10, 21 Прэмдор

                У братьев Халева всё шло хорошо до той поры, пока между братьями не начались недоразумения по поводу раздела доходов. По этой причине братья были вынуждены продать своё предприятие новому хозяину за 8 миллионов долларов. С началом моего трудоустройства на предприятие «Халева» начался двухмесячный процесс передачи предприятия новому хозяину. При прежнем хозяине численность административных работников на предприятии была минимальной: секретарша, бухгалтер и технолог. Хозяева предприятия тоже трудились в поте лица – старший брат исполнял роль директора предприятия, а младший – его помощника.


                С первого января 2000 года предприятие полностью перешло в руки нового хозяина. Теперь предприятие стало называться «Прэмдор». «Прэмдор» – фирма. Прэмдор – буквально «лучшие двери». «Прэмдор» – международная промышленная корпорация, специализирующаяся на выпуске дверей. Главное управление корпорации «Прэмдор» находится в Канаде. Предприятия корпорации «Прэмдор» есть во многих странах Южной и Северной Америки, Европы, Африки и Азии. Новый хозяин нашего предприятия вступил в корпорацию «Прэмдор», отдав часть акций своего предприятия этому объединению. Если предприятие «Халева» поставляло свою продукцию на внутренний рынок Израиля, то, при новом хозяине, став частью корпорации «Прэмдор», это предприятие стало обслуживать не только внутренний рынок Израиля, но и поставлять свою продукцию на международный рынок. Смена хозяина предприятия и переориентация предприятия на новые рынки сбыта повлекли за собою реорганизацию предприятия на всех уровнях.


                По договорному условию администрация предприятия должна была ежемесячно платить новому хозяину 170 тысяч шекелей (около 40 тысяч долларов США). Учитывая то, что личный доход нового хозяина нашего предприятия, как было объявлено в средствах массовой информации Израиля, был третьим в Израиле, можно сделать вывод о том, что в Израиле таких богатых предпринимателей, как в Украине, нет. В Израиле существует пропорциональный налог на личные доходы граждан страны, который имеет максимум в 50%. Пропорциональным доходом облагаются все доходы граждан, поэтому, если гражданин Израиля выиграл в лотерею миллион долларов, то он обязан отдать государству в виде налога половину этой суммы.


                Новый хозяин предоставил администрации предприятия полную свободу действий, что повлекло за собой изменения в штате административных работников. Появилась должность директора предприятия и должность заместителя директора. Каждому административному работнику захотелось больше зарабатывать, но выполнять меньший объём работы, поэтому численность административных работников резко возросла, и увеличился заработок административных работников. Деньги с неба не падают, поэтому увеличение расходов на хозяина и на административных работников повлекло за собою сокращение численности рабочих предприятия. После праздника европейского Нового, 2000-го, года на предприятии было уволено 30% рабочих. Уволили даже таких рабочих, которые проработали на этом предприятии 12 лет. Уволили тех, которые считали себя «незаменимыми» специалистами, «прохлаждались» во время вынужденных простоев и не соглашались работать в сверхурочное время. Минимальная тарифная ставка равнялась, в исчислении американской валюты, четыре доллара в час. У «незаменимых» специалистов часовая тарифная ставка варьировала в пределах 6-10 долларов США. Человеку с высокой часовой тарифной ставкой нет смысла соглашаться работать сверхурочно, так как по условиям пропорционального государственного налога около 50% надбавок за сверхурочную работу отчислялось в пользу государства, поэтому «незаменимые» специалисты отказывались работать сверхурочно. Уволив «незаменимых», администрация предприятия «убила двух зайцев» – резко сократила расходы фонда заработной платы и повысила производительность туда рабочих. Уволили не только «незаменимых», но и тех рабочих, которые были замечены в простоях.


                Я изначально поставил себе условия – на работе ни минуты передышки, поэтому я не был уволен, ибо сумел своим отношением к труду доказать, что я – нужный предприятию специалист. Два месяца я проработал и не был уволен. Теперь я могу быть уверенным в том, что меня и в последующие шесть месяцев не уволят. Мне никто не устанавливал испытательные сроки, и никто об этом не говорил. Я сам себе установил критические периоды рабочего стажа, в момент наступления которых я мог бы быть уволен с предприятия. Периоды по моим представлениям были такие: две недели; два месяца; шесть месяцев; год; два года. По истечению двух лет можно будет надеяться на то, что на предприятии мне удастся проработать до выхода на пенсию, но злоупотреблять доверием начальства не следует, дабы не попасть в разряд неугодных людей.


                Сокращение штата рабочих производилось несколько раз. В первый раз уволили почти всех подсобных рабочих и несколько станочников. После массового увольнения рабочих, помощники операторов станков почувствовали, что и над ними нависла угроза увольнения, поэтому они в минуты вынужденного простоя самостоятельно искали себе работу. Они занимались профилактической чисткой станков, уборкой помещения и переработкой отходов. Легче всего было заниматься переработкой отходов, но эту работу я самовольно освоил уже давно, введя её в свою обязанность, и старался не допустить того, чтоб эту дополнительную работу у меня перехватили.


                Первые два месяца работы у меня был минимальный заработок, который в пересчёте на американскую валюту равнялся 735 долларам в месяц. Заработок небольшой, но жить можно, и можно не только ежемесячно высылать часть заработка своим детям в Украину, но и открыть в банке накопительный счёт. По истечению первых двух месяцев работы меня изредка стали привлекать к работе в сверхурочное время.
                – Ад шева? (до семи?), – спрашивает у меня начальник цеха, Хана.
                – Кен. Тода раба! (Так. Спасибо большое), – радостно отвечаю я.
                Два часа сверхурочной работы повышали дневной заработок на 10 американских долларов, так как первые два часа сверхурочной работы оплачивалось на 25% больше, нежели работа в основное рабочее время. В сверхурочное время работы начальства на предприятии нет, поэтому контроль над рабочими осуществляется «доверенными лицами» администрации предприятия.


                Мне всё чаще стали предлагать работать в сверхурочное время. Заработок мой неуклонно повышался. Продолжались увольнения рабочих. Даже на самых сложных и трудоёмких станках операторы остались без помощников, поэтому в те часы, когда на таких станках необходимы были помощники, меня направляли туда работать. Многих людей направляли работать временными помощниками операторов, но качество выполнения работы и отношение к обязанностям у людей разное, поэтому операторы станков отдавали предпочтение мне и требовали от начальника цеха, чтоб помощником к ним направляли меня. Я осваивал работу на разных станках, поэтому я уже мог на нескольких станках временно заменить операторов станков.


                У одного обанкротившегося предприятия был куплен деревообрабатывающий станок. Этот станок оперировал многими функциями, поэтому станок этот назывался «Коль яхоль». Коль яхоль – буквально «все возможности». Увы, какие именно возможности и как они выполняются на этом станке? – об этом никто на предприятии не знал и не догадывался. На этом станке научились делать выборку соединительных пазов на изделиях – на этом и успокоились. Станок этот обслуживал Саша-одессит. «Одессит» работал на сложном по конструкции и по технологии станке, оклеивающем деревянные рамы для дверей бумагой с декоративными рисунками под ценные породы дерева, и по совместительству обслуживал станок «Коль яхоль». «Одессит» добился того, чтоб я был постоянным, или одним из постоянных его помощников, но он делал всегда так, чтоб не допустить меня к управлению станками, дабы не потерять статус «незаменимого» специалиста.


                Фейсаль, у которого я работал постоянным подручным, выиграл крупную сумму денег в футбольной игре «Тото», уволился с «Прэмдора» и открыл небольшое собственное предприятие. Теперь я работал на станке Фейсаля, а «Одессит» боялся, что я освою работу и на его станках. Как ни осторожничал Саша, я всё же освоил работу на станке «Коль яхоль». Теперь я обслуживал станок Фейсаля и станок «Коль яхоль».


                На деревообрабатывающих станках предприятия «Прэмдор» применяется пневматическая автоматика, объединённая с автоматикой электронной. Пневматическая автоматика слишком чувствительна к температуре воздуха и к содержанию влаги в воздухе. В зимнее время, когда с неба непрерывно льют холодные тропические ливни, по утрам и вечерам температура воздуха падает, поэтому пневматическая автоматика часто выходит со строя, и поэтому её надо постоянно подстраивать под температурные условия. Меня к регулировке станка «Коль яхоль» не допускали и строго контролировали мою деятельность на этом станке.


                Что произойдёт со строгальным станком, если заготовку пустили в станок, а режущие инструменты не включили, или же режущие инструменты по какой-то причине выключились? – будет авария, после которой надо будет долго и тщательно регулировать станок. Такие случаи происходят крайне редко, но они всё же происходят. Однажды такой случай произошёл на станке «Коль яхоль», после которого Хана вместе со своим племянником, Нимером, полтора часа налаживал станок. Следующий такой случай произошел в тот момент, когда Хана был в конторе. Я не стал дожидаться Хану и принялся самостоятельно налаживать станок. В этот момент сзади ко мне подошёл Хана, но я сделал вид, что его не заметил. Хана не вмешивался в ход моих действий, а только наблюдал. На регулировку станка у меня ушло немногим более пяти минут. Хана довольно усмехнулся, похлопал меня по плечу и молчаливо удалился. После этого случая мне не запрещали, не только регулировать станок, но и делать на нём эксперименты, которые я делал, пытаясь выяснить, какими возможностями обладает станок «Все Возможности».


                На каждом предприятии и в каждом цехе есть свои собственные секреты, о которых не принято, нигде и ни с кем, говорить. Здесь тоже были свои секреты, но один секрет был лично мой. Я умел, в случае производственной необходимости, выполнить за четыре часа те задания, на выполнение которых по технологии отводилось восемь часов рабочего времени. Но я умел также растянуть производственное время, т.е. я мог восемь часов делать то задание, на выполнение которого по технологии отводилось два часа. Заказы на предприятие поступают неравномерно. В зимнее время заказы на продукцию резко сокращаются, поэтому предприятия вынуждены увольнять рабочих, или же отправлять их в отпуска. Увольняли, или же отправляли в отпуск тех рабочих, которые простаивали, а я не простаивал, растягивая время выполнения задания, поэтому я избежал временной, в виде отпуска, или же постоянной, в виде увольнения, потери работы.


                Мой метод исполнения работы привел к тому, что мне почти ежедневно предлагали остаться работать сверхурочно, и неизменно приглашали работать по пятницам, т.е. в выходной день. По пятницам часовая тарифная ставка увеличивается на 50%. Теперь мой заработок увеличился и колебался в пределах 1000 – 1200 долларов США в месяц. Надо было следить за тем, чтоб количество сверхурочно отработанных часов в месяц не превышало 28-30 часов. Если количество сверхурочно отработанных часов в месяц будет меньше 15, тогда заработок уменьшится настолько, что я не смогу 400 долларов отчислить в накопительный счёт, а это нежелательно. Если же количество сверхурочно отработанных часов в месяц будет больше, нежели 28, тогда налог на зарплату резко возрастает. У меня налог на зарплату варьировал в пределах 16-36%. Надо бы в пояс поклониться начальнику цеха, Хане, за то, что он сам следил за выработкой сверхурочных часов, отработанных мною в месяц, и не допускал того, чтоб это количество выходило за пределы 28-30 часов. На этом предприятии Хана был моим ангелом-хранителем, как и маленькая красивая женщина, работавшая в конторе предприятия.


                Есть ещё один производственный секрет. Есть такое понятие, как фонд заработной платы. Превышать лимит этого фонда нельзя, а выбрать деньги с фонда предприятия на заработную плату в меньшем количестве, нежели установлено фондом зарплаты, нежелательно, так как на последующий год фонд зарплаты будет уменьшен. Что должен делать начальник цеха, если есть угроза не полного расхода фонда зарплаты, а денежные поощрения на предприятии не предусмотрены? Выход один – оставлять на сверхурочные работы рабочих и выводить их на работу в выходные дни, даже тогда, когда вовсе нет работы. Так умный начальник цеха и поступает, но не будет же он, когда вовсе нет работы, выводить в выходной день работать тех рабочих, которые не отличаются усердием в выполнении производственных заданий, не умеют «держать язык за зубами» и не умеют делать «показуху», т.е. целый день «работая», ничего не производить. Я умел делать «показуху» так, что даже не каждый административный работник смог бы сообразить, что я ни хрена не делаю, а тяну время. Вот за это меня и ценили, и выводили в выходной день на работу даже тогда, когда на предприятии делать было нечего.


                Однажды директор предприятия, Гади, распорядился, чтоб я вышел на работу в праздничный день. Я вышел на работу и был удивлён тем, что на всём предприятии не было ни одного человека, кроме меня, директора и сторожа. Я был также удивлён и тем, что не было необходимости в срочности изготовления изделий, которые я на станке строгал из бука. Вероятно, директор сделал мне подарок, так как часовая тарифная ставка в праздничный день равна 300% обычной тарифной ставки, а возможно я ошибаюсь, если директор устроил мне экзамен. Я не решился делать «показуху» и с удовольствием работал, не теряя ни секунды рабочего времени. В продолжение рабочей смены Гади несколько раз проходил мимо моего станка, но ко мне не подходил. В 14ч. 30мин. Гади подошёл ко мне и сказал: «Заканчивай работу, убирай рабочее место, а в 15.00 зайди ко мне в кабинет». В кабинете Гади выразил желание на своём автомобиле отвезти меня домой. Гади обязан был доставить меня домой на своей машине или же вызвать такси, но я поблагодарил директора и сказал ему о том, что я живу недалеко, и к тому же – я люблю ходить пешком.