своего офиса. Это было связано как с экономией средств на содержание, так и с изменением структуры представительства в соответствии с изменениями в материнской компании.
  Неоднократно я был гостем в представительстве, и как мне казалось желанным. Бизнес тематика на этих встречах напрочь отсутствовала, а вот интерес к моей дальнейшей карьере не угасал, ну и конечно к моим детям, которых все здесь хорошо знали. Особенно интересовались моей дочкой, которая дважды во время отпуска замещала на ресепшене Лену и несколько раз привлекалась в качестве переводчика при приеме гостей на различных мероприятиях.
  Будучи участником многочисленных телекоммуникационных форумов, я с сожалением замечал, что компания из монстра превращается в бомжа телекоммуникационного рынка. Мне было по-настоящему обидно. Обида усугублялась еще и тем, что я имел возможность сравнить мою первую, Американскую компанию, с другими. Сравнение, увы, было не в пользу последних, хотя я сравнивал уже не самый лучший переживаемый ею период, который сильно отличался от периода ее, казалось бы, вечной стабильности.
  Сначала с корабля сбежала непоколебимая защитница и носительница интересов компании кадровичка Натали. Она ушла в организованную ею же аутсорсинговую компанию, якобы в интересах  компании Multirola. Безусловно, это был очень значительный сигнал. И я его очень хорошо понял. Все это напоминало сворачивание Multirola ING, но уже в масштабах всей компании Multirola.
  Крысы покинули корабль, остальных следом уволили. Офис перенесли из офисного центра в цоколь пятиэтажки. Все, что осталось от представительства еще недавно Великой компании, — это три человека. Один заведовал продажей сотовых телефонов, направление это выжило за счет своевременного запуска “студенческой” линии дешевых трубок, второй беспроводными устройствами доступа и третьим оказалась бессменный бухгалтер Оксана.
 
 






 Часть вторая


Jewlat



 Часть третья


RM&CS

ПРОДОЛЖЕНИЕ БУДЕТ