Решение ситуационных задач управления временем

Решение ситуационных задач управления временем
г.Минск 2009 г.

Менеджер Петров грустно посмотрел в зимнее окно. Новогодние каникулы подошли к концу.

«К счастью, и всему хорошему приходит конец, иначе оно перестает таковым быть», – философски подумал он. Новый год удался. И теперь предстояло вернуться к своим обыденным делам.


«Слава Богу!» – Петров облачился в свой деловой костюм, от которого уже успел отвыкнуть.

«Так уже лучше», – он посмотрел на себя в зеркало и вышел из дому, возвращаясь к своему обычному образу жизни.

Привычные, казалось бы, дела шли как-то с большим надрывом. И многие вещи, которые ранее казались правильными, теперь представлялись в несколько ином ракурсе.

Петров решил прекратить «погружение» в старую рутину уже нового года, чтобы «стабилизировать давление». Он ненадолго обернулся назад и критично переоценил прошлое, набросав на листе некоторые оценки своей прошлогодней активности:

1. Весь прошлый год мы работали много.
2. Мы старались делать свою работу хорошо. И выполнять задачи правильно!
3. Мы старались выполнить всё и как можно скорее.
4. Мы стремились удовлетворить все запросы и решить все сыплющиеся на нас проблемы.

Однако, несмотря на множество потраченных усилий, мы начинаем чувствовать, что крепко засели в «болото» и уже скоро начнем плавно погружаться на дно.

Мы получили:

· неудовлетворенных клиентов, не ценящих наш труд;
· неудовлетворенных, уставших и демотивированных сотрудников офиса, которые не видят никакого просвета и результатов своих усилий!

«Что-то нужно менять», – Петров вышел на балкон, где уже дымили коллеги. Вдохнул полной грудью январский морозный воздух с табачной примесью. Посмотрел вдаль. Задумался.

Вот мы бежим, «закусив удила», впереди собственной лошади! Следует начать работать иначе, начать работать правильно!

Важно выполнять действительно нужную для нашего предприятия работу! Нужно обрабатывать важные для нас запросы! А деятельность построить по регламенту и конкретному плану! Начать видеть свои реальные проблемы и решать их. Стать объектом для уважения, динамичной и гибкой фирмой, быстро реагирующей на внешние и внутренние изменения, способной моментально перестроить свои ряды и тактику работы под изменяющиеся обстоятельства, а значит, способной выжить в конкурентной борьбе! И даже в условиях мирового финансового кризиса.

Нужно получить:

· удовлетворенных клиентов;
· удовлетворенных своей работой и жизнью сотрудников офиса, получающих удовольствие от того, что им удается достичь!

Это один из жизненных парадоксов: чем больше мы стремимся кому-то помочь решить его задачу, даже в ущерб себе и за счет себя, своего времени, тем чаще зачастую мы получаем обратный результат! В случае с клиентом мы получаем неудовлетворенного клиента, хотя ожидали обратного! Всё дело в том, что психологическое чувство удовлетворенности появляется только тогда, когда человеку удается получить хоть на чуточку больше, чем он ожидал. И это чувство не зависит от того, сколько личных усилий вы для этого затратили и какой ценой этого достигли! И наоборот, получение хоть на чуточку меньше ожиданий вызывает чувство неудовлетворенности. Итак, чувство удовлетворенности имеет прямую зависимость от ожиданий. Если вы сделали «исключение из правил» и пошли навстречу, это будет воспринято как «превышение ожиданий», и вы получите удовлетворенного партнера. Однако, когда «исключения» из правил становятся правилом, обычно происходит очень быстро привыкание к этому, и это начинает восприниматься как норма. И ваше отсутствие на рабочем месте после 19:00 может быть воспринято негативно. А если вы приучили всех партнеров, что полученная вечером, даже по окончании рабочего дня, задача к утру уже как «горячий блинчик», то стоит хоть один раз этот «блинчик» не «испечь», и вот – мы уже получили неудовлетворенного партнера.

«Многие люди тратят свое время на то, чтобы решать задачи правильно, вместо того чтобы решать правильные задачи!»
(Some people think how to do matters right, instead of doing right matters).

Но как ПОНЯТЬ, какие задачи правильные, а какие – нет? Попробуем предположить некоторые из возможных проблем, с которыми сталкивается менеджер при определении «правильных» задач.

1. Организация своей работы

«Шкурный интерес». Партнеры отвлекают от основной работы вне рабочего регламента. В ущерб собственным задачам и интересам собственного предприятия сотрудник начинает выполнять задачи партнеров, связанных с их сугубо личными потребностями.

Пример.
31 Марта. Часы на стене показывали ровно 13:30.
В этот пятничный день, или, как его называют некоторые, «тяпничный» (от слова «тяпнуть» рюмочку другую в преддверии выходных), Петров спешил в офис партнерской фирмы «X», перепрыгивая совершенно типичные для этого времени года мартовские лужи. В багажнике брошенного на дальней стоянке авто, с нетерпением ожидая вечера, лежали веник, ящик пива и еще кое-какая провизия для предстоящего, по обыкновению, ПХД (парково-хозяйственного дня), проводимого в бане со старыми сотоварищами. Раздался звонок мобильного: старый друг просил прийти немного пораньше. А это значило, что времени в обрез. И нужно все вопросы решить здесь и сейчас…

В офисе фирмы «X» в это время работа кипела согласно положенному регламенту.
Менеджер Романов только что приступил к анализу своего текущего плана для решения важных плановых задач.
В эту минуту раздался звонок.
– Это Сидоров, – услышал он в телефонную трубку, – завтра тендер. – Далее последовал длинный монолог Сидорова с объяснениями срочности и важности данного проекта.
– Когда дадите ответ? – подытожил Сидоров.
– Мне нужно не менее трех с половиной часов, – задумчиво и нерешительно выдавил Романов.
– Хорошо, но не позже 17:00 сегодня! – милостиво согласился Сидоров.
Романов, получив от партнера срочную задачу на подготовку к завтрашнему внезапному тендеру, углубился в неё, отложив всё остальное.
В эту минуту дверь открылась, и на пороге появился Петров…

Вопрос: Как бы вы поступили в подобной ситуации на месте Романова?

Комментарий (скрытые истинные условия и мотивы персонажей).
Ситуация партнера 1 (Петров) – желает оформить отгрузочные документы для завтрашней отгрузки в офисе «X» прямо сейчас. Истинный мотив: хочет сегодня же к вечеру передать документы покупателю, чтобы провести продажу именно сегодня – т.е. мартом месяцем и получить премию за месяц. Кроме того, сегодня планирует уйти с работы пораньше и поехать в баню с друзьями, поэтому будет решать эту задачу «с ножом у горла» Романова.

Менеджер Романов – сейчас должен был планово работать над важнейшим «проектом года». «Время Ч» – завтра 9:00. Время на выполнение задачи – не менее 5 часов… Среди плановых задач так же и ряд вопросов партнеров Сидорова и Петрова, о которых они, вероятно, вспомнят завтра и, в случае их невыполнения, будут страшно возмущены.

Партнер 2 (Сидоров) – намерен получить сегодня запрошенные данные любой ценой.
Мотив: желает продемонстрировать покупателю свою оперативность и способность решать задачи быстрее всех. Хотя сам вопрос вполне мог бы решаться и в плановом порядке без какого-либо ущерба для дела.

«Пинг-понг», или «Белка в колесе». Придя на работу, сотрудник «впрягается» в сыплющиеся текущие дела, реагирует на все поступающие раздражители и выполняет только текущие вводные запросы в зависимости от настойчивости их хозяев. При этом «внешние» вводные (извне фирмы) всегда рассматриваются как приоритетные над «внутренними», так как фирма считается клиенто-ориентированной. Если говорить о плановых задачах, то сотруднику всегда не до них, ведь они не «висят» над его головой, а лежат в столе.

«Обезьяньи манипуляции». Посторонние люди буквально управляют (манипулируют) распределением времени сотрудника, навязывая им свои проблемы («обезьян») и свою последовательность их решения так, как это удобно им! Но далеко не так, как это нужно самому сотруднику и предприятию в целом (см. «One minute manager» Kenneth Blanchard). Как следствие, сотрудник и предприятие работают неэффективно, что порождает, в том числе, и неудовлетворенных партнеров, зачастую тех же самых, которые и манипулируют сотрудниками в частных случаях, не давая им работать в нормах регламента. Это нередко побуждает к ещё большим манипуляциям, так как создаётся впечатление, что это – единственный способ получить свою задачу в нужное время.

«Пыль в глаза», или «Щелканье каблуками».
Сотрудник пишет план по решению задач для отчета руководству, а не для управления своей работой. Поэтому написанное «за здравие» на практике всегда реализуется «за упокой».

«Сам Самыч». Сотрудник всё может сделать Сам. Более того, он может сделать Всё сам. Поэтому хватается за Всё Сам. Самому якобы проще, не нужно тратить время на делегирование и нет надобности с кого-то спрашивать и от кого-то зависеть. Да, это плюс. Но главный минус этого давно побудил весь мир перейти от натурального хозяйства к специализации и разделению труда. Да, и время-то одного человека не резиновое. «Да ладно, – скажет кто-то, – мелочи, это много времени не занимает… всего-то пешку передвинуть…».
Секундные все дела-то!
Но кто подсчитал сумму этих секунд?

«Не думай о секундах свысока!» Очень важно оптимизировать и совершенствовать все имеющиеся процессы, особенно регулярно повторяющиеся. Таким образом, чтобы они занимали минимум времени.

Задание.
Подсчитайте, сколько разных задач за день в среднем вы выполнили. Например, 20. Представьте, сколько секунд вы могли бы сэкономить на различных процессах, делегируя и (или) оптимизируя их. Допустим, по 2 мин с каждой задачи…
Итак, это 40 мин в день вашей переработки вне регламента!

«Мужик-лапотник». «Лаптем щи хлебал мой дед, лаптем буду хлебать и я». Сотрудник не пытается оптимизировать процессы, если ему присущи консерватизм, пассивность, лень. Лень думать. Лень менять что-то. Лень тратить усилия на то, что может впоследствии сделать жизнь лучше, процессы эффективней. Этот диагноз практически неизлечим, если это проявление психотипа человека. Однако, возможно, просто не хватает личной мотивации.

Пример
Пятница. 12:00.

· Руководитель предприятия поставил задачу Проект-менеджеру (далее – ПМ) подготовить отчет по продажам за период. Срок не указал. Требуемое время – 1 ч.
· Заместитель директора по маркетингу поставил задачу ПМ утвердить макет нового каталога сегодня до 16:00 (задача была определена неделю назад, но из-за занятости выполнение отодвигалось, и ПМ собирался её выполнять именно сейчас).
· Поступил на факс срочный запрос на ценовое предложение от клиента.

«Винегрет». В течение всего рабочего времени сотрудники перескакивают с одной задачи на другую, не доводя ни одну до завершения. Происходит «сеанс одновременной игры всеми частями тела на сразу всех инструментах». С одной стороны, это здорово. Очень важно уметь управлять процессами параллельно. Но в данном случае происходит не параллельное управление процессами, как у дирижера в оркестре, а именно винегрет. Одни сотрудники постоянно отвлекают других. Приходится перескакивать с задач одного рода на другие. Сотрудники вынуждены снова и снова вникать в суть задач с самого начала, возвращаясь к ним после каждого «выдергивания». Часто приходится переделывать всё сначала. Допускаются ошибки и неточности.
Думаю, не стоит подробно комментировать последствия такой работы.

Очень важно придерживаться принципа последовательности в выполнении задач и их однородности, то есть группировать задачи по типам, по регламенту. Таким образом, последовательное выполнение однородных задач является более эффективным. Например, работа с документами, переговоры с партнерами, изучение новых каталогов, изучение нормативных документов, подготовка предложений, выписка ТТН и т.д.
При этом замечательно, если на предприятии существует общий согласованный регламент. Например, если один спланировал общие переговоры, а другой – кропотливую работу с документами, оба процесса будут выполнены менее эффективно, нежели если бы они были спланированы заранее в регламентные часы. Поэтому изучите еще раз общий регламент и в таком же русле продолжайте сортировать свои дела. Если при этой сортировке ваши личные планы будут совпадать с общими, эффективность при их выполнении будет выше.
Например, назначая переговоры в рамках согласованного графика визитов, мы меньше потратим времени и проведем более динамичные и продуктивные переговоры, а также получим удовлетворенного партнера.

2. Координация работы внутри коллектива. Взаимодействие

«Небоскребы, небоскребы, а я маленький такой!» Начальства много, а я один. Кого слушать, не знаю.

Пример
Технический директор поставил задачу подготовить техническое предложение для тендера по запросу ПМ. Тендер завтра. Срочно! Требуемое время – 3 ч.
Позвонил торговый партнер, хочет срочно сейчас же приобрести какую-то продукцию для очень важного клиента, всё, как обычно, «пропало», всё «горит» и всё нужно «вчера». Необходимо срочно для него всё подготовить…
Что делать ПМ?

Комментарии к задаче (истинные скрытые условия и мотивы)
Руководителю предприятия данные нужны через 2 дня. Не срочно. Но важно. Задача важная, но не срочная.
Если заместитель директора по маркетингу не утвердит каталоги сегодня в 16:00 и не отдаст верстальщику, это значит, что к очередной выставке продукция не будет изготовлена. Предприятие будет работать без полиграфической продукции. Следующая выставка только через полгода. Задача была плановой, но стала важной и срочной.
Клиент (важный государственный объект) – инженер по закупкам получил заявку на закупку оборудования от главного инженера неделю назад, подписанную начальником отдела материально-технического снабжения. Покупали ранее у поставщика «У», цены и предложения уже есть, как есть и 100% намерение купить продукцию там же. Решение будет приниматься через неделю. А сейчас нужно получить альтернативное предложение, чтобы составить «конкурентный листок» и, при необходимости, «выжать» дополнительные скидки от прежнего поставщика. Намерений приобретать продукцию у данного поставщика нет ни при каких обстоятельствах.
Торговый партнер пообещал полезному для него человеку, что в эти выходные смонтирует на его даче систему водоснабжения. Задача не срочная и не важная. Но… каждый выбирает сам… По данному вопросу рекомендовано также прочитать «Расстановка приоритетов» (принцип Эйзенхауэра).
Неумение расставлять приоритеты, разделять задачи по степени срочности и важности – одна из причин неэффективной работы менеджера.
«Срочные дела, как правило, не самые важные, а важные – не самые срочные» (Д. Эйзенхауэр).

«А Васька слушает, да ест». Говорите мне что угодно, а я сам решу: «когда могу, когда хочу, тогда я это сделаю». Поживем – посмотрим. Главное – не спорить с начальством!

«Электролит». Задачу взял – задачу передал. На этом задача, считает, выполнена. Если начальник такого спросит: как, дескать, задача выполнена? Тот ответит с наивной простотой:
– Я ведь я её поручил Петрову! Не знаю, как там Петров…
Все подбросили, никто не поймал. Часто при несогласованном беспорядочном и бесконтрольном делегировании, при отсутствии конкретного ответственного, несколько людей могут делать одно и то же, дублируя и противореча друг другу. А в самый неподходящий момент каждый может понадеяться на другого, и задача потеряет своего ответственного исполнителя и не будет выполнена никем.

«Сломанный телефон». Информация, связанная с выполнением задачи, передается по цепочке по мере вовлечения других сотрудников в процесс, искажаясь до неузнаваемости, так как при обмене информацией теряются важные детали либо вообще умалчиваются.

«Чехарда». Несмотря на то, что в процесс выполнения поставленной задачи вовлечено несколько должностных лиц, каждый сотрудник стремится без согласования с другими напрямую выдвинуть свое предложение руководству.

Пример
Сотрудник А. предложил руководителю и еще 3 сотрудникам Б., С. и Д. рассмотреть возможность участия в тематической конференции и получил от руководства предварительное согласие на дальнейшее обсуждение этого вопроса с коллегами, с тем чтобы представить руководству варианты решений.
Спустя время каждый из сотрудников начал приносить свои решения напрямую руководителю без выработки общего видения с коллегами.
Сотрудник Б. аргументированно предложил руководителю (минуя сотрудника А. и пр.) делегировать туда его лично. Эта возможность принципиально не была отвергнута руководителем (и сотрудник Б. уже готовится к участию).
Сотрудник С. предложил напрямую руководителю (также без согласования с коллегами) поучаствовать заочно, аргументировал это и получил принципиальное одобрение (сотрудник С. готовится отправить заявку на заочное участие).
Сотрудник Д. предложил, чтобы сотрудник А. подготовил доклад, но даже не довел это до сведения последнего, рассчитывая, что с него достаточно самого предложения.
В результате происходит путаница. Все выполняют одну и ту же задачу различными способами, противореча друг другу, так как, несмотря на знание круга вовлеченных лиц, каждый сотрудник игнорировал свою корпоративную команду и выдвигал руководству личные, не согласованные ни с кем предложения. А руководитель, хоть и определил ответственного за задачу, принимал к рассмотрению несогласованные предложения от других вовлеченных сотрудников.

«За тремя зайцами…» Всё = ничего. Важно понимать, что невозможно делать всё одинаково хорошо и одновременно. Когда сотрудник не в состоянии четко сфокусироваться на вполне конкретных делах, занимаясь «всем», можно быть уверенным, что, делая ВСЁ, он не сделает НИЧЕГО!!!

3. Работа с торговыми партнерами

«Дворник». Заметание ошибок и недоделок за партнера из-за боязни его напрячь и, как следствие, высокая собственная загруженность.

«Я сказал Шарапов!» Попытка жесткого давления на партнера при обсуждении условий, регламента работы и т.д. У последнего остается несогласие и непринятие требований, обида. Необходимо твердо отстаивать интересы своего предприятия, но таким образом, чтобы они находили понимание партнерской стороны и воспринимались с должной степенью лояльности.

Некоторые отрывочные рекомендации по встрече партнеров в офисе.
Партнера, позвонившего в дверь, офис-менеджер или замещающий должен вежливо спросить, кто он, к кому и договаривался ли заранее. (Эта добрая традиция всегда дает понять партнеру, что впредь нужно планировать встречу, тогда это будет более продуктивно для обеих сторон.)
В любом случае важно радушно ему предложить пройти и дать понять, что его здесь всегда любят, помнят и ждут: «Рады вас видеть у нас снова, вас очень ждут. Проходите туда, пожалуйста. Вас проводить?».
Проводить его в переговорную, предложить кофе, чай. И пригласить того, кого он желал видеть, если он может подойти. Всё. Теперь за гостя отвечает этот вызванный сотрудник. Если он очень занят неотложной задачей, которая не является менее значимой, и не договаривался о встрече заранее, то может попытаться найти иной способ урегулировать данный незапланированный визит, либо предложить подождать конкретный промежуток времени, но не долго. Если времени нет совсем, то лучше встречу перенести или предложить компромисс.
Начиная переговоры, важно регламентировать их время и по окончании подвести кратко итоги и достигнутые договоренности. Гостя следует проводить либо передать другому сотруднику.

«Бери больше – кидай дальше». Лучше брать столько, так и тогда, чтобы суметь кинуть как можно дальше. Действия должны быть настолько эффективны, насколько это только возможно. Так что нужно кидать не столько много, сколько правильно и эффективно!

«Непопулярные решения». Сообщая клиентам о решениях, которые могут быть негативно восприняты, нужно всегда вставлять фразу: «Приносим извинения за возможные неудобства в связи с... надеемся на понимание».

«Двойные стандарты». Не предполагайте, что другие люди станут выполнять вашу задачу более динамично, чем это сделали бы вы. Каждый позволяет себе разные оплошности (не прочитать заданный материал, не выполнить работу в срок). При этом каждый абсолютно критичен к другому и выражает полное откровенное недоумение тем, что материал, перекинутый им кому-то вчера вечером, сегодня утром еще не прочитан. Важно быть требовательным к себе и не рассчитывать на то, что другие окажутся более исполнительными и ответственными. Поэтому если отвечаете на сообщение неделю через раз, то и не рассчитывайте на то, что другие только и ждут вашей вводной для молниеносной реакции.

«Бумеранг размножается!» (Для работоголиков, каковыми мы все и являемся). Если регулярно отдаетесь работе по вечерам и выходным, не делайте то, что должны делать во время работы! За это спасибо не получите. Всем безразлично то, что вы делаете что-то в ущерб себе. И жизнь ваша от этого лучше не становится! Просто ваш рабочий день теперь длиннее. Ответили всем. Разослали всем мэйлы, факсы. Думали, что теперь утром придете, и вас ждет «мир Баунти» – без забот, долгов и проблем? Не тут-то было! Сегодня вас ждет работы в два раза больше, чем вчера, ибо всё бумерангом вернулось назад и при этом размножившись! Поэтому не тратьте время на стандартную рутинную работу вне регламента, не раскручивайте излишне «маховик», который вас же и снесет. Как лавина. Как цунами. Лучше потратьте лишнее время на то, как организовать и улучшить свои процессы, навести порядок, на созерцание, анализ и обдумывание бытия и процессов. Отдохните. Переработки могут быть изредка, как субботники, когда скопились дела. Но если подобное стало нормой – это плохой сигнал!

«Бери шинель – иди домой!»

4. Порядок постановки, получения и выполнения задач

«Гуттаперчевое время». Время хоть есть понятие и относительное, но течет независимо от нас. Хотя мы и по-разному ощущаем ход времени, и по-разному управляем им. Время не есть комплекс наших ощущений. Это вещь в себе. Оно не гуттаперчево. Оно не растягивается и не может быть подогнано под стоящие перед нами задачи. Однако последние требуют корректировки, сортировки. Способы выполнения задач также подлежат упрощению, оптимизации, минимизации и т.д., то есть задачи имеют некую эластичность, позволяющую несколько подгонять их под заданный интервал времени. Людей, способных сделать невозможное, история нарекла именами «передовики», «стахановцы», «герои пятилетки» и т.д. Нам же предстоит просто оптимизировать процесс управления временем, отказаться от метода «статического» или стандартного, последовательного выполнения задач в неограниченном временном промежутке. И перейти к динамическому процессу, изменяющему состав, методы и ход реализации, подгоняя их в заданные временные рамки!

При выполнении задачи (поручения) необходимо проявлять разумное творчество, направленное на качественное и своевременное выполнение данной задачи. При исполнении задачи четко понимать стоящую цель. Выполнять задачу, исходя из цели.
При необходимости творчески предлагать для рассмотрения более целесообразные решения для достижения цели, иногда даже меняющие поставленные задачи. Но! Без согласования с руководством не менять суть и срок исполнения задачи!
При постановке задачи также убедиться в ее понимании самим и понимании ее цели исполнителем.
При привлечении к исполнению задачи других ответственных лиц не снимать с себя ответственности за ее выполнение. Передача задачи по цепочке полностью исключается. Не важно, сколько людей участвовали в выполнении задачи. Конечную ответственность несет лицо, получившее данное задание первым. На нем лежит вся полнота ответственности за контроль над качеством исполнения «по цепочке» и своевременностью.
В случае получения задачи от вышестоящего руководства, препятствующей исполнению задач непосредственного руководства, докладывать вышестоящему руководству о данном противоречии. В случае если вышестоящий руководитель настаивает на выполнении своей задачи, принять последнюю к исполнению, незамедлительно доложив о данном факте непосредственному руководителю. (Вышестоящий руководитель также должен довести и согласовать необходимость данного решения с нижестоящим руководством.)
Исполнять задачу точно в указанный срок!
В случае невозможности выполнения задачи в установленный срок по объективным причинам заблаговременно обсуждать с лицом, поставившим задачу, объективность препятствующих ее исполнению причин. И согласовывать новые сроки ее выполнения или новую задачу.

Прочие важные аспекты при выполнении задач:

· Своевременность.
· Приоритет сути над формой.
· Переход количественных показателей в качественные.

Порядок работы по выполнению задач

Постановка задачи:

· Сделать краткие выводы из оценки проблемы;
· Поставить задачу;
· Указать объект и цели, решаемые средствами смежных и старших подразделений;
· Довести задачи соседей и вопросы взаимодействия и разграничения с ними;
· Объяснить общий замысел;
· Определить средства выполнения.

Получив задачу:

· Уяснить задачу;
· Оценить обстановку;
· Принять решение;
· Определить мероприятия;
· Произвести расчет времени;
· Дать указания;
· Организовать взаимодействие;
· Осуществить контроль;
· Доложить о готовности (доложить о выполнении задачи).

Принятие решения:

· Уяснить общий замысел;
· Определить стоящие задачи;
· Продумать вопросы взаимодействия;
· Организовать порядок обеспечения;
· Обеспечить организацию управления.

Работа отдела в сжатых временем условиях:

· Уяснить задачу;
· Организовать охват всего объема задачи, всех сфер деятельности, рынка, территорий и т.д. имеющимися силами и средствами;
· Определить мероприятия, которые необходимо произвести немедленно;
· Определить мероприятия второй очереди;
· Произвести расчет времени;
· Определить необходимые силы и средства;
· Дать указания сотрудникам и подразделениям, вовлеченным в процесс;
· Оценить обстановку, принять решение;
· Довести до сотрудников, структурных подразделений и партнеров по взаимодействию;
· Организовать всестороннее обеспечение и систему работы и взаимодействия;
· В дальнейшем совершенствовать систему работы на «охваченной» территории.

Расчет времени:

· Задача получена в ______.
· Выполнить задачу и доложить в ______.
· Всего времени имею: ______.
· Охватить нужные сферы, создать порядок и систему к ______.
· Задачи 1-й очереди: ______.
· Задачи 2-й очереди: ______.

Оценка обстановки:

· Оценить состав, положение, состояние задачи и условий;
· Оценить систему работы и взаимодействия;
· Оценить свои возможности и слабые стороны;
· Оценить сильные и слабые стороны противоборствующих сил;
· Оценить характер действий смежных, дружественных, лояльных и партнерских сил, и их влияние;
· Сделать выводы и необходимые расчеты;
· Определить порядок выполнения задачи.

Замысел:

· Определить направление сосредоточения основных усилий;
· Выделить участников, от которых зависит успех;
· Уяснить, какого конкурента, противника, проблему, препятствие и т.д., каким способом и в какой последовательности преодолеть.

Метод и порядок работы зависят от:

· Внешних и внутренних условий;
· Наличия времени;
· Во всех случаях они должны обеспечить быстрое выполнение задачи к установленному сроку!

г. Минск 2010 В. Земша
«Организационное консультирование»

· Продукт и общие рекомендации по его продвижению в секторе «B2B»: http://www.proza.ru/2014/07/12/1245
· Решение ситуационных задач управления временем: http://www.proza.ru/2014/07/11/1181
· Требования к профессиональной подготовке и личностным характеристикам Продукт-Менеджера: http://www.proza.ru/2014/07/10/132
· Правила работы с клиентами: http://www.proza.ru/2014/07/09/1564
· Спрос на продукт: http://www.proza.ru/2014/07/08/1773