Новая работа для лидера. BZR 751

BZR 751 "УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ИЗМЕНЕНИЯМИ"
ХРЕСТОМАТИЯ ПО ОБУЧЕНИЮ
                *  *  *    ***    *  *  *
         Реплика бАБам:
         Перестань ворчать …дай защитные Струны.

              /Стив Бердник/
                *  *  *    ***    *  *  *

1995-1996  (личный экземпляр Glorgcom, (1996-97, формат 17.08.13 12:46:18; катег. форм.  - ****-*****)
                *  *  *    ***    *  *  *

Содержание
Глава 1 Новая работа для лидера: построение обучающейся организации (Петер Сенж) ...2
Глава 2 Самообучающиеся организации (Маргарет Дейл) ...17
Глава 3 Почему менеджеры не хотят учиться? (Грэм Саламан и Джим Батлер) ...27
Глава 5 Прогноз потребности в компетентности: вопросы подбора и оценки кадров в международном масштабе (Пауль Сперроу и Марио Боньяно) ...35
Глава 6. Компетенции, отвечающие быстрым переменам (Тони Кокерелл) ...47
Глава 8. Лидеры, делегирующие полномочия: формируются ли они? (Линда Граттон и Джилл Пирсон) ...53
Глава 17. Менеджерское управление - ключ к хорошей организации (Эллиот Жак) ...68
Глава 20. Оценивание различий: концепция и модель (Барбара А. Уолкер) ...74.
                *  *  *    ***    *  *  *

I ГЛАВА

   Новая работа для лидера - построение обучающейся организации
   Петер Сенж

Согласна доминирующим в настоящее время представлениям, главным признаком обучающейся организации является повышенная способность к адаптации.
Учитывая нарастающие темпы изменений и следуя стандартной логике, журнал "Форчун" (Fortune) утверждает, что "наибольших успехов в 1990-е годы добьются компании, сумевшие стать тем, что называется обучающейся организацией, т.е. непрерывно адаптирующиеся предприятия" (1).

Однако повышенная способность к адаптации - это лишь первый шаг к обучающейся организации.
Импульс к обучению, заложенный в детях, имеет более глубокие корни, нежели стремление более эффективно реагировать на изменения в окружающей среде и адаптироваться к ним.
Импульс к обучению по своей сути - это стремление к творчеству, к развитию способностей. Именно поэтому ведущие корпорации концентрируют внимание на созидательном обучении (generative learning), родственном творчеству, не забывая и об адаптивном обучении (adaptive learning), родственном копированию (2).

Созидательное обучение - в отличие от адаптивного - требует нового взгляда на мир, будь то понимание нужд клиентов или представление о том, как лучше вести дело.
Многие годы американские товаропроизводители связывали достижение преимуществ в конкуренции с жесткими мероприятиями по сокращению сверхнормативных запасов, со стимулированием борьбы против перепроизводства, с жесткой приверженностью к планированию.
Несмотря на все эти меры, их превзошли в конце концов японские фирмы, которые сумели найти принципиально новые ответы на вызовы рыночной конкуренции.
Японцы увидели ключ к повышению стабильности, снижению затрат, повышению производительности и улучшению обслуживания в сокращении задержек в процессе производства.
Они создали сети "доверенных" поставщиков и перестроили производственные процессы так, чтобы свести к минимуму задержки в поставке материалов, сроки переналадки оборудования и запасы промежуточных продуктов.
Оказалось, что это значительно более эффективный способ снизить затраты и удовлетворить клиентов.
        * * * * *

НОВАЯ РАБОТА ЛИДЕРА
Мы привыкли считать лидеров особыми людьми, которые принимают важнейшие решения и вдохновляют массы, - таково глубоко укоренившееся представление, характерное для индивидуалистического и несистемного взгляда на мир.
Лидеры, особенно на Западе, - это герои, великие люди (обычно мужчины и реже женщины), которые смело выходят вперед во время кризисов.
Пока эти мифы преобладают, преходящие события и харизматические герои будут отвлекать наше внимание от системных связей в мире и коллективного обучения.

Лидерство в обучающихся организациях требует выполнения более тонкой и значительно более важной работы.
В обучающейся организации роль лидера кардинально отличается от роли харизматического вождя, принимающего решения.
Новый лидер - это творец, учитель, слуга. Новые роли лидера требуют от него новых качеств: умения сформировать "разделяемое видение" (т.е. образ будущего, воспринятый остальными), способности выявить и опровергнуть ложные господствующие постулаты, умения научить людей системному подходу в мышлении.
Короче говоря, лидеры в обучающихся организациях ответственны за создание таких условий, при которых сотрудники непрерывно развивают свои способности, чтобы самим творить свое будущее.
Или еще короче, лидеры ответственны за обучение.
        * * * * *

ТВОРЧЕСКОЕ НАПРЯЖЕНИЕ: ИНТЕГРИРУЮЩИЙ ПРИНЦИП
Лидерство в обучающихся организациях начинается с воплощения принципа творческого напряжения (3).
Творческое напряжение возникает из ясного осознания того, к чему мы стремимся, из нашего "видения" и честной оценки сегодняшней реальности.
Разрыв между образом будущего и реальностью и создает творческое напряжение.

Энергия, рождаемая творческим напряжением, может найти выход либо в попытке "поднять" реальность до уровня видения, либо в отказе от видения для примирения с реальностью.
Обучающиеся индивидуумы, группы и организации должны учиться тому, как использовать генерируемую творческим напряжением энергию для движения от реальности к "видению".

Принцип творческого напряжения давно угадывался некоторыми лидерами.
Мартин Лютер Кинг однажды сказал: "Точно гак же, как Сократ чувствовал, что необходимо создание некого напряжения в мышлении, чтобы отдельные люди могли освободиться от рабства мифов и полуправды, так и мы должны создать некое напряжение в обществе, которое поможет людям подняться из темных глубин предрассудков и расизма" (4).

Без видения не может быть творческого напряжения.
Творческое напряжение не может быть порождено одной только реальностью.
С помощью одного только анализа невозможно сформировать "видение”.
Многие люди, во всех иных отношениях вполне достойные роли лидера, терпят неудачу только потому, что пытаются подменить видение анализом.
Они верят в то, что как только люди осознают реальность, они тут же обретут мотивацию к изменениям.
Они испытывают разочарование, когда обнаруживают, что люди "сопротивляются" изменениям реальности, которые затрагивают их лично или их организации.
Такие лидеры не в состоянии понять, что естественная энергия для изменения реальности порождается только тогда, когда люди обретают образ будущего, которое представляется им более важным, чем настоящее.

Разумеется, творческое напряжение не возникает и при наличии одного только видения без правдивой картины реальности.
Кинг, который "имел свою мечту”, постоянно призывал "изобличать постыдные проявления" расизма и предрассудков, чтобы стало невозможно их игнорировать.
Видение без понимания реальности способствует скорее цинизму, чем творчеству.
Принцип творческого напряжения учит, что точная картина реальности столь же важна, сколь и манящая картина желанного будущего.

Лидерство как реализация принципа творческого напряжения не сводится к решению проблем.
В случае решения проблемы энергия, необходимая для изменений, порождается желанием избежать нежелательных воздействий реальности.
В случае творческого напряжения энергия, направленная на перемены, порождается сопоставлением нашего видения, т.е. того, что мы хотим создать, с реальностью.
Эти два подхода, различие между которыми может показаться незначительным, приводят к существенно различным последствиям.
Многие люди и организации приобретают мотивацию к изменениям только тогда, когда возникающие перед ними проблемы приобретают угрожающий характер и побуждают их к активности.
Некоторое время фактор угрозы работает, но процесс изменений тормозится, как только Инициировавшие «о проблемы теряют остроту.
При подходе, базирующемся на решении проблем, наличествует только внешняя мотивация.
Когда перемены порождены творческим напряжением, мотивация внутренняя.
Подобное различие Имеет место между адаптивным и созидательным обучением.
        * * * * *

НОВЫЕ РОЛИ ЛИДЕРА
Традиционный образ авторитарного лидера как "босса, командующего огнем", признан слишком упрощенным и неадекватным реальности на сегодня.
Согласно Эдгару Шейну (Edgar Schein), "лидерство тесно связано с культурным строительством".
Создание культуры организации и управление изменениями этой культуры - это "уникальная и важнейшая функция” лидера (5).
Основные свои роли* лидера -творца, учителя и слуги - будущий лидер обучающейся организации начинает исполнять еще во время своего активного участия в превращении своей организации в обучающуюся.
В обучающихся организациях, однако, каждая из этих ролей приобретает новое содержание и, как будет видно из последующих разделов, требует новых навыков и инструментария.
        * * *
    Лидер - творец
Представьте, что Ваша организация - это океанский лайнер и что Вы "лидер". В чем состоит Ваша роль?

Я много раз задавал этот вопрос разным группам менеджеров. Наиболее частый ответ, и это неудивительно, "Капитан". Другие отвечали - "Штурман, определяющий направление".
Третьи говорили - "Рулевой, фактически выдерживающий курс". Находились и такие, кто говорил - "Лидер - это механик, который поддерживает огонь в топке и дает энергию для движения".
Высказывалось также мнение, что лидер - это боцман, следящий за тем, чтобы все были заняты своим делом и должным образом контактировали между собой.
Действительно, все это - признанные роли лидера. Но есть еще одна, редко упоминаемая роль, которая со многих точек зрения важнее всех перечисленных.

Эта забытая респондентами роль лидера - проектировщик корабля. Никто не обладает таким всеохватывающим влиянием на жизнь судна, как его создатель.
Чего стоит команда капитана "Право руля на 30 градусов!", если руль сделан так, что судно можно повернуть только налево, или так, что поворот на правый борт занимает шесть часов?
Бесполезно пытаться хорошо руководить плохо построенной организацией.

Проектирование и строительство организаций, или, как это еще названо, "социальная архитектура" - малозаметный вид деятельности, протекающей как бы за сценой.
То что мы видим сегодня, - последствия работы, выполненной очень давно, а результаты того, что делается сегодня, мы увидим очень не скоро.
Тот, кто стремится к лидерству из жажды власти, стремления к славе или просто желания быть в центре событий, найдет мало привлекательного в тихой и незаметной работе лидера-творца.

Что же конкретно входит в понятие "проектирование организации" ("organizational design")? "Премирование организации часто неверно понимается как рисование диаграмм", - пишет Гановер О’Брайен (Hanover O’Brien).
“Первая задача проектирования организации - это установление целей и ценностей, во имя которых будут жить люди".
Немногие из видов деятельности лидеров оказывают столь долговременное влияние на жизнь организации, чем формулирование основных целей и систем ценностей.

В 1982 году компания "Jonson and Jonson” оказалась в кошмарной ситуации, когда в продаже появились капсулы с подделкой пользовавшегося спросом ее препарата "тайленол" (Tylenol), ставшие причиной нескольких смертных случаев.
Первой и незамедлительной реакцией компании было полное изъятие тайленола из продажи.
Был уничтожен 31 миллион капсул несмотря на то, что все они прошли проверку, подтвердившую их безопасность!
Хотя прямые финансовые потери были очень велики, любые другие действия не допускались кредо компании.
Сформулированное почти сорок лет назад президентом Робертом Джонсоном (Robert W. Johnson) кредо компании "Jonson and Jonson" таково: стабильный успех современного предприятия возможен, только в том, случае, если для него:
- на первом месте интересы клиентов;
- на втором месте интересы персонала и руководства;
- на последнем месте интересы акционеров.

Для тех, кто не способен проследить влияние ясного понимания основных целей и ценностей на важнейшие деловые решения, эти положения могут показаться общими.
Тем не менее, решение руководства компании "Jonson and Jonson" в кризисной ситуации базировалось именно на кредо компании. Это кредо простое, оно справедливое, и оно работает.

Если формулирование фундаментальных идей составляет первую задачу лидера при проектировании организации, то вторая его задача связана с разработкой политики, стратегии и организационной структуры, которые позволят воплотить идеи в конкретные деловые решения.
Теоретик лидерства Филип Селзник (Philip Selznik) называет политику и структуру "институциональным воплощением цели” (6).
"Выработка политики (правил выработки решений) должна быть отделена от принятия решений - утверждает Джей Форрестер (Jay Forrester).
"В противном случае текущие проблемы не оставят времени для выработки политики" (7).

Селзник и Форрестер следуют здесь традиционным взглядам, согласно которым выработка политики и ее реализация - это работа небольшой группы менеджеров высокого ранга.
Однако взгляды меняются.
Динамичный характер современного бизнеса и обязательство обучающейся организации вовлекать в управление работников всех уровней делают очевидным, что вторая задача проектирования организации является более тонким делом.
Генри Минцберг (Henry Mintzberg) считает, что стратегия - это скорее "побочный эффект" постоянного процесса познания реальности, нежели некий план, выстраиваемый абстрактно и воплощаемый в организации.
Процветающие организации, согласно Минцбергу, "мастерят стратегию", постоянно следя за изменениями в деловом окружении и соизмеряя желаемое с возможным (8).
Ключ к успеху не в том, чтобы "заполучить" правильную стратегию, а в том, чтобы выработать стратегическое мышление.
"Создание рекомендаций по принятию отдельных решений - это только часть ... забот разработчика политики", - считают Мэйсон и Митрофф (Mason and Mitroff) (9).
"Более важным представляется необходимость проникнуть в суть проблем и сформулировать концепции и общий взгляд на способы их решения".

Процессы создания надлежащих структур, стратегии и политики должны поддерживаться эффективными процессами обучения.
Организация этих процессов -это третий ключевой момент в строительстве обучающейся организации. Коллективное создание стратегии не освобождает от ответственности за ее качество высшую администрацию организации.
В действительности ответственность возрастает.
В новых условиях высшие руководители будут отвечать не только за наличие в организации хорошо проработанных стратегии и политики, но и за поддержание в организации процессов, обеспечивающих постоянное совершенствование стратегии и политики.
        * * *
   Лидер - учитель.
"Первейшая обязанность лидера, - пишет Макс де Пре (Max de Ргее), бывший CEO компании Herman Miller, - определить реальность" (10).
Многие мощные лидеры считают возможным даже прибегнуть ко лжи для того, чтобы помочь людям уточнить и углубить свое понимание реальности.

Принятие на себя лидером роли учителя не означает, что он встает в позу авторитарного эксперта, навязывающего людям "правильные" взгляды на вещи.
Задача лидера-учителя ["учитель", "преподаватель" - различные категории и понятия; первое – начальное, директивное; второе - продвинутое развитие, стимуляция творчества] заключается в том, чтобы помочь каждому сотруднику организации, в том числе и самому себе, обрести более глубокое понимание текущего положения дел.
Это согласуется широко распространенным сейчас представлением о лидере как о наставнике, проводнике, помощнике (11).
В обучающихся организациях роль лидера как учителя получает дальнейшее развитие, выраженное в явно проявляемом интересе к ментальным моделям (people’s mental models) и во внедрении в мышление людей системного подхода.

Роль лидера, как учителя, начинается с выявления ментальных моделей важнейших явлений реальности. Никто не носит у себя в голове такие вещи, как организация, рынок или состояние технологии.
То, что мы носим у себя в голове, - это предположения или модели реальных явлений. Созданная в нашем мозгу картина мира или система ментальных моделей, оказывают определяющее влияние на то, как мы воспринимаем проблемы, видим возможности и принимаем решения.

Одна из причин глубокого укоренения ментальных моделей заключается в их латентности.
Ян Митрофф (Jan Mitroff) в своем исследовании фирмы General Motors утверждает, что в течение многих лет превалировало предположение, что в Соединенных Штатах "автомобиль - это символ положения владельца в обществе и поэтому представительность, внешний вид машины важнее, чем ее качество” (12).
Авто-промышленники Детройта, конечно, не говорили: "У нас есть ментальная модель, согласно которой внешний вид автомобиля - это все, что заботит людей”.
Более того, мало кто из действующих менеджеров мог бы публично заявить, что покупателей заботит только внешний вид автомобиля.
Пока точка зрения остается не выраженной явно, мало шансов на то, чтобы подвергнуть ее проверке или заменить ее более точным предположением.

Однако работа с ментальными моделями не ограничивается выявлением скрытых предположений.
Многие люди склонны видеть лишь внешнюю сторону событий.
"Действительность" представляется им как разного вида прессинга, которые нужно выдерживать, кризисные ситуации, из которых нужно выбираться, ограничения, которые необходимо принимать во внимание, и т. д.
Лидеры-учителя должны помогать людям перестраивать свое мировоззрение, учиться видеть под внешним покровом событий глубинные причины проблем и таким образом находить новые возможности для формирования собственного будущего.

В частности, лидеры должны помочь людям научиться различать три уровня познания реальности: уровень событий, уровень тенденций и уровень системных структур.

   Предложенная схема: 1.Системные структуры (Созидание) - 2.Тенденции изменений (Адаптация) - 3.События (Реагирование)

Ключевым является вопрос, на каком из уровней лидер преимущественно фокусирует свое внимание и внимание организации.

В фокусе внимания современного общества находятся события.
Этому в значительной степени способствуют средства массовой информации, уделяющие почти все свое внимание преходящим драматичным событиям.

При таком положении представляется естественным ограничиваться при объяснении происходящего простым указанием произошедших событий.
Например: "Средний индекс Доу-Джонса поднялся на 16 пунктов, поскольку вчера было объявлено о высоких прибылях за четвертый квартал".

Объяснения происходящего на уровне тенденций (pattern of behavior explanations) в современной культуре встречается реже, чем объяснения на уровне событий.
Примером может служить "анализ трендов [тенденций; включая возможные, предполагаемые; не связано с вероятностью, локальное в отличие от действий Брэндов]".
Другой пример - хорошая редакционная статья, в которой совокупность текущих событий рассматривается в контексте долгосрочных исторических перемен.
Объяснения на уровне системных структур (systemic structure explanations) продвинуты еще дальше и дают ответ на вопрос: В чем причины наблюдаемых тенденций?"

В определенном смысле знания, полученные на всех трех уровнях познания реальности, истинны, но ценность их совершенно разная.
Знание реальности только на уровне событий - кто, кому, что сделал - обрекает его обладателей на простое реагирование на внешние изменения.
Знание реальности на уровне тенденций помогает предсказать последствия происходящих изменений.
Это дает нам возможность, по меньшей мере, строить предположения о том, как со временем мы будем реагировать на изменившиеся условия.
Знание реальности на уровне системных структур открывает перед нами наиболее широкие возможности.
Только на этом уровне возможно выявление причин наблюдаемых тенденций и, следовательно, изменение этих тенденций.

Большинство современных лидеров организаций фокусирует свое внимание на событиях и тенденциях, и под их влиянием то же делают и их организации.
Именно поэтому современные организации в большинстве своем - реактивные (непосредственно реагируют на события), в лучшем случае - адаптивными (реагируют на тенденции) и весьма редко - созидательные.
С другой стороны, в обучающихся организациях лидеры уделяют внимание всем трем уровням познания реальности, но акцент делают на системные структуры.
К тому же, в основном личным примером они обучают всех сотрудников своих организаций.
        * * *
   Лидер - слуга.
Это - наиболее деликатная из ролей лидера.
В отличие от ролей творца и учителя выполнение этой рати почти полностью зависит от предрасположенности к ней человека, претендующего на лидерство.
В то же время выполнение лидером этой роли совершенно необходимо для обучающейся организации.

Хотя "служение" уже давно признается в качестве одного из аспектов деятельности лидера, причины этого ясно понимаются далеко не всеми.
Я считаю, что наиболее близко к сути служения подошел Робер Гринлиф (Robert Greenleaf) в своей весьма полезной книге "Лидерство как служение" (Servant Leadership) (13).
В ней Гринлиф пишет:
"Лидер-слуга - это в первую очередь слуга ...
У человека должна быть естественная потребность служить, и прежде всего служить.
Именно осознание в себе этой потребности и побуждает человека стремиться к лидерству.
Такой человек резко отличается от лидера - лидера в первую очередь, для которого главное - это, возможно, утоление жажды к власти или удовлетворение материальных запросов” (14).

Служение лидера имеет двоякий смысл - это служение людям, которыми он руководит, и служение высшей цели или миссии руководимой им организации.
Служение людям проистекает из ясного осознания лидером того огромного влияния, которое он оказывает на жизнь других людей.
Под неумелым руководством люди могут страдать материально и духовно.
Работники в обучающейся организации наиболее уязвимы в этом смысле из-за своей особой приверженности организации и чувства собственника.
Осознание этого естественно развивает в лидере чувство ответственности за других людей.
Служение второго рода проистекает из осознания лидером его личной ответственности за реализацию высших целей организации.
Заложенный в людях импульс к обучению проявляется только тогда, когда они считают дело, которым они заняты, достойным полной отдачи.
Как отметил Лоуренс Миллер (Lawrence Miller),"получение прибыли на вложенный капитал как цель не способно пробудить самые благородные духовные силы" (14).
        * * * * *

НОВЫЕ НАВЫКИ
Новые роли лидера требуют от него обладания навыками в новых видах деятельности.
По моему мнению, эти навыки можно развить, лишь посвятив этому всю свою жизнь.
Кроме того, недостаточно, если подобными навыками будут обладать один два человека во всей организации.
Они должны быть широко распространены в ней.
Это одна из причин, которые делают важным ясное представление о репертуаре необходимых для нового лидера навыков или умений.

Новый лидер должен обладать навыками в реализации трех основных направлений свой деятельности, которыми являются:
1. формирование общего видения будущего;
2. выявление и критическое осмысление ментальных моделей; 
3. привитие людям системного мышления (15).
        * * *
   Формирование общего видения будущего.
Умения или навыки, необходимые лидеру для формирования общего видения будущего, следующие:
           .  .  .
   Расширение кругозора каждого работника.
Общее видение будущего складывается из видений отдельных людей. Неверно, что каждый человек думает только о своих собственных интересах.
В действительности люди озабочены проблемами своей семьи, своей организации и даже мировыми проблемами.
Другое дело, что способности к проявлению этой озабоченности у всех людей разные.
           .  .  .
   Общение и поиск поддержки.
Лидеры должны быть готовы постоянно делиться своим видением будущего с работниками организации и искать у них поддержки, а не превращаться в монопольного обладателя официальной точки зрения.
Лидеры должны искать поддержку у людей, как бы спрашивая: "Достойно ли это видение будущего вашей поддержки?”
Это довольно трудная задача для людей, привыкших ставить цели и рассчитывать на безусловное подчинение.
           .  .  .
   Непрерывное формирование общего видения будущего.
Процесс формирование общего видения будущего не имеет конца. Формируемый образ будущего должен постоянно изменяться.
В наше время слишком многие менеджеры не прочь покончить с "формированием видения" посредством выпуска официального документа, устанавливающего образ будущего раз и навсегда.
В подобных документах, разумеется, отсутствуют живость, свежесть и волнение, всегда возникающие, когда люди пытаются ответить на вопрос: "К чему же мы на самом деле стремимся?"
           .  .  .
   Соединение внешних и внутренних мотивов.
Многие мобилизующие к действию образы будущего сформированы под воздействием внешних мотивов, например, наличием конкурентов.
Однако цели, продиктованные исключительно внешними мотивами, часто неперспективны.
Например, цель, которая сводится к победе над конкурентом, после ее достижения легко может трансформироваться в стремление удержать завоеванные позиции.
Напротив, продиктованные внутренними мотивами цели, такие, как создание нового продукта, поднятие качества выпускаемого продукта на более высокий уровень совершенства или повышение стандартов обслуживания клиентов, после их достижения открывают новые возможности для творчества и новаторства.
Образ будущего должен формироваться под совместным влиянием внешних и внутренних мотивов.
Формирование видения будущего исключительно из соображений конкурентной борьбы в конечном счете ослабляет организацию.
           .  .  .
Многие организации мобилизуются лишь тогда, когда под угрозой оказывается их выживание. Нечто подобное происходит и в общественной жизни.
Многие мощные общественные движения (например, против потребления наркотиков или табака, против ядерного оружия) порождены желанием людей не допустить реализации нежелательного для них образа будущего.
Негативные образы будущего содержат в себе намек на признание бессилия: люди оказываются способными объединится лишь перед лицом достаточно серьезной угрозы.
Кроме того, негативные образы будущего способны оказывать мобилизующее действие лишь ограниченное время.
Существуют два фундаментальных источника энергии для осуществлении изменений в организации - это страх и стремление к совершенству.
Страх - источник энергии, стоящий за негативным образом будущего, - может вызвать к жизни экстраординарные перемены в короткие сроки.
Стремление к совершенству представляет собой постоянный источник энергии для обучения и развития.
        * * *
    Выявление и проверка ментальных моделей.
Много хороших идей, возникающих в организациях, остались нереализованными на практике.
Одна из причин этого состоит в том, что новые взгляды и инициативы часто противоречат укоренившимся ментальным моделям.
Задача лидера - бросить вызов устаревшим представлениям, не вызывая сопротивления их носителей, - требует навыков, которыми обладают немногие современные руководители (16).
           .  .  .
   Обнаружение скачков абстракции.
Наши мысли движутся буквально с быстротой молнии.
По иронии судьбы это часто замедляет процесс обучения, поскольку мы сталь быстро переходим к обобщениям, что у нас даже не успевает возникнуть мысль о их проверке.
Затем мы подменяем наблюдаемые факты, на основании которых были сделаны обобщения, этими обобщениями, т.е. относимся к обобщениям так, как если бы это были сами факты.
Вот пример: расстроенный торговый агент докладывает в свою фирму: "Покупателям на самом деле не важно качество продукта, им важна только цена”.
На самом же деле произошло следующее: один за другим три крупных покупателя отказались сделать заказ, требуя большей скидки.
Торговый агент относится к сделанному им обобщению "покупателей беспокоит только цена" так, как если бы это было не его собственным обобщением, а реальным фактом.
(Вполне вероятно, что это предположение отражает лишь его собственный взгляд на покупателей и состояние рынка.)
Это препятствует его будущему обучению, поскольку он сосредоточился на том, как предложить покупателю привлекательные скидки, а не попытается проникнуть в то, что в действительности кроется за претензиями покупателей.
А ведь дело, может быть, в том, что покупатель имеет основания быть недовольным тем, как продавец доставляет товар, или его не устраивает качество обслуживания, и поэтому он не согласен впредь делать закупки без больших скидок.
           .  .  .
   Баланс мнений.
Большинство менеджеров обладает умением облекать в слова свою точку зрения и достаточно убедительно доносить ее до слушателя.
Хотя это умение отстаивать свое мнение является очень важным, оно может стать контр-продуктивным [провальным] после того, как менеджер займет высокую должность и начнет сталкиваться со сложными проблемами, требующими совместного изучения несколькими специалистами примерно равного с ним уровня компетентности. Лидер обучающейся организации должен в равной мере обладать искусством убеждать и искусством воспринимать чужое мнение [17].
           .  .  .
В частности, отстаивая свою точку зрения, лидер должен:
- изложить свои доводы и представить те данные, которые привели его к высказываемой точке зрения;
- побуждать собеседников к критическому анализу его высказываний (Видите ли Вы пробелы в моих рассуждениях?
Не вызывают ли у Вас сомнения данные, положенные в основу моего заключения?);
- побуждать собеседников высказать свою точку зрения (Есть ли у Вас какие-то иные данные и/или иные выводы?).
           .  .  .
Выслушивая собеседника, лидер должен:
- активно стараться понять точку зрения собеседника, а не держаться упорно своей собственной, отмечая про себя только различия между своими и чужими взглядами;
- помогать собеседнику ясно излагать свои мысли (Основываясь на Вашем утверждении, что я предполагаю, что Вы считаете .... Правильно ли я излагаю Вашу точку зрения?)
           .  .  .
Если беседа зашла в тупик (собеседник закрылся для вопросов), то лидер должен:
- попытаться найти доводы или привести новые данные для выхода из тупика; возможно, для получения необходимой информации потребуются эксперименты ила дополнительные собеседования.
           .  .  .
   Различение декларируемой и применяемой теорий.
Мы можем гордиться своими передовыми взглядами, но в реальных действиях руководствуемся установками, не совместимыми с нашими декларациями.
Например, могу утверждать, что все люди заслуживают доверия, но при этом никогда не одалживать друзьям деньги и ревностно охранять свою собственность.
Ясно, что моя глубинная ментальная модель (применяемая на практике теория) отличается от декларируемой модели.
Выявление различия между декларируемыми взглядами и взглядами, проявляющимися в действиях, может явиться первоочередной задачей обучения, для решения которой часто требуется помощь самих обучаемых.
           .  .  .
    Выявление и разрушение защитных комплексов.
На собеседовании в рамках нашей исследовательской программы один руководитель сказал: "На рабочем совещании в 8.00 никто не скажет того, что будет говорить о том же предмете за рюмкой в конце рабочего дня или дома вечером".
Причина этого явления, которое Крис Эририс [Эргурис, Эргрис] (Cris Argyris) назвал "защитным комплексом", заключается в глубоко укоренившейся привычке избавлять себя от неприятностей и угроз, которые может повлечь за собой публичное изложение собственных взглядов.
У большинства из нас этот комплекс начал формироваться еще в раннем возрасте как реакция на прессинг необходимости на все иметь правильные ответы - и в школе, и дома.
Работа в организации налагает дополнительную ответственность "за правильность ответа" и обостряет потребность в защите.
Парадокс в том, что пытаясь скрыть свои недостатки, мы затрудняем выявление скрытых ментальных моделей и тем самым снижаем шансы успешного обучения.
           .  .  .
Итак, во-первых, надо уметь распознавать защитные комплексы, а во-вторых, пытаться понять, как они действуют.
Те, кто достигает больших успехов в выявлении и разрушении защитных комплексов, сам действует с высокой степенью открытости, т.е. преодолевает собственные комплексы.
- Я ощущаю некоторое неудобство в связи с ходом нашего разговора.
- Может быть, я чего-то не понимаю, а может быть, обсуждение несет в себе некую угрозу для меня, пока непонятно какую.
- Не могли бы Вы помочь мне лучше разобраться в этом?.
        * * *
Системное мышление
Мы все знаем, что лидеры должны помогать людям видеть перспективу.
Однако то, каким образом лидеры должны делать это, остается неясным.
По моим наблюдениям, почти все успешно работающие лидеры в той или иной степени обладают системным мышлением.
Они умеют отвлечься от преходящих событий и сосредоточить внимание на основных тенденциях и движущих силах перемен.
Но они делают это совершенно интуитивно, вследствие чего они часто оказываются не в состоянии объяснить другим ход своих мыслей и только расстраиваются из-за того, что другие люди не могут видеть мир таким, каким они его видят сами.
           .  .  .
Одно из самых значительных достижений современной науки о менеджменте - это соединение исследований системного мышления менеджеров с практическими приложениями.
Эта область предъявляет свои требования к навыкам и умениям будущих лидеров.
           .  .  .
    Видение взаимосвязей, а не отдельных объектов, видение процессов, а не отдельных фактов
Большинство из нас привыкли фокусировать внимание на отдельных объектах и видеть мир как последовательность статичных картин.
Это приводит нас к поверхностным объяснениям явлений, за которыми скрываются системные связи.
Например, в гонке вооружений каждая сторона уверена, что источником проблем является другая сторона.
Каждая сторона реагирует на каждый новый шаг потенциального противника, рассматривая его как изолированное явление, а не как часть процесса.
До тех пор, пока обе стороны не научатся видеть взаимосвязь их действий, они будут оставаться в порочном круге.
           .  .  .
   Отказ от обвинений
Мы склонны обвинить в наших проблемах друг друга или внешние обстоятельства.
Однако в плохо спроектированных системах большинство организационных проблем порождено отнюдь не некомпетентностью или небрежностью отдельных работников.
Системное мышление показывает нам бессмысленность поиска внешних причин: Вы и источник Ваших проблем - это всегда части единой системы.
           .  .  .
   Различение сложности деталей и сложности динамики
Сложность деталей - это сложность, возникающая когда система зависит от большого количества переменных.
Сложность динамики - это сложность, возникающая когда причина и следствие разнесены во времени и в пространстве, или когда реакция на возмущения остается некоторое время незначительной и незаметной для большинства наблюдателей.
Архимедов рычаг для решения большинства встающих перед менеджером проблем - преодоление динамической, а не статической сложности.
           .  .  .
   Поиск "высокого рычага”
Некоторые называют системное мышление "новой мрачной наукой", поскольку оно учит, что в большинстве случаев "очевидные" решения не срабатывают.
В лучшем случае они исправляют ситуацию на короткое время, почти всегда ухудшая дела в долгосрочной перспективе. Имеется, однако, другая сторона вопроса.
Системное мышление показывает также, что даже слабые, но точно нацеленные воздействия, могут привести к существенным и долгосрочным улучшениям.
Специалисты по системному мышлению, называют это принципом "рычага".
Решить сложную проблему часто означает найти точку приложения "высокого рычага", т.е. ту область, в которой внесение изменений при минимуме усилий обеспечивает стойкое и существенное улучшение функционирования всей системы.
           .  .  .
   Отказ от простых решений
Если дела в управленческой системе обстоят плохо, то желание вмешаться как можно скорее - становится неудержимым.
К сожалению, в условиях господства линейного мышления, наблюдаемого в большинстве современных организаций, вмешательство обычно направлено на подавление симптомов, а не на устранение глубинных причин недугов.
Результатом является лишь временное облегчение и усугубление проблем в будущем, которое потребует еще более масштабного вмешательства.
Если лидеры уступают соблазну "очевидных" решений, то они рискуют быть втянутыми в бесконечную спираль нарастающих вмешательств.
Иногда самым трудным для лидера является решение воздержаться от вмешательства с использованием широко известных быстродействующих средств, чтобы найти способ долговременного улучшения дел.
        * * * * *

НОВЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ
Развитие описанных навыков требует нового инструментария - средств, которые расширяли бы концептуальные способности лидера и содействовали бы повышению информативности его контактов с людьми.
Далее приводится несколько типичных примеров таких средств, которые начинают применяться в обучающихся организациях.
           .  .  .
   Типы систем
Одним из достижений новой науки о системном мышлении в менеджменте является открытие нескольких прототипов системных структур, воспроизводящихся в разных условиях снова и снова.
Бесчисленное количество систем некоторое время развивается, затем сталкивается с проблемами и останавливается в своем развитии (или даже разрушается) задолго до достижения естественных внутренних пределов развития.
Множество систем других типов оказывается втянутыми в стремительно вращающуюся порочную спираль, заставляющую каждого участника бежать все быстрее для того, чтобы оставаться на месте.
В иных системах участники постоянно подталкиваются к действиям, представляющимся правильными локально и в краткосрочной перспективе, но приводящим к пагубным последствиям для всех в будущем (18).
Некоторые широко распространенные типы систем перечисляются ниже.
           .  .  .
   Учет запаздывания
В системах этого типа люди, принимающие решения, не учитывают временной лэг [лаг, люфт, необходимая пауза восприятия + дополнительный лаг для осмысления] между началом реализации плана и достижением цели.
В результате можно "проскочить" цель или даже "зациклиться".

Классическим примером могут служить строители объектов недвижимости, которые начинают новые проекты вплоть до очевидного насыщения рынка.
Поскольку в этот момент многие объекты находятся в стадии строительства, в конечном счете, затоваривание гарантировано.
           .  .  .
   Границы роста
Темпы роста замедляются или даже начинается спад, когда достигаются пределы роста. Эти пределы могут быть обусловлены ресурсными ограничениями, а также отрицательными внешними или внутренними реакциями на рост системы.

Классические примеры: жизненный цикл товара, преждевременное падение спроса на который происходит из-за низкого качества или плохого обслуживания покупателей; укрепление и разрыв связей в команде менеджеров; распространение нового общественного движения.
        * * *
   Откладывание решений на будущее
Всегда соблазнительно при возникновении трудностей применить простое решение, позволяющее обойти проблему и добиться хотя бы временного улучшения.
Со временем подобные полумеры используются все чаще и чаще, а фундаментальные меры длительного действия откладываются на неопределенное будущее.
Со временем механизмы принятия и реализации фундаментальных решений могут деградировать или вообще атрофировать.

Классический пример: использование корпорацией специалистов по человеческим ресурсам для решения частных кадровых проблем, что лишает менеджеров возможности развивать необходимые им навыки межличностных общений.
           .  .  .
   Эрозия целей
Когда ничто другое не помогает, приходится снижать свои стандарты.
Это напоминает "откладывание решений на будущее".
Отличие в том, что в результате "откладывания" организация лишается фундаментальных целей, в результате "эрозии” она лишается стандартов качества в трудовой морали.
Классический пример: компания, не укладывающаяся в сроки поставки своей продукции, периодически увеличивает эти сроки.
           .  .  .
   Эскалация
Имеются две стороны, каждая из которых связывает свое благосостояние с достижением превосходства над другой стороной.
Если одна из сторон добивается преимущества, другая сторона видит в этом угрозу и принимает активные меры для восстановления своего превосходства.
Это становится угрозой для первой стороны, и начинается новый виток гонки.

Классические примеры: гонка вооружений, война цен, соперничество между бандами.
           .  .  .
    Трагедия общего владения (19)
Люди стремятся интенсивно использовать общедоступные, но ограниченные ресурсы, доводя дело до их истощения с печальными для всех последствиями.

Классические примеры: пастухи, каждый из которых непрерывно увеличивает свое стадо, пока не истощится общее пастбище; отделения фирмы, которые пользуются услугами одной команды торговых агентов и соревнуются в их эксплуатации, повышая объемы заданий до тех пор, пока агенты не "перегорают” от перегрузки.
           .  .  .
    Рост я недостаточное инвестирование
Темпы роста рано или поздно начинают падать, и для того чтобы отодвинуть в будущее наступление пика, необходима инвестиции в виде физических или людских ресурсов.
Эрозия целей или стандартов приводит либо к дефициту инвестиций, либо к слишком медленному их освоению.
Покупатели все более разочаровываются, спрос снижается, и инвестиции оказываются (или кажутся) бесполезными или невозможными.

Классический пример: многие, когда-то успешно развивавшиеся фирмы, которые допустили ухудшение качества продукции или обслуживания клиенте и сказались не в состоянии заработать средства для инвестиций, необходимых для исправления ситуации.
        * * * * *
   Графическое представление стратегических дилемм
Многие команды менеджеров оказываются несостоятельными, когда наступает момент стратегического выбора.
Классическим примером может служить то, как американские товаропроизводители восприняли в свое время дилемму: низкая стоимость или высокое качество.
Долгие годы большинство предполагало, что необходимо именно выбирать либо то, либо другое.
Неудивительно, что текущие проблемы заставляли многих менеджеров отдать предпочтение снижению цены.
Фирмы, сделавшие ставку на высокое качество, воспринимали свой выбор как занятие рыночной ниши "высокое качество - высокие цены”.
Последствия этого выбора по принципу "или-или" были ужасными, даже фатальными, поскольку товаропроизводители США столкнулись со все возраставшей международной конкуренцией со стороны фирм, избравших путь одновременного повышения качества и снижения цен.

В недавно вышедшей книге Чарльз Хемпден-Тернер (Charles Hampden-Turner изложил ряд приемов, которые могут помочь команде менеджеров творчески разрешать встающие перед ними стратегические дилеммы (20).
Автор выделил семь этапов процесса.

1. Выявление дилеммы.
Прежде всего, необходимо идентифицировать противопоставляемые ценности, образующие "ветви” дилеммы.
Например: стоимость против качества, местная инициатива против централизации.
Хэмден-Тернер полагает что свое законное место в этом процессе должен занимать юмор, и пишет, что "для некоторых компаний само признание наличия дилеммы может оказаться трудным делом''.

2. Графическое изображение.
Предлагается откладывать две противопоставляемые величины вдоль двух координатных осей.
Этот прием позволяет наглядно представить нынешнее положение организации, использовав двух-координатную [с двумя координатами] сетку на плоскости.

3. Отражение процессов.
Следует избегать использования существительных для наименования координатных осей. Использование герундия, образуемого из существительного путем добавления окончания "ing", позволяет придать описанию динамизм.
Например, дилемма "управление из центра или местное управление" принимает вид: "укрепление роли центра или усиление местных инициатив". Это ослабляет противительный характер дизъюнкции.
В частности, становится возможной следующая формулировка: "усиление центральной службы, которое может оказаться; полезным местным отделениям".

4. Обрамление / контекстуализация [контекс, суть смыслов].
Дальнейшее смягчение противопоставления ветвей дилеммы достигается с помощью следующего приема: "каждый из вариантов по очереди воображается в окружении или контексте другого варианта".
Такое "перевертывание" помогает избавиться от предпочтения, неявно отдаваемого одному из вариантов, и открывает пути творческого поиска способов улучшения обоих альтернативных вариантов.

5. Преодоление статического мышления.
Очень часто такие ценности, как низкая стоимость и высокое качество, представляются нам несовместимыми только потому, что мы рассматриваем эти понятия в статике, а не в динамике, т.е. без учета перспективы.
Например, стратегия инвестирования в новые технологии или в развитие у рабочих чувства ответственности за культуру производства потребует больших прямых и косвенных затрат в ближайшее время, но может дать значительные прибыли в долгосрочной перспективе.

6. Волны  / циклы.
Иногда на стратегическом пути к улучшению обе противопоставляемые величины претерпевают колебания и оба варианта могут временно оказаться "хуже”.
Период спада следует использовать для обучения с тем, чтобы на следующем цикле пики обеих величин стали еще выше.

7. Синергизация.
Синергия, как указывает Хемпден-Тернер, это уникальное системное понятие, происходящее от греческого synergo ("работать вместе” [работать вместе – коллективизация, «энергия синерго » (synergo) - энергия совместного сотрудничества, труда]) и означающее, что при совместном действии нескольких факторов результат может превосходить простую их сумму. 
Достижение синергии означает существенное улучшение ситуации по обоим показателям.
                *  *   * * *   *  *

ВОСПИТАНИЕ ЛИДЕРОВ И ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
В опубликованном недавно ретроспективном обзоре, посвященном развитию организаций в 80-е годы, Маршалл Сашкин и Уорнер Бэрк (Marshall Sashkin and W. Worner Burke) отметили, что внимание вновь стало уделяться "воспитанию лидеров, способных воспитывать свои организации” [21]. Они также отмечают критическое замечание Шайна (Shein) о том, что большинство современных высших администраторов недостаточно компетентны в деле развития культуры организации [22]. Создание обучающихся организаций требует именно создания новой организационной культуры. Следовательно, не должно вызывать удивления то, что такие организации не появятся до тех пор, пока в лидерах не будут воспитаны те способности, которые обучающиеся организации от них требуют. По мнению авторов обзора “90-е годы могут стать периодом слияния процессов развития организаций и развития (в новом смысле) менеджмента”.

Я верю, что на этом новом этапе развития менеджмента внимание будет концентрироваться на перечисленных выше функциях, навыках и инструментарии лидеров обучающихся организаций.
Несомненно, предложенные выше идеи - это лишь черновой набросок карты новой территории. Чем скорее мы начнем работать на этой территории, тем скорее нам удастся скорректировать черновой вариант карты, тем скорее мы сумеем воплотить старинный идеал лидера:

Плохой лидер - тот, кого люди презирают.
Хороший лидер - тот, кого люди уважают.
Великий лидер - тот, которому люди говорят:
"Мы сделаем это сами”.
..........................
ПРИМЕЧАНИЯ И ЛИТЕРАТУРА
1. B. Domain, Fortune, 3 July 1989, pp.48-62.
2. The distriction between adaptive and generative learning has its roots in the distinction between what Argyris and Schon have called their "single-loop" learning, in which individuals or groups adjust their behavior relative to fixed goals, norms, and "double-loop” learning, in which goals, norms, and assumptions, as well as behavior, are open to change (e.g. see C. Argyris and O. Schon, Organizational Learning: A Theory-in-Action Perspective. (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1978).
3. The principle of creative tension comes from Robert Fritz’ work on creativity. See R. Fritz, The Path of Least Resistance (New York: Baltantine, 1989) and Creating (New York: Ballantine, 1990).
4. M.L. King, Jr., "Letter from Birmingham Jail", American Vissions, January-February 1986, pp. 52-9.
5. E. Schein. Organizational Culture and Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1985). Similar views have been expressed by many leadership theorists. For example, see: P. Selznick, Leadership in Administration (New York: Harper & Row, 1957); W. Bennis and B. Nanus, Leaders (New York: Harper & Row, 1985); and N.M. Tichy and M.A. Devanna, The Transformational Leader (New York: John Wiley & Sons, 1986).
6. Selznick (1957).
7. J.W. Forrester, "A New Corporate Design". Sloan Management Review (formerly Industrial Management Review), Fall 1965, pp.5-17.
8. See, for example, H. Mintzberg, "Crafting Strategy", Harvard Business Review, July-August 1987, pp.66-75,
9. R. Mason and I. Mitroff, Challenging Strategic Planning Assumptions (New York: John Wiley & Sons, 1981), p.16
10. M. de Pree, Leadership is an Art (New York: Doubleday, 1989) p.9.
11. For example, see T. Peters, and N. Austin, A Passion for Excellence (New York: Random House, 1985) and J.M. Kouzes and B.Z. Posner, The Leadership Challenge (San Francisco: Jossey-Bass, 1987).
12. I, Mitroff, Break-Away Thinking (New York: John Wiley & Sons, 1988),pp. 66-7.
13. R.K. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into Nature of Legitimate Power and Greatness (New York: Paulist Press, 1977).
14. L. Miller, American Spirit: Visions of a new Corporate Culture (New York: William Morrow, 1984), p. 15
15. These points are condensed from the practices of the five disciplines examined in Senge (1990).
16. The ideas are based to a considerable extent on the work of Chris Argiris, Donald Schon, and their Action Science colleagues: C. Argyris and D. Schon, Organizational Learning: A Theory-in-Action Perspective (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1978); C. Argyris, R. Putnam, and D. Smith, Action Science (San Francisco: Jossey-Bass, 1985); C. Argyris, Strategy, Change, and Defensive Routines (Boston: Pitman, 1985); and C. Argyris, Overcoming Organizational Defenses (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1990).
17. I am indepted to Diana Smith for the summary points below,
18. The system archetypes are one of several systems diagraming and communication tools. See D.H. Kim, "Toward Learning Organizations: integrating Total Quality Control and Systems Thinking" (Cambridge, Massachusetts: MIT Sloan School of Management, Working Paper No. 3037-89-BPS, June 1989).
19. This archetype is closely associated with the work of ecologist Garrett Hardin, who coined its label: G. Hardin, "The Tragedy of Commons", Science, 13 December 1968.
20. C. Hampden-Turner, Charting the Corporate Mind ' (New York: The Free Press, 1990).
21. M. Sashkin and W.W. Burke, "Organization Development in the 1980s" and "An End-of-the-Eighties Retrospective", in Advances in Organization Development, ed. F. Masarik (Norwood, New Jersey: Ablex, 1990).
22. E. Schein (1985).
                *  *  *    ***    *  *  *