Решение ситуационных задач управления временем

 Решение ситуационных задач управления временем
               
 
Менеджер Петров грустно посмотрел в зимнее окно. Новогодние каникулы подошли к концу.
«К счастью, и всему хорошему приходит конец, иначе оно перестает таковым быть», — философски подумал он. Новый год удался. И теперь предстояло вернуться к своим обы-денным делам.
«Слава Богу!» — Петров облачился в свой деловой костюм, от которого уже успел от¬выкнуть.
«Так уже лучше», — он посмотрел на себя в зеркало и вышел из дому, возвращаясь к своему обычному образу жизни.
Привычные, казалось бы, дела шли как-то с большим надрывом. И многие вещи, которые ранее казались правильными, теперь представ-лялись в несколько ином ракурсе.
Петров решил прекратить «погружение» в старую рутину уже нового года, чтобы «ста¬билизировать давление». Он ненадолго обер¬нулся назад и критично переоценил прошлое, набросав на листе некоторые оценки своей прошлогодней активности:
1. Весь прошлый год мы работали много.
2. Мы старались делать свою работу хоро¬шо. И выполнять задачи правильно!
 

3. Мы старались выполнить все и как можно скорее.
4. Мы стремились удовлетворить все за¬просы и решить все сыплющиеся на нас проблемы.
Однако, несмотря на множество потраченных усилий, мы начинаем чувствовать, что крепко засели в «болото» и уже скоро начнем плавно погружаться на дно.
Мы получили:
• неудовлетворенных клиентов, не ценящих наш труд;
• неудовлетворенных, уставших и демоти-вированных сотрудников офиса, которые не видят никакого просвета и результа-тов своих усилий!
«Что-то нужно менять», — Петров вышел на балкон, где уже дымили коллеги. Вдохнул полной грудью январский морозный воздух с табачной примесью. Посмотрел вдаль. Задумался.
Вот мы, бежим, «закусив удила», впереди соб¬ственной лошади! Следует начать рабо¬тать иначе, начать работать правильно!
Важно выполнять действительно нужную для нашего предприятия работу! Нужно обрабаты¬вать важные для нас запросы! А деятельность
 

 
 
97
 
построить по регламенту и конкретному пла¬ну! Начать видеть свои реальные проблемы и решать их. Стать объектом для уважения, динамичной и гибкой фирмой, быстро реаги¬рующей на внешние и внутренние изменения, способной моментально перестроить свои ряды и тактику работы под изменяющиеся обстоятельства, а значит, способной выжить в конкурентной борьбе! И даже в условиях ми-рового финансового кризиса.
Нужно получить:
• удовлетворенных клиентов;
• удовлетворенных своей работой и жиз-нью сотрудников офиса, получающих удовольствие от того, что им удается достичь!
Это один из жизненных парадок¬сов: чем больше мы стремимся кому-то помочь решить его задачу, даже в ущерб себе и за счет себя, своего времени,  тем чаще зачастую мы получаем обратный результат! В случае с клиентом мы получаем неудовлетворенного клиента, хотя ожидали обратного! Все дело в том, что психологическое чувство удов¬летворенности появляется  только тогда, когда человеку удается получить хоть на чуточку больше, чем он ожидал. И это чувство не зависит от того, сколько личных усилий вы для этого затратили и какой ценой этого достигли! И наоборот, получение хоть на чуточку меньше ожиданий вызывает чув¬ство неудовлетворенности. Итак, чувство удовлетворенности име¬ет прямую зависимость от ожида¬ний. Если вы сделали «исключение из правил» и пошли навстречу, это будет воспринято как «превышение ожиданий» и вы получите удовлетворенного партнёра. Однако, когда  «исключения» из правил становятся правилом, обычно происходит очень быстро привыкание к этому и это начинает восприниматься как норма. И ваше отсутствие на рабочем месте после 19:00 может быть воспринято негативно. А если вы приучили всех партнеров, что полученная вечером, даже по окончании рабочего дня, задача к утру уже как «горячий блинчик», то стоит хоть один раз этот «блинчик» не «испечь», и вот — мы уже получили неудовлетворенного партнера.
«Многие люди тратят свое вре¬мя на то, чтобы решать задачи правильно, вместо того чтобы решать правильные задачи!»
(Some people thing how to do matters right, instead of doing right matters).

Но как ПОНЯТЬ, какие задачи правильные, а какие — нет? Попробуем предположить не-которые из возможных проблем, с которыми сталкивается менеджер при определении “пра-вильных” задач.
1. Организация своей работы
«Шкурный интерес». Партнеры отвлекают от основной работы, вне рабочего регламента. В ущерб собственным задачам и интересам собственного предприятия сотрудник начи¬нает выполнять задачи парт¬неров, связанных с их сугубо личными потребностями.

Пример .
31 Марта. Часы на стене показывали ровно 13:30.
В этот пятничный день, или, как его называют некоторые, «тяпничный» (от слова «тяпнуть» рюмочку другую в преддве¬рии выходных), Петров спешил в офис партнерской фирмы «X», перепрыгивая совершенно типичные для этого времени года мартовские лужи. В багажнике брошенного на дальней стоянке авто, с нетерпением ожидая вечера, лежали веник, ящик пива и еще кое-какая провизия для предстоящего,  по обыкновению, ПХД (парково-хозяйственного дня), проводимого в бане со стары¬ми сотоварищами. Раздался звонок мобильного: старый друг просил прийти немного пораньше. А это значило, что времени в обрез. И нужно все вопросы решить здесь и сейчас….
В офисе фирмы «X» в это время работа кипела согласно поло-женному регламенту.
Менеджер Романов только что приступил к анализу своего текущего плана для решения важных плановых задач.
В эту минуту раздался звонок.
— Это Сидоров, - услышал он в телефонную трубку,
— За¬втра тендер.  - Далее последовал длинный монолог Сидорова с объясне¬ниями срочности и важности данного проекта.
— Когда дадите ответ?- подытожил Сидоров.
— Мне нужно не менее трех с половиной часов, - задумчиво и нерешительно выдавил Романов.
— Хорошо, но не позже 17:00 сегодня! -  милостиво согласился  Сидоров. .
Романов, получив от партнера срочную задачу на подготовку к завтрашнему внезапному тендеру, углубился  в неё, отложив всё остальное.
В эту минуту дверь открылась и на пороге появился Петров……

 Вопрос: Как бы вы поступили в подобной ситуации на месте Романова?
Комментарий. (Скрытые истин¬ные условия и мотивы персонажей).     Ситуация партнёра 1 (Петров) — желает офор¬мить отгрузочные документы для завтрашней отгрузки в офисе «X» прямо сейчас.  Истинный мотив: Хочет сегодня же к вечеру передать документы покупателю, чтобы провести продажу именно сегодня – т.е. Мартом месяцем и получить премию за месяц. Кроме того, сегодня планирует уйти с работы пораньше и поехать в баню с друзьями, поэтому будет решать эту задачу «с ножом у горла» Романова.

Менеджер Романов — сейчас должен был планово работать над важнейшим «проектом года».  «Время Ч» - завтра 9:00. Время на выполнение задачи – не менее 5 часов…, среди плановых задач, так же и ряд вопросов партнёров Сидорова и Петрова,  о которых они, вероятно, вспомнят завтра и, в случае их невыполнения, будут страшно возмущены.

Партнёр 2 (Сидоров) — Намерен получить  сегодня запрошенные данные любой ценой.

Мотив: Желает продемонстрировать покупателю свою оперативность и способность решать задачи быстрее всех. Хотя сам вопрос вполне мог бы решаться и в плановом порядке без какого- либо ущерба для дела.



«Пинг-понг», или «Белка в колесе». Придя на работу, сотрудник «впрягается» в сыплющиеся текущие дела, реагирует на все поступающие раздражители и выполняет только текущие вводные запросы в зависимости от настойчивости их хозяев. При этом «внешние» вводные (извне фирмы) всегда рассматриваются как приоритетные над «внут¬ренними», так как фирма считается клиенто-ориентированной. Если говорить о плановых задачах, то сотруднику всегда не до них, ведь они не «висят» над его головой, а лежат в столе.                .               


«Обезьяньи манипуляции». Посторонние люди буквально управляют (манипулируют) распределением времени сотрудника, навязывая им свои проблемы (“обезьян») и свою последовательность их решения так, как это удобно им! Но далеко не так, как это нужно самому сотруднику и предприятию в целом (см.”One minute manager” Kenneth Blanchard).   Как следствие, сотрудник и предприятие работают неэф¬фективно, что порождает, в том числе и неудовлетворенных партнеров, зачастую тех же самых, которые и манипулируют сотрудниками в частных случаях, не давая им работать в нормах регламента. Это нередко побуждает к ещё большим манипуляциям, т.к. создаётся впечатление, что это- единственный способ получить свою задачу в нужное  время.
«Пыль в глаза», или «Щелканье каблуками».
Сотрудник пишет план по решению задач для отчета руководству, а не для управления своей работой. Поэтому написанное «за здравие» на практике всегда реализуется «за упокой».



















«Сам Самыч». Сотрудник все может сделать Сам. Более того, он может сделать Все сам. Поэтому хватается за Все Сам. Самому якобы проще, не нужно тратить время на делегирова¬ние и нет надобности с кого-то спрашивать, и от кого-то зависеть. Да, это плюс. Но главный минус этого давно побудил весь мир перейти от натурального хозяйства к специализации и раз-делению труда. Да, и время-то одного человека не резиновое. «Да ладно, — скажет кто-то, — мелочи, это много времени не занимает….. «всего-то пешку передвинуть»… .

Секундные все дела-то!»
 Но кто подсчитал сумму этих секунд?

 

 
 



 

«Не думай о секундах свысока!» Очень важно оптимизировать и совершенствовать все имею¬щиеся процессы, особенно регулярно повторя¬ющиеся. Таким образом, чтобы они занимали минимум времени.
Задание.
 Подсчитайте, сколько разных задач за день в среднем вы выполнили. Например, 20. Представьте, сколько секунд вы могли бы сэкономить на различных процессах, делегируя и (или) оптимизируя их. Допустим, по 2 мин с каждой задачи. ….
Итак, это 40 мин в день вашей переработки вне регламента!



«Мужик-лапотник». «Лаптем щи хлебал мой дед, лаптем буду хлебать и я». Сотрудник не пытается оптимизировать процессы, если ему присущи консерватизм, пассивность, лень. Лень думать. Лень менять что-то. Лень тратить усилия на то, что может впоследствии сделать жизнь лучше, процессы эффективней. Этот диагноз практически неизлечим, если это проявление психотипа человека. Однако, возможно, просто не хватает личной мотивации.

 
 Пример
 
Пятница. 12:00.
* Руководитель предприятия  поставил задачу Проект
- Менеджеру (далее — ПМ) подготовить отчет по продажам за период. Срок не указал. Требу¬емое время — 1ч.
* Заместитель директора по маркетингу поставил   
задачу ПМ утвердить макет нового каталога сегодня
до 16:00 (задача была определена неделю назад, но из-за
занятости выполнение отодви¬галось, и ПМ собирался
ее выполнять именно сейчас).
* Поступил на факс срочный запрос на ценовое предложение от клиента.
«Винегрет». В течение всего рабочего време¬ни сотрудники перескакивают с одной задачи на другую, не доводя ни одну до завершения. Происходит «сеанс одновременной игры все¬ми частями тела на сразу всех инструментах». С одной стороны, это здорово. Очень важно уметь управлять процессами параллельно. Но в данном случае происходит не параллельное управление процессами, как у дирижера в оркестре, а именно винегрет. Одни сотрудники постоянно отвлекают других. Приходится перескакивать с задач одного рода на другие. Сотрудники вынуждены снова и снова вникать в суть задач с самого начала, возвращаясь к ним после каждого «выдер¬гивания». Часто приходится переделывать все сначала. Допускаются ошибки и не¬точности.
Думаю, не стоит подробно комментировать последствия такой работы.
 
Очень важно придерживаться принципа пос-ледовательности в выполнении задач и их однородности, то есть группировать задачи по типам, по регламенту. Таким образом, последо¬вательное выполнение однородных задач яв¬ляется более эффективным. Например, работа с документами, переговоры с партнерами, изу¬чение новых каталогов, изучение нормативных документов, подготовка пред¬ложений, выписка ТТН и т.д.
При этом замечательно, если на предприятии существует общий согласованный регламент. Например, если один спланировал общие переговоры, а другой кропотливую работу с доку¬ментами, оба процесса будут выполнены менее эффективно, нежели если бы они были спланированы заранее в регла¬ментные часы. Поэтому изучите еще раз общий регламент и в таком же русле продолжайте сортировать свои дела. Если при этой сорти¬ровке ваши личные планы будут совпадать с общими, эффективность при их выполнении будет выше.
Например, назначая переговоры в рамках со-гласованного графика визитов, мы меньше пот¬ратим времени и проведем более динамичные и продуктивные переговоры, а также получим удовлетворенного партнера.
2. Координация работы внутри коллектива. Взаимодействие
«Небоскребы, небоскребы, а я маленький такой!» Начальства много, а я один. Кого слу¬шать, не знаю.
 

 

.
Технический директор поставил задачу подготовить техническое предложение для тендера по запросу ПМ. Тендер завтра. Срочно! Требуемое время — 3 ч.

Позвонил торговый партнёр, хочет срочно сейчас же приобрести какую-то продукцию для очень важного клиента, все, как обычно, «пропало», всё «горит» и всё нужно «вчера». Необходимо срочно для него  всё подготовить….

Что делать ПМ?
Комментарии к задаче
 ( Истин¬ные скрытые условия и мотивы )
Руководителю предприятия данные нужны через 2 дня. Не срочно. Но важно. Задача важная, но не срочная.
Если заместитель директора по марке-тингу не утвердит каталоги сегодня в 16:00 и не отдаст верстальщику, это значит, что к очередной выставке продукция не будет изготовлена. Предприятие будет работать без полигра¬фической продукции. Следующая выставка только через полгода. Задача была плановой, но стала важной и срочной.
Клиент (важный государственный объ-ект) — инженер по закупкам получил заявку на закупку оборудования от главного инже¬нера неделю назад, подписанную началь¬ником отдела материально-технического снабжения. Покупали ранее у поставщика «У», цены и предложения уже есть, как есть и 100% намерение купить продукцию там же.  Решение будет приниматься через неделю. А сейчас нужно получить альтернативное предложение.  Что бы составить «конкурентный листок» и, при необходимости «выжать» дополнительные скидки от прежнего поставщика. Намерений приобретать продукцию  у данного поставщика нет ни при каких обстоятельствах. 
Торговый партнер пообещал полезному для него человеку, что в эти выходные смонтирует на его даче систему водоснабжения. Задача не срочная и не важная. Но… каждый выбирает сам…   По данному вопросу рекомендовано. Так же, прочитать «Расстановка приоритетов» (принцип Эйзенхауэра).
Неумение расставлять приоритеты, разделять задачи по степени срочности и важности – одна из причин неэффективной работы менеджера
«Срочные дела, как правило, не самые важные, а важные- не самые срочные»
(Д. Эйзенхауэр)
«А Васька слушает, да ест».  Говорите мне что угодно, а я сам решу   «когда могу, когда хочу, тогда я это сделаю». Поживем — посмотрим. Главное — не спорить с начальством!
«Электролит». Задачу взял — задачу передал. На этом задача, считает, выполнена. Если начальник такого спросит, как, дескать задача. Выполнена? Тот ответит с наивной простотой:                - Я ведь я её поручил Петрову! Не знаю, как там Петров…
Все подбросили, никто не пой¬мал. Часто при несогласованном беспорядочном и бесконтроль¬ном делегировании, при отсут-ствии конкретного ответственно¬го, несколько людей могут делать одно и то же, дубли¬руя и противореча друг другу. А в самый непод¬ходящий момент каждый может понадеяться на другого, и задача потеряет своего ответственного исполнителя и не будет выполнена никем.
«Сломанный телефон». Информация, связан¬ная с выполнением задачи, передается по це¬почке по мере вовлечения других сотрудников в процесс, искажаясь до неузнаваемости. Т.к. при обмене информацией теряются важные детали либо вообще умалчиваются.
«Чехарда». Несмотря на то что в процесс выполнения поставленной задачи вовлечено несколько должностных лиц, каждый сотрудник стремится без согласования с другими напрямую выдвинуть свое предложение руководству.
Пример
Сотрудник А. предложил руководителю и еще 3 сотрудникам Б., С. и Д. рассмотреть возмож¬ность участия в тематической конференции. И получил от руководства предварительное согласие на дальнейшее обсуждение этого вопроса с коллегами, с тем, чтобы представить руководству варианты решений.
Спустя время, каждый из сотрудников начал приносить свои решения напрямую руково¬дителю без выработки общего видения с коллегами.
Сотрудник Б. — аргументировано предложил руководителю (минуя сотрудника А. и пр.) де¬легировать туда его лично. Эта возможность принципиально не была отвергнута руководителем. (И сотруд¬ник Б. уже готовится к участию.)
Сотрудник С. — предложил напрямую руково-дителю (также без согласования с коллегами
поучаствовать заочно, аргументировал это и получил принципиальное одобрение. (Сотруд-ник С. готовится отправить заявку на заочное участие.)
Сотрудник Д. — предложил, чтобы сотруд-ник А. подготовил доклад, но даже не довел это до сведения последнего, рассчитывая, что с него достаточно самого предложения.
В результате происходит путаница. Все вы-полняют одну и ту же задачу различными способами, противореча друг другу, так как, несмотря на знание круга вовлеченных лиц, каждый сотрудник игнорировал свою корпо-ративную команду и выдвигал руководству личные не согласованные ни с кем предложения. А руководитель, хоть и определил ответ-ственного за задачу, принимал к рассмотрению несогласованные предложения от других вов¬леченных сотрудников.
«За тремя зайцами...» Все = ничего. Важно понимать, что невозможно делать всё одинаково хорошо и одновременно. Когда сотрудник не в состоянии чётко сфокусироваться на вполне конкретных делах, занимаясь «всем», можно быть уверенным, что делая ВСЁ, он не сделает НИЧЕГО!!! 
3. Работа с торговыми партнерами

«Дворник». Заметание ошибок и недоделок за партнера из-за боязни его напрячь,  и, как следствие- высокая собственная загруженность .
«Я сказал Шарапов!» Попытка жесткого дав¬ления на партнера при обсуждении условий, регламента работы и т.д., у последнего остается несогласие и непринятие требований, обида. Необходимо твердо отстаивать интересы своего предприятия, но таким образом, чтобы они нахо¬дили понимание партнерской стороны и воспри¬нимались с должной степенью лояльности.

Некоторые отрывочные рекомендации по встрече партнёров в офисе.
Партнера, позвонившего в дверь, офис-ме-неджер или замещающий должен вежливо спросить, кто он, к кому и договаривался ли заранее. (Эта добрая традиция всегда дает по¬нять партнеру, что впредь нужно планировать встречу, тогда это будет более продуктивно для обеих сторон.)
В любом случае важно радушно ему предложить пройти и дать понять, что его здесь всегда любят, помнят и ждут: «Рады вас видеть у нас снова, вас очень ждут. Проходите туда, пожалуйста. Вас проводить?».
Проводить его в переговорную, предложить кофе, чай. И пригласить того, кого он желал ви-деть, если он может подойти. Все. Теперь за гос¬тя отвечает этот вызванный сотрудник. Если он очень занят неотложной задачей, которая не является менее значимой, и не договаривался о встрече заранее, то может попытаться найти иной способ урегулировать данный незаплани-рованный визит, либо предложить подождать конкретный промежуток времени, но не долго. Если времени нет совсем, то лучше встречу перенести или предложить компромисс.
Начиная пе¬реговоры, важно регламентировать их время и по окончании подвести кратко итоги и достигну¬тые договоренности. Гостя следует проводить либо передать другому сотруднику.
«Бери больше — кидай дальше».. Лучше брать столько, так и тогда, чтобы су¬меть кинуть как можно дальше. Действия должны быть настолько эффективны, насколько это толь¬ко  возможно. Так что нужно кидать не столько много, сколько правильно и эффективно!
               
 

 



«Непопулярные решения». Сообщая клиентам о решениях, которые могут быть негативно вос¬приняты, нужно всегда вставлять фразу: «При¬носим извинения за возможные неудобства в связи с ... надеемся на понимание».
«Двойные стандарты». Не предполагайте, что другие люди станут выполнять вашу задачу более динамично, чем это сделали бы вы. Каждый позволяет себе разные оплошности. (Не прочитать заданный материал, не выполнить работу в срок.) При этом каждый абсолютно критичен к другому и выражает полное откровенное недоумение тем, что материал, перекинутый им кому-то вчера вечером, сегодня утром еще не прочи¬тан. Важно быть требовательным к себе и не рассчитывать на то, что другие окажутся более исполнительными и ответственными. Поэтому если отвечаете на сообщение неделю через раз, то и не рассчитывайте на то, что другие только и ждут вашей вводной для молниеносной реакции.
«Бумеранг размножается!» (Для работоголиков, каковыми мы все и являемся). Если регулярно от¬даетесь работе по вечерам и выходным, не делайте то, что должны делать во время работы! За это спасибо не получите. Всем безразлично то, что вы делаете что-то в ущерб себе. И жизнь ваша от этого лучше не становится! Просто ваш рабочий день теперь длиннее. Ответили всем. Разослали всем мэйлы, факсы. Думали, что теперь утром придете, и вас ждет «мир Баунти» — без забот, долгов и проблем? Не тут-то было! Сегодня вас ждет работы в два раза больше, чем вчера, ибо все бумерангом вернулось назад и при этом размножившись! Поэтому не тратьте время на стандартную рутинную работу вне рег¬ламента, не раскручивайте излишне «маховик», который вас же и снесет. Как лавина. Как цунами. Лучше потратьте лишнее время на то, как органи¬зовать и улучшить свои процессы, навести поря¬док, на созерцание, анализ и обдумывание бытия и процессов. Отдохните. Переработки могут быть изредка, как субботники, когда скопились дела. Но если подобное стало нормой — это плохой сигнал!

 «Бери шинель — иди домой!»


4. Порядок постановки, получения и выполнения задач
«Гуттаперчевое время». Время хоть есть по¬нятие и относительное, но течет независимо от нас. Хотя мы и по-разному ощущаем ход времени, и по-разному управляем им. Время не есть комплекс наших ощущений. Это вещь в себе. Оно не гуттаперчево. Оно не растягивается и не может быть подогнано под стоящие перед нами задачи. Однако последние требуют кор¬ректировки, сортировки. Способы выполнения задач также подлежат упрощению, оптимиза¬ции, минимизации и т.д, то есть задачи имеют некую эластичность, позволяющую несколько подгонять их под заданный интервал времени. Людей, способных сделать невозможное, исто¬рия нарекла именами «передовики»,«стахановцы»,«герои пятилетки» и т.д. Нам же предстоит просто оптимизировать процесс управления временем, отказаться от метода «статического» или стандартного, последовательного выполне¬ния задач в неограниченном временном проме¬жутке. И перейти к динамическому процессу, изменяющему состав, методы и ход реализации, подгоняя их в заданные временные рамки!

При выполнении задачи (поручения) необ¬ходимо проявлять разумное творчество, на¬правленное на качественное и своевременное выполнение данной задачи. При исполнении задачи четко понимать стоя¬щую цель. Выполнять задачу исходя из цели.
При необходимости творчески предлагать для рассмотрения более целесообразные решения для достиже¬ния цели, иногда даже меняющие поставленные задачи. Но! Без согласования с руководством не менять суть и срок исполнения задачи!
При постановке задачи также убедиться в ее понимании самим и понимании ее цели испол-нителем.
При привлечении к исполнению задачи других ответственных лиц не снимать с себя ответ-ственности за ее выполнение. Передача задачи по цепочке полностью исключается. Не важно сколько людей участвовали в выполнении задачи. Конечную ответственность несет лицо, полу¬чившее данное задание первым. На нем лежит вся полнота ответственности за контроль над качеством исполнения «по-цепочке» и своевременностью.
В случае получения задачи от вышестоящего руководства, препятствующей исполнению задач непосредственного руководства, докла-дывать
вышестоящему руководству о данном противоречии. В случае если вышестоящий руководитель настаивает на выполнении сво¬ей задачи, принять последнюю к исполнению, незамедлительно доложив о данном факте непосредственному руководителю. (Вышесто¬ящий руководитель также должен довести и согласовать необходимость данного решения с нижестоящим руководством.)
Исполнять задачу точно в указанный срок!
В случае невозможности выполнения задачи в установленный срок по объективным причинам заблаговременно обсуждать с лицом, поставив¬шим задачу, объективность препятствующих ее        исполнению причин. И согласовывать новые сроки ее выполнения или новую задачу.

Прочие важные аспекты при выполнении задач:
• Своевременность.   
• Приоритет сути над формой.
• Переход количественных показателей в качественные.               

                Порядок работы по выполнению задач
 
Постановка задачи:
• Сделать краткие выводы из оценки   
    проблемы;
• Поставить задачу;
• Указать объект и цели, решаемые средствами
    смежных и старших подразделений;
• Довести задачи соседей и вопросы взаимо-
   действия и разграничения с ними;
• Объяснить общий замысел;
• Определить средства выполнения.


Получив задачу:
• Уяснить задачу;
• Оценить обстановку;
• Принять решение;
• Определить мероприятия;
• Произвести расчет времени;
• Дать указания;               
• Организовать                взаимодействие;
• Осуществить контроль;
• Доложить о готовности;               
 (доложить о выполнении задачи).


Принятие решения:
• Уяснить общий замысел;
• Определить стоящие задачи;
• Продумать вопросы взаимодействия;
• Организовать порядок обеспечения;
• Обеспечить организацию управления.
Работа отдела в сжатых временем условиях:
• Уяснить задачу;
• Организовать охват всего объема задачи, всех сфер деятельности, рынка, территорий и т.д. имеющимися силами и средствами.
• Определить мероприятия, которые необходи¬мо произвести немедленно;
• Определить мероприятия второй очереди;
• Произвести расчет времени;
• Определить необходимые силы и средства;
• Дать указания сотрудникам и подразделениям,  вовлеченным в процесс;
• Оценить обстановку, принять решение;
• Довести до сотрудников, структурных подразделений и партнёров по взаимодействию;
• Организовать всестороннее обеспечение и систему работы и взаимодействия;

• в дальнейшем совершенствовать систему работы на «охваченной» территории,


 Расчет времени:
• Задача получена в _____ .
• Выполнить задачу и доложить в _______ .
• Всего времени имею:

• Охватить нужные сферы, создать порядок и систему к  ____ .

• Задачи 1-й очереди:
• Задачи 2-й очереди:
Оценка обстановки:
• Оценить состав, положение, состояние   
   задачи и условий;
• Оценить систему работы и взаимодействия;



• Оценить свои возможности и слабые стороны;
• Оценить сильные и слабые стороны
  противоборствующих сил .
• Оценить характер действий смежных, дру-жественных, лояльных и партнёрских сил, и их влияние;


• Сделать выводы и необходимые расчеты.
• порядок выполнения задачи.
Оценка обстановки:
• Оценить состав, положение, состояние   
   задачи и условий;
• Оценить систему работы и взаимодействия;
• Оценить свои возможности и слабые стороны;
• Оценить сильные и слабые стороны противоборствующих сил .
• Оценить характер действий смежных, дру-жественных, лояльных и партнёрских сил, и их влияние;
• Сделать выводы и необходимые расчеты.
• порядок выполнения задачи.
Замысел:
• Определить направление сосредоточения основных уси¬лий;
• Выделить участников, от которых зависит успех;
• Уяснить, какого конкурента, противника, проблему, препятствие и т.д., каким способом и в какой последовательности преодолеть;

Метод и порядок работы зависят от:
• Внешних и внутренних условий;
• Наличия времени;

• Во всех случаях они должны обеспечить быс¬трое выполнение задачи к установленному сроку!

г.Минск 2010 В.Земша
"Организационное консультирование"

• Продукт и общие рекомендации по его продвижению в секторе «B2B»: http://www.proza.ru/2014/07/12/1245
• Решение ситуационных задач управления временем: http://www.proza.ru/2014/07/11/1181
• Требования к профессиональной подготовке и личностным характеристикам Продукт- Менеджера: http://www.proza.ru/2014/07/10/132
• Правила работы с клиентами: http://www.proza.ru/2014/07/09/1564
• Спрос на продукт: http://www.proza.ru/2014/07/08/1773