Смена власти это крах или новая перспектива?

               
       Лет 10 назад в кулуарах один из руководителей моей компании сказал, что скоро придут  дети владельца и будут всеми нами управлять. Сказано это было с некоторым сарказмом. У меня растет два сына, а в обществе бытует мнение, сто сыновья это наследники и продолжатели дел родителей. С того времени у меня появилось беспокойство по поводу того, как мне привести сыновей в компанию и привить им желание к управлению.
       После этого случая я стал привлекать детей к работе в компании. Во время школьных каникул они приходили со мной и работали: сначала на складе, потом экспедиторами, позже в отделе продаж. К тому моменту, когда мой старший сын закончил университет, он с уверенностью пришел на работу, и я ему поручил область найма, работы с сотрудниками, а также сделал его своим личным помощником. Я считал, что он прошел школу вхождения в коллектив, поработав на разных должностях, как советуют гуру американского семейного бизнеса, но этого оказалось недостаточно.
       Закулисное обсуждение, кем и где нужно было бы работать моему сыну, не прекращалось, а недоверие к его способностям и выполняемым обязанностям продолжало нарастать. Я понимал, что для успешной передачи управления компанией ему необходимо либо укрепить доверие старых сотрудников, либо сформировать свою команду. Однако, прийти к согласию с ключевыми сотрудниками, проработавшими в компании 20 лет, и укрепить доверие никак не получалось. И после того, как мы предложили одному из старых сотрудников принять управление одним из подразделений, он отказался, и напряженность ситуации в коллективе достигла своей высшей напряженности после назначения сына на эту должность.
       Через некоторое время в компании стали происходить странные вещи, эти сотрудники один за другим уходили в отпуск, перестали возмущаться любым предложениям и новшествам, они соглашались и молча их бойкотировали. В один из дней выяснилось, что некоторые из них организовали свою фирму и обманным путем переводили работу ключевых клиентов на нее. Такое предательство от людей, с которыми я проработал 20 лет, было большой неожиданностью и вызвало расстройство не только у меня, но и у каждого сотрудника организации.      
       После этого случая я окончательно понял, что передача бизнеса по наследству более сложный процесс, чем я себе его представлял. Для его успешной реализации необходим точный план и выверенные шаги его реализации, которые нужно точно и последовательно выполнять.
       Первое, с чего следует начинать, это определить какими знаниями и навыками обладает приемник, а каких навыков ему недостает для успешного управления компанией. 
Какими способностями и навыками обладает владелец, а что более важно, каких ему недостает, каковы его слабые стороны. Это очень важно, т.к. эти навыки необходимо развивать у приемника в первую очередь. Ему нужно поручать те участки в компании, которые менее эффективны и приносят наибольшее количество беспокойства у сотрудников и отвлекают много ресурсов. И когда он приведет такую область в порядок и покажет хорошие результаты, это покажет коллективу компании, что смена владельца приводит к позитивным изменениям.
      Второе, нужно заручится поддержкой у ведущих сотрудников и руководителей компании в вопросах подготовки приемника, вместе с ними составить планы его развития и определить их участие в этом процессе. Таким образом приемник сможет мягко войти в управление компанией, не встречая сопротивления со стороны старых сотрудников, и действовать с ними согласованно.
       Третье, немаловажную роль в этом процессе имеет внешний консультант, или как в мафиозных структурах Италии — Консильери. Важность взгляда со стороны опытного специалиста по управлению, не имеющего интереса в компании, трудно переоценить. Ведь трезвый взгляд и холодный расчет позволяет ему точнее увидеть проблемы, оградить приемника от совершения ошибок и помочь ему увидеть рациональный путь их решения.
       Четвертое, нужно продолжать находиться на связи с приемником, наблюдать за тем, как живет компания и что получается у приемника, а что нет, а также все больше и больше передавать ему полномочий. При необходимости нужно нужно оказывать ему помощь, но ни при каких обстоятельствах не вмешиваться в управление компании. Это может привести в замешательство не только сотрудников, но и самого приемника.   
        После этих событий, угрожающих большими проблемами для компании, сын  полностью окунулся в работу всей компании. Он оперативно связался с юристами и подготовил документы для защиты компании на случай возможных претензий. Разработал и внедрил необходимые меры безопасности. Провел беседу с каждым сотрудником, получил от них поддержку и связался ключевыми клиентами. Весь коллектив увидел его трудолюбие по-настоящему, его решительное намерение справляться с любыми трудностями, готовность прийти на помощь каждому.
       Сыну удалось выдержать серьезную стрессовую ситуацию и с победой выйти из нее. Он справился с трудностями, которых раньше избегал, стал лучше разбираться в людях и лучше их понимать. После предпринятых им шагов согласия в компании стало больше и дела постепенно пошли вверх.
      Коллектив сплотился вокруг этой проблемы и стало очевидным, кто является другом компании, а кто нет. И после длительного застоя компания вошла в новую эру своего развития!