Ритейл, время перемен

"Не так давно основная часть ритейлеров была нацелена на развитие и захват рынка.  Сейчас, ситуация изменилась, главная цель – удержание рентабельности. Многие сети, которые действовали по принципу захватить рынок любой ценой, впоследствии были вынуждены закрывать часть магазинов. Зачастую к открытию нерентабельных магазинов приводила нечеткая стратегия менеджмента и отсутствие должного контроля при выборе "хорошего места" для магазина".
 
Ситуация в экономике заставила большинство ритейлеров по-новому взглянуть на перспективы роста. В настоящее время гораздо важнее поберечь ресурсы, сохранить эффективность и способность расти в будущем.

В условиях нарастающей конкуренции, эффективное управление, уникальный ассортимент и прямые закупки – единственное эффективное противодействие в ценовых войнах.
 
Если говорить о конкуренции регионалов и федералов, хочется отметить следующее. В конкурентной борьбе в рамках одного города сразу становится понятно, кто в чем выигрывает. Преимущества федеральных сетей – более низкие издержки. Магазины федеральных игроков по площади больше, чем региональных, а значит, арендные ставки несколько ниже. Еще одно преимущество – возможность заключать прямые контракты с производителями, что позволяет продавать по более низкой цене.

Если региональная сетка не обеспечит либо уникальный ассортимент, либо отличное качество обслуживание, она не выживет. Многие региональные магазины с приходом федеральных сетей закрываются.
 
Исходя из вышесказанного, именно вопросы эффективности и производительности являются ключом конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.

И здесь нужно понять, что и та и другая появляются, только если правильно выстроены бизнес-процессы, если деятельность персонала организована и упорядочена. Ведь очевидно, что любой результат получается в процессе. Не бывает результата самого по себе. И этот процесс может быть выстроен правильно или неправильно.
 
В российском бизнесе ориентация на результат считается похвальной характеристикой менеджера. При этом как-то забывают, какой ценой получен этот результат.

Есть более важные измерители, чем результат. Например, эффективность (результат минус затраты) и производительность (результат в единицу времени).
 
Отсюда вывод, KPI менеджера должен побуждать его создавать систему работы, систему, позволяющую не просто достигать результата, а делать это при минимальных затратах и за минимальный период времени.

Российская экономика в очередной раз вступила в фазу турбулентности. На практике это означает резкий подъем уровня хаоса в системе, к чему должны быть готовы компании и их руководители. Самое время отказаться от многих привычек, сложившихся при ведении бизнеса во времена стабильности, и обзавестись новыми.

Способность меняться в ногу со временем очень не простое качество. Парадокс в том, что формально люди готовы менять компанию, но когда вопрос стоит о том, что для этого им надо лично измениться, возникают большие проблемы и сопротивление. И тут для благополучия и процветания компании - нет места для компромиссов и сантиментов. Нужно принимать жесткие управленческие решения, в том числе кадровые, независимо от былых заслуг и занимаемой должности.


PS Использованы материалы www.retail.ru и www.retailer.ru