Правила ТРИЗ в системе бережливого менеджмента

         «Качество, есть результат тщательно созданной культурной среды, которая должна пронизывать всю организацию, а не только ее часть»
                Фил  Кросби – предприниматель, внесший большой вклад в
                теорию СМК

Мечта многих владельцев и руководителей предприятий и организаций заключается в том, что бы создать:
- высоко конкурентную, 
- саморазвивающуюся,
- саморегулирующуюся
социотехническую систему по разработке и производству такой продукции или услуги, которая бы своевременно реагировала на меняющиеся потребности потребителей. Ведь всем известно, что в рыночной экономике, чем выше способность предприятия разрабатывать и производить продукцию или услугу, соответствующую самым взыскательным требованиям Потребителя, как к цене и качеству, так и к количеству и срокам, как к удобству эксплуатации, так и к сервису обслуживания. Тем выше его конкурентоспособность на рынках товаров и услуг. Тогда возникает вопрос, а почему не все руководители и собственники способны создать такие предприятия? Почему лидеры бизнеса такие как: «Дженерал Моторс», «Тойота», «Дженерал Электрик», «Боинг», «Макдоналдс» и пр. буквально на перечет. А ответ до банальности прост, просто эти предприятия, на определенном этапе, возглавили энергичные и амбициозные Лидеры, такие как Таити Оно, Дж. Уэлч …, одержимые идеей создать предприятия близкие к идеальности. Ведь, согласно законов диалектики развития систем,  любой количественный рост систем, меняется их качественным скачком, приближающим системы к идеальности. Эти лидеры мало того, что сами изучили и применили на практике самые инновационные знания теории прогрессивного менеджмента по совершенствованию организационно – управленческих систем  разработки и производства продукции. Они еще и создали системы воспитания, обучения и практического применения этих знаний своими сотрудниками на рабочих местах. Но самая большая заслуга этих лидеров заключается в том, что они вовлекли в процесс самосовершенствования всех своих сотрудников, главной целью которых стало не извлечение максимальной прибыли, а создание большей потребительской ценности для Потребителей их товаров и услуг, которая и позволила создать максимальную прибыль таким компаниям.
В этой статье я предлагаю рассмотреть применение основных 3 – ех правил ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) программы инновационного менеджмента ТРиСС, которые используются при решении изобретательских задач с целью создания идеальных предприятий и организаций с использованием концепции «бережливого производства». Идеальное предприятие – это такое предприятие, в котором процессов разработки и производства продукции или услуги вреде бы нет, но, тем не менее, продукт, с заданными потребителем свойствами и характеристиками разрабатывается и производится.

Правило №1. Правило обеспечения максимальной мощности организационно – управленческой системы предприятия по разработке и производству идеальной продукции или услуги.
Если дана задача на обеспечение максимального режима действия, а обеспечить его трудно или невозможно, желательно идти обходным путем: установить максимальный режим, а избыток действия убрать.
Решение задачи в системе традиционного менеджмента.
Как правило, решение разрабатывается инженерами и консультантами.
 - Закупается более современное и мощное оборудование и технологии, а сотрудники сокращаются.
Все остается по - прежнему.
Решение задачи в системе бережливого менеджмента (создание потока единичных изделий по производству ценности в продукции – ПСЦ)
Решение разрабатывается,  принимается и реализовывается обученными, инструментам и методам концепции «бережливого производства» сотрудниками предприятия.
- Ассортимент выпускаемой продукции - группируется по семействам разрабатываемой и производимой продукции,
- Ресурсы - распределяются по семействам продукции согласно потоков единичных изделий создания потребительской ценности ПСЦ.
- Оценивается - нагрузка на ПСЦ и его мощность, такт спроса и ритм производства,
- Избыточные ресурсы – убираются с ПСЦ.
- Организация и управление (матричное) – осуществляется менеджером  ПСЦ, в новой организационно – управленческой системе.
- Создаются межфункциональные команды непрерывного совершенствования ПСЦ с целью  созданию большей потребительской ценности.
Качество и безопасность разработки и производства продукции или услуги - растет.
Затраты и сроки сокращаются в 3-4 раза.

Правило №2. Правило регулирования мощности организационно – управленческой системы предприятия по разработке и производству идеальной продукции или услуги.
Если дана задача на регулирование состояния вещества, желательно усложнить задачу, дополнительно потребовав, что бы это регулирование происходило само по себе – за счет использования обратимых физических превращений.
Решение задачи в системе традиционного менеджмента.
Нормативы, наряды – задания и пр.
Дополнительные ресурсы – мастера, контролеры, нормировщики…
Решение задачи в системе бережливого менеджмента (выравнивание мощности по всему ПСЦ в соответствии с нагрузкой последующих операций и процессов – хейдзунка).
В созданных потоках единичных изделий создания ценности по семействам разрабатываемой и производимой продукции (Правило №1), регулирование мощности и ритма производства происходит путем расчета нагрузки и такта спроса на продукцию за счет:
- создания «производственных ячеек» или «сот» и закрепления за ними ресурсов (оборудования, сотрудников…),
- обучения оптимальным методам работы на любом оборудовании всех сотрудников «ячейки» (процесса),
- регулирование мощности оборудования (сотрудников) внутри «производственной ячейки» (процесса),
- регулирования мощности «ключевого» и всех предыдущих  процессов за счет выделения необходимого количества человеческих ресурсов в ПСЦ в зависимости от такта спроса потребителя и последующих процессов,
- создания «системы вытягивания» (системы канбан) в ПСЦ, позволяющей производить каждому процессу только то - что надо, тогда - когда надо, столько – сколько надо, заданного качества…
Получается само регулируемая система разработки и производства продукции или услуги, зависящая от нагрузки и такта спроса потребителя.

Правило №3 Правило измерения эффективности используемых ресурсов организационно – управленческой системы предприятия по разработке и производству идеальной продукции или услуги.
Если дана задача на измерения, какого либо элемента системы, желательно использовать обходной путь – перейти к задаче на измерение всей системы. (Поставить вопрос: «Как изменить систему, что бы отпала необходимость в измерении элемента системы»).
Решение задачи в традиционной системе менеджмента.
Создание системы показателей KPI, позволяющих оценивать эффективность ф.х.д. отдельных функциональных подразделений в линейно – функциональной организационно – управленческой системы, которые в основном не влияют на результат ф.х.д. предприятия в целом и нацелены на сокращение затрат. Нормативный метод учета затрат и покрытие накладных расходов, не стимулирующих сотрудников к бережливому поведению.
Решение задачи в системе бережливого менеджмента (создание системы бережливого управленческого учета, позволяющего с помощью бережливых показателей (операционных, мощности, финансовых), оценить эффективность разработки и производства продукции всего ПСЦ).
Создание предприятия с использованием правил №1 и №2 создает матричную организационно – управленческую систему, состоящую из межфункциональных подразделений ПСЦ семейств продукции, для  которых разрабатываются бережливые показатели (операционные, финансовые, мощности), оценка эффективности ПСЦ, которые стимулируют межфункциональные команды к созданию большей потребительской ценности за счет сотрудничества и взаимодействия.
Необходимость в показателях оценки эффективности отдельных функциональных подразделений отпадает.
Оценка эффективности ПСЦ производится путем еженедельного расчета точки безубыточности и порога рентабельности по методу CVP – АНАЛИЗА (объем, затраты, прибыль), где прибыльность зависит от объема производства и реализации за неделю, а так же от вида производимого продукта.
Сокращается до 70% ненужных транзакций, осуществляемых финансово – экономической службой предприятия. Создается система бережливого управленческого учета, вместо традиционного.
Хотя в России и ряде других государств экспертное сообщество и спорит, о существовании системы бережливого управленческого учета. Но спор не уместен, так как у них его действительно нет, потому что нет и бережливых предприятий.
В этой статье я попытался доказать неверующим, что используя программу ТРИЗ и концепцию «бережливого производства» программы инновационного менеджмента ТРиСС можно создать высоко конкурентное предприятие близкое к идеальному, способное разрабатывать и производить почти идеальную продукцию для потребителя.
Но может ли создать такое предприятие собственник и руководитель, который:
- не обладает инновационными знаниями,
- не желает вкладываться в развитие и совершенствование своих сотрудников,
- не имеет представление об идеальном предприятии, способном разработать и произвести идеальный продукт,
- не имеет тактики и стратегии достижения этих целей,
- не желает менять привычные методы управления людьми и бизнесом…?