Глава II Международный Хаос. Jesper Kunde

   ГЛАВА II
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ХАОС

  В спокойных водах каждый - хороший пловец.
  Маргарет Риис

***Ситуация осложняется именно тогда, когда большую важность приобретают обороты и доходы, получаемые на международных рынках.***

Интернациональные компании могут легко сбиться с курса.
Тенденции развития мирового сообщества приведут к тому, что компании лопнут, если не изменят своей политики.
Чтобы сохранять развитие компаний в том же русле, необходим менеджмент, направляемый духовной силой.

Для многих компаний вызовом стало продвижение на международные рынки.
Некоторые только выходят, а многие уже укрепились на международной арене.
Одни с успехом, большинство с умеренным успехом, но все с одинаковым набором проблем.

До тех пор пока наибольшую часть оборота и прибыли обеспечивает внутренний рынок, контролировать развитие достаточно просто.
Ситуация осложняется именно тогда, когда большую важность приобретают обороты и доходы, получаемые на международных рынках.
Это не происходит в один день, и решения все еще принимаются в головном офисе. Но большие международные рынки оказывают влияние, пропорциональное их доле в обороте компании.
Эта новая ситуация порождает противоречие между производством, развитием товаров и руководством, с одной стороны, и международными отделами продаж, с другой.
Противоречие в управлении.
Международные отделы продаж - это разрастающаяся масса с разными идеями менеджмента и разными культурами, каждый из которых фокусируется на чем-то своем.
До тех пор, пока у компании в центре сохраняется сильный идейный менеджмент с полным контролем над организацией, достигающим самого малого филиала, ситуация управляема.

Но у большинства интернациональных компаний у руля нет ни их основателей, ни создателей.
Напротив, топ-менеджеры предпочитают передавать управление филиалам с наибольшими оборотами.
В интернациональной компании с четырьмя или пятью большими рынками постепенно становится все труднее понять, какова миссия компании или какой она должна быть.

   Приспособление к рынку делает из слабости добродетель
***Не размывается ли Брэнд, не ослабляется ли его позиция, если его приспосабливают к разным культурам и разным рынкам?***


Изобретя концепцию приспособления к рынку, современный менеджмент преуспел в создании добродетели из слабости.
В соответствии с этим взглядом, децентрализация рассматривается как преимущество.
Но спросите себя, не размывается ли Брэнд, не ослабляется ли его позиция, если его приспосабливают к разным культурам и разным рынкам?
Конечно, да.
И вот почему эта концепция тихо умирает своей смертью.
В будущем именно рынок станет приспосабливаться к товару, а не наоборот.
В такую адаптацию к рынку верит компания Coca-Cola и успешно работает в этом направлении.

Интернациональная компания может легко потерять баланс, когда отделы продаж начинают выдвигать требования типа “у нас должен быть товар, сопоставимый с дешевой версией конкурента”.
Слабый менеджмент скажет “да, конечно” и быстро расфокусирует компанию, не задумываясь о том, что она производит дорогие высококачественные товары, а ее имидж связан с высокой ценой и хорошим качеством.

Это может быть началом конца.
Интернациональная компания может быть сильна в разработке новых товаров, но это не слишком поможет, если продажи и маркетинг не поспевают.
Также часто у компаний на разных рынках разный имидж, что можно понять.
Но когда усиливается конкуренция, а жизненный цикл товара сокращается, становится важным обладать сфокусированной товарной программой с одинаковым имиджем для всех рынков.

     Необходимость в духовном менеджменте
***Если у вас нет идей относительно будущего или желания действительно стать его частью, вы уже проиграли.***

Проблема всех интернациональных компаний в том, что бюджетный контроль, основанный на будущих продажах - это мертвый механизм.
Большая часть инструментов управления уходит корнями в прошлое, тогда как интерес представляет только будущее.

Я слышал, как люди вполне серьезно говорят, что нет смысла предсказывать будущее.
Но если у вас нет идей относительно будущего или желания действительно стать его частью, вы уже проиграли.
Компании, в которых все остановилось - это те, где настаивают на использовании механических систем контроля.
А чтобы управлять ресурсами, нужно нечто большее, тем не менее, на эту удочку попадается большинство компаний.

В больших компаниях существует необходимость в духовном менеджменте: обладать волей и возможностью удерживать людей в нужном русле и вести их независимо от того, кем они работают.
Сегодня самые успешные компании в мире управляются очень харизматичными личностями.
В новых компаниях-победителях руководящая философия настолько ясна, что каждый ее понимает и вносит в нее свой вклад.

    У компаний должна быть корпоративная религия
***Новыми победителями являются те, кто управляет и своей компанией и своим рынком посредством корпоративной религии.***

Духовный менеджмент обречен стать самым важным инструментом управления будущего, потому что это единственная защита от сложности новых продуктов и скорости рыночных изменений.

Чтобы быть сильными, компании должны быть смелыми и инновационными.
В противном случае есть очевидная опасность, что интернациональные компании расколют себя изнутри, пока менеджмент занят изучением новых продуктов, рыночных долей и объемов продаж.
Важнее задаться вопросом, зачем существует компания, и что она будет делать через пять лет.
Вот на чем должны строиться стратегические планы, но каждый, кто пытался сделать это в большой корпорации, знает, как мало топ-менеджеры лично вовлечены в процесс развития.
Подумайте, сколько консалтинговых компаний предлагали высшему руководству впечатляющие планы, так никогда и не ставшие душой компании.

Процветающие интернациональные компании - это те, чье высшее руководство владеет достоверной информацией по поводу таких вопросов, как: кто самые важные клиенты компании?
К чему стремится компания?
Здесь топ-менеджмент использует свои силы в передаче ценностей компании, ее культуры и целей сотрудникам.
Эти компании - сознательно или нет, - создали корпоративную религию.
Другими словами, это духовно направляемый менеджмент.
Новыми победителями являются те, кто управляет своей компанией и рынком посредством корпоративной религии.

Компании-победители фокусируют всю свою международную деятельность в одном направлении.
У них нет напрасных трат, нет бессмысленной борьбы за власть, разжигаемой борьбой честолюбий.
Сегодня один из лучших примеров эффективной корпоративной религии - это Microsoft Билла Гейтса.
Он управляет компанией и рынком посредством своей корпоративной религии.
Существует, наверное, немного работников Microsoft, которые не знают, в чем суть компании.
Неслучайно Microsoft - превосходно сфокусированная компания, достигшая великолепных результатов и заработавшая огромные деньги.

    Почему “духовный” менеджмент необходим?
Тенденции в международном сообществе создают у лидеров интернациональных компаний ощущение хождения по канату между успехом и всеобщим хаосом.
Позитивное развитие зависит от сильного менеджмента, я имею в виду не сложную систему управления высокофункциональными иерархиями.
Сила заключается в наличии в компании смелого и инновационного ядра.

Давайте рассмотрим эти тенденции более подробно:

    Рис. 2.1 Пять тенденций хаоса.

5 ОСНОВНЫХ РЫНОЧНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ, ВЕДУЩИХ К ХАОСУ интернациональных компаний:
- Движение от национальной к интернациональной компании (I.)
- Движение от продукта к концепции (II.)
- Укорачивание жизненных циклов продуктов (III.)
- Более быстрая реакция на изменения (IV.)
- Движение от одного Брэнда ко множеству Брэндов (V.)

Многим интернациональным компаниям угрожает хаос.
Как показывает рисунок [схема], решающую роль играют пять тенденций.
Следующая глава исследует их.

  Тенденция I.
Переход от национальных к интернациональным компаниям
Большинство компаний начинает как национальные.
Их влечет желание продавать больше, и они начинают экспортировать.
Начинается интернационализация компании, но без соответствующих изменений в организации.

То, что создано, представляет собой одну большую родительскую компанию, окруженную множеством независимых филиалов.
Результатом становится неприбыльная, разнородная и несчастливая семья.
Нет общего имиджа и нет общей души. Концепция приспособления к рынку должна быть перевернута так, чтобы рынок приспосабливался к компании.
Только подумайте, сколько ресурсов это высвободит.

   Рис. 2.2 показывает типичные фазы процесса интернационализации.

1.  Национальный маркетинг
Корпорации осуществляют свою деятельность только на внутреннем рынке.

2. Национальный маркетинг с 2-5 филиалами (множество агентов и дилеров)
Когда компания с сильной позицией на внутреннем рынке начинает экспортировать, может начаться неразбериха.

В реальности компания продает на разных рынках не один и тот же товар.
У каждого рынка есть свое представление о том, что подходит для него, а это в свою очередь влияет на исходную концепцию компании.
Управленцы редко знают, как имидж и положение компании меняются от рынка к рынку.

И очень немногие из них осмеливаются доводить до всех исходную концепцию компании вопреки желаниям филиалов.
Именно на этой стадии бизнес перестает быть прибыльным.
Почему?
Потому что, когда начинается адаптация к рынку, компании обнаруживают, что слишком мало зарабатывают на производстве.

3. Интернациональная компания со множеством филиалов
Компания интернациональна и у нее сильные позиции товара во многих странах.
Сила товара держит компанию в форме.
В этом случае можно сказать, что продукт компании и есть ее религия.
....................
     Рис. Интернациональный процесс.
***Развитие от национальных к интернациональным компаниям обычно представляет собой эволюционный процесс [во времени], состоящий максимум из 5 стадий.***
Национальный  маркетинг - Национальный маркетинг с 2-5 филиалами (множество агентов и дилеров) - Интернациональная компания со множеством филиалов - Интернациональные компании с концепцией - Интернациональные компании с мощной корпоративной религией
....................
До тех пор, пока она сохраняет позицию на рынке, все хорошо.
Но инновации и стирание торговых барьеров постоянно меняют рынок - в наши дни недостаточно продавать один продукт.
Что действительно важно, так это раскручивать концепции продуктов, к которым непрерывно могут добавляться новые.
Кто сможет вспомнить определенные названия моделей IBM или аппаратуры Sony, которые были запущены в последние годы?
Выживание зависит от сильной интернациональной концепции, в которую компании могут включать новые продукты с новыми наименованиями, чтобы удовлетворить аппетиты целевой аудитории.

Именно в этой фазе большинство интернациональных компаний сталкивается с серьезными сложностями, потому что они позволяют своим децентрализованным филиалам контролировать развитие.
И тогда ни с того ни с сего покупатели на разных рынках требуют совершенно разные вещи.
И что ни придумай, это удовлетворит только половину существующих клиентов.
Известный пример Apple.
В течение многих лет Apple создавала творческие компьютерные продукты для крайне разнородного рынка вместо того, чтобы сфокусироваться на целевой группе.
Интернациональные компании с сильной корпоративной религией
Но и конкуренты научились быть творческими.
И без глобального фокуса Apple утратила конкурентное преимущество и, возможно, даже свою точку опоры на рынке.

4. Компании с интернациональной концепцией
Компании, у которых есть четко определенная концепция, развиваются в соответствии с международными тенденциями, чтобы сохранить прямой контакт с рынком. Обычно эти компании общаются с покупателем напрямую. Таким образом, они передают знания по всей цепочке от головного офиса к децентрализованному рынку - и обратно.

5. Интернациональные компании с сильной корпоративной религией
Хорошими примерами являются Microsoft, Coca-Cola и Harley-Davidson.
Они работают ради одной общей цели.
У них нет случайных филиалов, и они используют ресурсы только для продвижения своей религии.
Это вызывает эффект, уходящий в бесконечность, и удерживает сотрудников там, где они должны быть.
В результате мы имеем эффективную и целенаправленную организацию, где каждый борется за общее дело.

    Рис. 2.3а Разнородная интернациональная компания
***Такие кампании характеризуются тем, что связь между головным офисом и покупателем блокирована децентрализованным подразделением - например, филиалом. Чем больше независимости у филиалов, тем хуже ситуация.
Отдельные филиалы в конечном итоге нацелены в противоположных направлениях, и влияние покупателя рассеивается.
Тот факт, что информация от покупателя фильтруется на пути к головной компании, только усугубляет ситуацию.***

Многие все еще думают, что глобального рынка не существует.
Однако сколько бы границ вы ни пересекли, вы находите те же товарные категории и соответствующие им группы покупателей.
Повсюду появляются одни и те же сегменты.

Если кто-то завладеет глобальным рынком, он на пути к успеху.
Экономия на масштабах творит чудеса для чьего-либо конкурентного преимущества.
Это к тому же уменьшает пространство на рынке, доступное для конкурентов, предпочитающих работать по старинке.
У них уходят годы на реакцию, так как их тормозят различные позиции на разных рынках и хаос при принятии решений, из этого вытекающий.

Это очень уязвимое положение и оно легко может оказаться разрушительным, если у компании нет сильного менеджмента, способного найти новый и актуальный фокус.
Как показывает рисунок 2.3а, для интернациональных компаний важно установить прямой диалог с покупателями.
Если информация сначала должна пройти через субъективный фильтр филиала, руководство получит спутанную картину, что делает невозможным вести рынки в едином направлении.

     Рис. 2.3б Однородная интернациональная компания
***Интернациональную компанию объединяют общей, контролируемой из центра корпоративной религией. Власть возвращена головному офису, а филиалы низведены до разряда офисов, выполняющих миссию. В таком случае на одну и ту же целевую аудиторию воздействует последовательная концепция, и информация свободно циркулирует между покупателем и головной компанией, которая становится центром силы.***

     Рис. 2.4а Процесс интернационализации останавливается
ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ во времени - ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ с компонентами: ПРОИЗВОДСТВО, ЭКОНОМИКА, РАЗВИТИЕ, МАРКЕТИНГ, ПРОДАЖИ ["головная компания" создает "Филиалы" в других странах]
               
Традиционная организация интернациональных компаний потерпела неудачу.
Головная компания сфокусирована на развитии и производстве.
Филиалы являются торговыми компаниями и обычно отчитываются непосредственно перед высшим руководством.
Это приводит к возникновению разных компании с различными целями.
Отделяясь от головной компании и развиваясь самостоятельно, филиалы могут завести процесс интернационализации в тупик.

***Традиционной организации мешает то, что у каждого есть свое мнение. Это становится вопросом власти для отдельных людей: и за кем останется последнее слово?***

Рис. 2.3а показывает, как обычно действует система в интернациональных компаниях.
Ради старой “доброй” идеи приспособления к рынкам существует встроенный фильтр, в виде децентрализованного менеджмента и “регионального менеджмента”, между головным офисом и покупателем.
Необходимая для создания новых продуктов и новых маркетинговых программ информация никогда не доходит в нужной форме.
Отсутствует прямое общение между компанией и целевой группой.
Традиционной организации мешает еще и то, что у каждого есть свое мнение.
Это становится вопросом власти для отдельных людей: и за кем останется последнее слово?

Что следует делать, так это сконцентрировать усилия на том, чтобы все смотрели в одном направлении.
И не стоит обвинять филиалы.
Их проблема в том, что они часто ограничены неким “пониманием” покупателя, которое может не иметь никакой связи с действительным состоянием рынка.

   Рис. 2.3б Продолжение процесса интернализации.
ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ во времени - ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ с компонентами: ПРОИЗВОДСТВО, ЭКОНОМИКА, РАЗВИТИЕ, МАРКЕТИНГ, ПРОДАЖИ ["иностранные Филиалы" интегрируются в единое пространство "Головной компании", которая таким образом становиться "Интернациональнуй компанией"]
Чтобы интернационализация могла свободно продолжаться, филиалы должны управляться головной компанией для создания единого организма.
Корпоративная религия облегчает эту задачу.

Традиционные филиалы - это образования прошлого.
С сокращением жизненного цикла товара реальным параметром успеха становится скорость, с которой компания может реагировать на рыночные перемены.
Для этого требуется центральное управление, как показано на рисунке 2.36. Время малого местечкового управления прошло.
Важной задачей интернациональных компаний становится - возвратить себе бразды правления.

Рис. 2.4а показывает традиционный курс от сплоченной и однородной организации к неоднородной интернациональной компании.
В процесс вовлечено две стороны: ориентированная на производство и развитие продуктов головная компания и ориентированный на продажи филиал.
Головная компания рискует закончить тем, что станет производством на заказ, чья задача - выполнять заказы филиалов.
Как только международные продажи превысят продажи на внутреннем рынке, вся сила корпорации направится на борьбу за власть между головной компанией и филиалами.
Теперь у нас есть две компании, стремящиеся к разным целям и управляемые в соответствии со столь же разными принципами.
Это худшее для интернациональных компаний время, и большинство не справляется.
Такие компании довольствуются 10-25% рынка и могут довольно долго сохранять свои позиции при отсутствии сильной конкуренции.
Они не двигаются вперед, так как ориентированы на продажи.
Существует естественный предел доли рынка, которую могут охватить такие компании с их громоздкими формами учета продаж.

В противовес им успешные интернациональные консорциумы объединяют головную компанию и филиалы в единый организм.
Он движется по единым законам и в одном направлении.
Это нелегкая задача - превратить стандартную международную организацию в однородный организм.
Если высшее руководство слабое, это приведет только к высасывающей энергию силовой борьбе.
Борьбе, в которой проигравшей стороной всегда будет компания.
Формула победы - это сильный топ-менеджмент с философией, основанной на прямых связях с покупателем, а не на десяти комплектах разноречивой информации, пропущенной через фильтры филиалов.
Короче, путь к успеху лежит в создании однородной интернациональной компании, как показано на рисунках 2.36 и 2.46.

       Тенденция II.
Движение от товара к концепции
В прошлом мы продавали товары, просто и ясно. Сегодня тенденция такова, что мы продаем концепцию товара, которая определяет и выделяет нас среди конкурентов.
Отделяя товар от его исходной категории, мы добавляем ему больше ценности и конкурентной силы.
На профессиональном рынке существует много компаний, путем непрерывного диалога обменивающихся с рынком информацией.
Этот диалог управляет не только рынком, он также управляет компанией, которая в него вступает.
Это очень ответственный процесс.
Если вы хотите оставаться впереди, крайне важны открытость и быстрота.
Опять же, хороший пример тому Microsoft.
Она слушает, и ее слушают благодаря средствам массовой информации, которые сообщают мнение Билла Гейтса миру.
Процесс стремится к бесконечности, формируя глобальное мнение - и новые продукты.

Контроль над рынком с помощью корпоративной религии предъявляет высокие требования к организации.
Чем больше ценностей добавляется к Брэнду и чем более вовлеченным становится покупатель, тем выше требования.
Ситуация усложняется по мере усложнения продукта, который составляет все меньшую часть того, что приобретает покупатель.
Главная деятельность компаний с сильными Брэндами заключается скорее в работе с ценностями Брэнда, чем непосредственно с физическим продуктом.

“Полный” продукт требует совсем иного подхода к информации, сервису и обучению.
Обучение и контроль за тем, что интернациональная компания продает по всему миру, - это ее обязанность.
И это должно быть одинаковым везде, потому что обмен знаниями происходит на глобальном уровне практически в каждой отрасли.
Если нет всеобъемлющей целенаправленной концепции товара, впечатление от него будет разниться от рынка к рынку.

Coca-Cola и MacDonald’s являются примерами Брэндов, представляющих одни и те же ценности, независимо от того, где в мире вы с ними сталкиваетесь.
Для этих двух компаний недостаточно развивать, производить и продавать физический продукт на разных рынках.
Они еще совершенно одинаково обучают своих работников и строят организацию в любой стране.
Так Coca-Cola и MacDonald’s гарантируют последовательность на глобальном уровне.

Существует предел знаний, которые можно собрать вокруг бутылки “Кока-Колы”.
Тем не менее, для обычных товаров длительного пользования можно легко выработать систему знаний.
The Body Shop является превосходным примером компании, основанной на знаниях.
Она продает знания о защите окружающей среды с каждой упаковкой крема, мыла и теней для век.
Но сильнее всего концепции знаний развиты на профессиональных производственных рынках.
Например, у фармацевтического гиганта Smith Kline Beecham есть свой собственный университет.

       Тенденция III.
Сокращаются жизненные циклы товаров
Рынок требует постоянного наличия конкуренции по цене и качеству, где бы вы ни осуществляли свою деятельность.
Если только, конечно, не выходить за пределы традиционной конкуренции.
Довольно многие компании делают это с помощью маркетинговых ухищрений и системы знаний, которые нагружают сервисом и финансовыми услугами.
Пример Procter & Gamble.

Товары с новыми технологическими и маркетинговыми преимуществами появляются непрерывно и в изобилии.
Но в наши дни жизнь товара коротка.
Даже самым крупным игрокам такая скорость может казаться чрезмерной.
А не приходилось ли нам всем сталкиваться с ситуацией, когда новый товар мучительно медленно проникает на новые рынки?

Независимо от места в организационной системе, главная проблема всегда одна и та же: недостаток фокуса.
Филиалы, управляющие продажами, медлительны и неповоротливы, так как новый товар означает новые знания и новые аргументы -проклятие для многих специалистов по продажам.
И существует еще множество причин, которые могут привести к отсрочке прохождения международной стадии.
Вот несколько типичных примеров:
- Такая тривиальная вещь, как перевод маркетинговых материалов на местные языки, может задержать весь запуск товара на период от 6 месяцев до года.
- Предварительные тренинги по товару зачастую столь утомительны, что легко может пройти год, прежде чем начнется сам запуск.
- Принятие концепции и стратегии продукта может легко быть утоплено отдельными филиалами, занимавшими негативную позицию в процессе его развития - “не подходящий для нашего рынка” - синдром.
- Недостаток понимания со стороны высшего руководства, что оно должно показывать путь и вести все филиалы к инновациям.
Многие лидеры видят компанию, как трубу, которую просто надо заполнить на всем пути к покупателю.

Интернациональные компании быстро обнаруживают, что высоко эффективная и скоростная производственная система становится решающей для выживания в международной конкуренции.
А наличие эффективной системы обратной связи, фиксирующей новые тенденции среди покупателей - еще один ключ к успеху.

    Тенденция IV.
Ускоренная реакция на изменения
Корпоративная замена простой продажи товара на включающую сервис и знания затрудняет анализ рынка.
Новые способы деятельности вовлекают все больше и больше людей в процесс принятия решений.
Становится еще более важным создание систем, которые будут получать необходимую информацию от пользователей и сегментов покупателей на международных рынках.

Жесткая конкуренция среди интернациональных компаний сокращает кривые жизненных циклов продукта.
А если в то же время к продукту постоянно что-то добавляется, то не удивительно, что растет замешательство по поводу управления будущим.
Необходима мгновенная реакция на изменения.

    Тенденция V.
Переход от одного Брэнда ко множеству Брэндов
Интернациональным компаниям, естественно, необходимо запускать новые продукты.
Это позволяет отделам продаж оптимально использовать рыночную позицию.
Но, как следствие, организация теряет фокус, не только в продажах, но и во всех других видах деятельности.

Все это приводит к тому, что продуктов становится слишком много.
И если вариации нового продукта не приносят ожидаемого успеха, это влияет на основную деятельность.
Хуже того, развитие обычно определяется желанием краткосрочного роста доходов или объемов.
Слишком мало внимания уделяется долгосрочной перспективе - тому, чего хочет компания, какова ее миссия.
В итоге появляется крайне неоднозначный корпоративный образ.
Если отдельные продукты не станут четко обозначенными Брэндами со своей собственной жизнью, у компании не будет своего лица.

Есть очень большая разница между такими гигантами, как Procter&Gamble и Mars Inc., со множеством Брэндов, каждый из которых встречает покупателя как независимая фирма, и компанией, которая выпускает всевозможные товары под одним названием.
Хорошим примером компании-Брэнда является Canon.
Цветные копировальные аппараты, фотокамеры, карманные калькуляторы, принтеры и персональные компьютеры - на всем этом присутствует логотип Canon.

Неудивительно, что покупателям трудно разобраться, что именно представляет собой Canon. Canon свела себя к качеству продукции.
Если Canon этого и добивается, все в порядке.
Но если в определенной товарной группе появится сильный конкурент, преимущество Canon улетучится.
Речь идет о конкуренции со стороны увлеченных компаний, знающих, как привлечь покупателей.
Такая ситуация заставит создать выразительную связь между множеством разных товаров, чтобы покупателю стало ясно, зачем Canon продает все это под зонтиком одной компании.


   Компания, стоящая за Брэндом
Когда компании стремятся к росту, то часто прибегают к чрезмерной рекламе, давящей на покупателя.
Чтобы избежать размывания корпоративного Брэнда, большинство используют разные Брэнды, сами же компании при этом как бы уходят на задний план.
Procter&Gamble и General Motors достигли в этом больших успехов, однако метод проблематичен.
Раскручивать товар на международном уровне дорого. Это заставляет компании выбирать между маркетингом сольных Брэндов и возвращением к маркетингу компании.
егодняшний покупатель устал от пустых маркетинговых кампаний: его слишком часто дурачили, и теперь он ищет честные Брэнды и честные продукты.
Поэтому он скорее вернется к надежным компаниям и сам определит, производят ли они товары, которые могут пригодиться.

Хороший пример - машины. Для покупателя производитель так же важен, как и определенная марка автомобиля.
Независимо от привлекательности модели, покупатель должен еще принять и компанию, которая ее выпускает.
Пускай Scoda выпускает спортивные автомобили наравне со всеми остальными, но она не сможет продавать их дороже E30000, пока не прекратятся шутки о ее надежности.
Только создавая хорошие и надежные спортивные машины, Scoda получит шанс быть признанной как производитель дорогих автомобилей.

Toyota знакома с проблемой. Имея сильный охват низкого и среднего ценового сегмента, она стремилась к расширению бизнеса в верхнем ценовом сегменте.
Возник вопрос, сможет ли она сохранить доверие к оптимальному соотношению “цена-качество” в низком и среднем ценовом сегменте и одновременно продавать автомобили класса люкс?
Чтобы не рисковать устоявшимся имиджем, Toyota создала совершенно новый Брэнд. Lexus - это машина класса люкс, которая конкурирует с Mercedes-Benz и BMV.
И Toyota хорошо справляется с этим.
Но это дорогая стратегия, поскольку Toyota была вынуждена создать специальную организацию по всему миру со специалистами по продажам и механиками, которые могут предоставить те дополнительные услуги и качество, которые необходимы на рынке дорогих автомобилей.
В то же время Toyota осуществляет глобальную маркетинговую кампанию Lexus.
Она использует всю существующую инфраструктуру дистрибуции и продаж.
Таким образом, Toyota ведет два совершенно отдельных Брэнда и этим расширяет свои возможности.

В больших интернациональных компаниях знают, как трудно сохранить единый имидж и избежать искажения Брэнда в погоне за прибылью.
“Насколько еще можно растянуть Брэнд?” -спрашивают себя управленцы, руководствуясь цифровыми выкладками и стремлением к сиюминутной выгоде.
Кто отваживается заглядывать в будущее и мыслить в долгосрочной перспективе, задает вопрос: “Как еще можно усилить Брэнд?”
Думайте так, и ваша компания всегда будет немного впереди.

***Кто отваживается заглядывать в будущее и мыслить в долгосрочной перспективе, задает вопрос: “Как еще можно усилить Брэнд?”***

MD Foods, один из крупнейших производителей молочных продуктов в Европе, владеет Брэндом Hong.
Он появился в 1920 году как сыр-камамбер.
С годами Hong был дополнен сильными голубыми сырами, такими как Danish Blue, а также рядом смешанных (голубых с обычным) сыров с плесенью.
Таким образом, линейка Брэнда росла. Пока сохранялась логика Брэнда, все шло хорошо, потому что эти разные сыры воспринимались как продолжение существующей коллекции.
Но это также открыло возможности для конкурента.
Tholstrup укрепилась на рынке благодаря новому сорту голубого сыра, который оказался привлекательным для людей с современными вкусами, а за этим быстро последовал успех в данном конкретном сегменте.
В то же время MD Foods стала использовать название Hong для всех сортов сыра - обычных желтых хаварти-сыров, сыров эмменталь, тертых сыров и других.
Поскольку Брэнд Hong стал размываться,

              Рис. 2.5 Линейка Брэнда Hong
Линейка брзнда используется в новом виде маркетинга, стремящемся репозиционироватъ Hong как эксперта в области сыров с плесенью.

Thorstrup не упустила шанс присвоить себе титул эксперта в современных голубых сырах.
Сегодня Thorstrup является лидирующим поставщиком сыров с плесенью.

Вместо того, чтобы сбивать покупателя с толку, MD Foods должна была оставить свою линейку Брэнда узкой и использовать все ресурсы внутри и вовне компании для того, чтобы принять вызов конкуренции и усилить свою позицию на рынке.
К счастью, у MD Foods опыта и ресурсов в избытке, и сегодня она использует их себе на пользу.
Расфокусирование остановлено.
Компания сузила Брэнд, отбросив все, что не является сыром с плесенью.

MD Foods хочет быть экспертом на рынке в области сыров с плесенью, ее ноу-хау делает это возможным.
Теперь она продвигает себя, чтобы снова завладеть этой позицией с миссией, направленной на восстановление прежней Брэнд-культуры MD Foods.

Все вопросы, связанные с Брэндами, Брэнд-культурой, Брэнд-религией и корпоративной религией, будут рассмотрены в следующих главах.
История Hong - это великолепный пример того, как миссия создала Брэнд, и как полная потеря фокуса разрушила его.
                * * *   * *   * * *
ЙЕСПЕР КУНДЕ
КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ
 Будущими лидерами рынка
                станут компании
с яркой индивидуальностью
      и корпоративной душой
                * * *   * *   * * *
КОРПОРАТИВНАЯ
РЕЛИГИЯ
Йеспер Кунде
КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛИГИЯ дает ответы на следующие вопросы:
- построение сильной рыночной позиции в мире, где потребители требуют не просто товар, но надежные компании и Брэнды. Победителями будут те корпорации, которые смогут справиться с последствиями этой перемены и выработать эффективные стратегии.
- общее видение и смелость верить в корпоративную религию. “Руководство должно объединить организацию вокруг сильной идеи, общего видения, и в соответствии с этим руководить. Это предъявляет жесткие требования. В компании будущего место только верующим. Инакомыслящие свободны”.
- лидерство и то, что потребуется для победы на рынке будущего. "Служащие имеют право на лидера, который всегда впереди и увлекает их за собой. Лидера, который осмеливается верить, потому что без веры нечего и помышлять о будущем".
- внутренняя /внешняя интеграция, создающая связь между внутренней культурой и внешним позиционированием для укрепления рыночной позиции. "Компании можно сравнить с людьми. Важные факторы: как мы воспринимаем себя; как другие воспринимают нас; как мы хотим быть восприняты другими. Чем более интегрированы эти три взгляда, тем более мы сильны и последовательны”.
- осуществление идеи в компании. “Я предлагаю несколько моделей, 12 кейсов и алгоритм последовательного осуществления преобразований. Нельзя строить сильную корпоративную религию без соответствующих рабочих инструментов."
www.corporatereligion.com
                * * *   * *   * * *
JESPER KUNDE

CORPORATE
RELIGION

СТОКГОЛЬМСКАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ
В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ
Stockholm School of Economics in Saint Petersburg
   2002 г.