Эмоциональное и креативное лидерство

      
Название: Эмоциональное и креативное лидерство. Краткое руководство к действию
Автор: Ледокол Екатерина Александровна



Дорогой читатель,

Эмоциональное и креативное лидерство - это заразительная сила, позволяющая поднять компанию к вершине делового олимпа. Это не только мастерство и проницательность, но и умение налаживать контакты с окружающими, вдохновлять их на подвиги, пробуждать азарт, взращивать мотивацию и преданность делу. Всему этому теперь можно научиться!
Монография рассчитана на топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и руководителей компаний.
Результатом внимательного чтения материала будет овладение инструментами эмоционального лидерства, расширение портфеля управленческих стратегий и развитие навыков харизматического управления лидера международного класса.

Екатерина Ледокол, общественный деятель, коуч, стратег


Эмоциональный интеллект

Эмоциональная культура, как внутреннее достояние человека, формировалась вместе с ростом и становлением цивилизации. Необходимость уживаться, адаптироваться к окружающей среде и находить общий язык с другими людьми была ключевой для выживания на протяжении всей истории человечества. В 1870 году Чарльз Дарвин выпустил первую книгу о роли внешнего проявления эмоций для выживания и адаптации. Практическая реализация концепции эмоционального интеллекта произошла уже в прошлом веке. В 1920-х годах американский психолог Эдвард Торндайк говорил о «социальном интеллекте». 
     
      Позднее важность «эмоциональных факторов» признал Дэвид Векселер, один из отцов системы тестирования IQ. В 1948 году другой американский исследователь Роберд Уарт Липер выдвинул идею эмоционального мышления, которое, как он считал, являлось частью логического мышления. Позже в 1983 Говард Гарднер, психолог из Гарвардского университета, писал о возможностях «множественного интеллекта», включающих то, что он назвал «интропсихическими способностями» - по существу способность к самоанализу или «личностный интеллект». К этому времени Реувен Бар-Он, работавшей в этой же области, предложил термин «эмоциональный коэффициент», как средство измерения эмоций, представленный в Торонто в 1996 году на собрании американской ассоциации психологов в виде модели EQ-i. 

    Сам же термин «эмоциональный интеллект» был сформулирован ранее в 1990 году Питером Салловей из Йельского университета, выпустившим первую статью под одноименным названием, которая по признаю большей части научного сообщества стала первой публикацией на эту тему. Питер писал, что последние десятилетия представления об интеллекте и эмоциях коренным образом изменились. Разум перестал восприниматься как идеальная субстанция, эмоции – как главный враг интеллекта. Оба явления приобрели реальное значение в повседневной человеческой жизни.
Как позже отметил их коллега Дэвид Карузо: «эмоциональный интеллект – это не противоположность интеллекту, не триумф разума над чувствами, это уникальное пересечение обоих процессов». Дж. Майер, П. Салловей и Д. Карузо были тремя китами, на которых держались исследования эмоционального интеллекта. Они сконструировали следующую его дефиницию: “Эмоциональный интеллект (ЭИ) – это четко определяемая и измеряемая способность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях, определять значение эмоций, их связи друг с другом, использовать эмоциональную информацию в качестве основы для мышления и принятия решений”.

     В 1995 году Дэниэл Гоулман опубликовал книгу «Emotional Intelligence». Под термином ЭИ он понимал следующее: «Эмоциональный интеллект – это способность человека осознавать эмоции, достигать и генерировать их так, чтобы содействовать мышлению, пониманию эмоций и того, что они означают и, соответственно, управлять ими таким образом, чтобы способствовать своему эмоциональному и интеллектуальному росту. 
Наряду с тем, что эмоции стимулируют наши способности думать, планировать, управлять дальней целью, решать проблемы или препятствуют им, они еще и определяют меру, в какой мы можем использовать наши врожденные умственные способности. В результате именно эмоции являются решающим фактором, определяющим наш жизненный успех. “В этом смысле эмоциональный интеллект – способность высшего уровня, которая содействуя или мешая, основательно влияет на все остальные способности.”
Для более подробного анализа вышеназванного явления перейдем к частям его составляющим.

1.1. Элементы эмоционального интеллекта

    Прежде чем перейти к рассмотрению элементов эмоционального интеллекта, считаем важным процитировать три положения клинической парадигмы Манфреда Кетс де Вриса, позволяющее дать глубину и расширить границы изучаемого явления.
Восприятие – не всегда реальность. Первое положение его клинической парадигмы гласит: “то, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Мир вокруг нас сложнее, чем он кажется на первый взгляд. Многое из того, что происходит, остаётся за пределами нашего сознательного понимания, и мы не контролируем полностью процесс нашего восприятия. Когда мы на что-то смотрим, действуют определённые правила подсознательного познания, и эти правила влияют на то, что мы воспринимаем, зачастую приводя нас к неверным заключениям относительно реальности. Втянутые в процесс воображения, мы воспринимаем вещи неправильно. Если добавить еще и эмоциональное искажение, то мы получим смесь, которая опровергает фразу “рациональное принятие решений”, отдавая первое место интуиции.” 
    Таким образом, наиболее эффективные личности – это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом.
В прямом смысле отделяетесь от тела, перемещаетесь в другой угол комнаты и пробудете посмотреть на себя со стороны. Или поднимаетесь над ситуацией вверх и наблюдаете за происходящем с потолка. Злость уже не ваша, она принадлежит кому-то, кто сидит за столом, обида тоже, а что ваше? Только наблюдение за собой.
Изменяя своё восприятие проблемы, люди меняют и своё видение её. 
    Далее Манфред Кетс де Врис выдвигает второе положение его клинической парадигмы, звучащее следующим образом: “Иррациональность основана на рациональности”, объясняя, что каким бы иррациональным поведение ни казалось бы, оно имеет рациональное обоснование. Принятие этого помогает понять все формы поведения, даже кажущиеся абсурдными. Обычно иррациональное поведение связано с реакциями переноса, подразумевающими путаницу во времени и месте. Так топ-менеджер, который должен решать свои проблемы, может бояться конфликтовать со служащей, похожей на свою мать, потому что с ней у него в детстве были проблемы. 

Третье положение гласит, что люди являются результатом их прошлого. Они склонны повторять определённые модели поведения, унаследованные от родных или ближайшего окружения, часто создающие препятствия на пути дальнейшего совершенствования, обычно неосознаны, поддаются коррекции или изменению в результате длительной внутриличностной работы.
Пожалуй, это самое тонкое и важное из того, что следует учесть общаясь с людьми и общаясь с собой. Это тема целого романа, а не одного абзаца. Однако мир летит с большой скоростью. И гибкий ум вынужден быстро впитывать и усваивать главное. Поэтому сделайте заметку на полях. И при каждой повторяющейся неудаче в бизнесе или общении детально проанализируйте ситуацию с личным коучем или психологом, раскрутите клубок и дойдите до истины, откройте важное в себе и поменяйте программу. 
  
Далее в монографии мы вернёмся к этим положениям. Обозначив их, переходим непосредственно к изучению эмоционального интеллекта, состоящего из следующих элементов.

              
1.Самосознание
2.Самоконтроль
3.Социальная чуткость
4.Управление отношениями

1.3.1. Самосознание. Первый элемент ЭИ относится к процессу распознавания и понимания своих: 
• чувств; 
• ценностей; 
• мотивов. 

    Эмоциональная сознательность или эмоциональная ясность – это способность человека на ранней стадии дифференцированно воспринимать свои эмоции. Таким образом, человек, который не воспринимает, блокирует свои чувства или слишком поздно обращается к ним, не может воспользоваться ими при оценке ситуации. Неосознанные эмоции не поддаются нашему влиянию, напротив, они влияют на наши поступки. Это важно для решения профессиональных задач, когда эмоциональная осознанность будет преимуществом, поможет использоваться в случае провокаций, рабочих конфликтов, ситуаций, влекущих личностное выгорание и других. 
По предложению Анна фон Каниц, выделяют уровни эмоциональной сознательности, расположенные по тексту от высокого к низкому соответственно: 
Причины возникновения собственных чувств осознаны и могут быть сформулированы.
Ясно осознаются чувства, которые могут быть дифференцированы и описаны.
Языковой барьер
Рудиментарное восприятие (предположение чувства, неопределённое, неназванное) 
Физическое ощущение (жар, возбуждение)
Чувственная слепота/  алекситимия

    Алекситимия - особый случай чувственной слепоты возникает у людей, которым недоступны чувства. События, обычно вызывающие сильные эмоции, зачастую их не затрагивают, чувства окружающих могут оставаться непознанными, что может приводить к психосоматике, нарушениям в социальной сфере, осложнениям в личностной и профессиональной сферах.

     Также важно определить состояния при которых эмоциональную компетенцию необходимо развивать, а именно: а) если индивид часто не знает, как он себя чувствует; б) воспринимает физические изменения, но не в состоянии их объяснить; в) возникают частые перепады настроения, которые также сложно понять; г) воспринимает чувства, не понимая причин их возникновения; д) не в состоянии описать собственные ощущения; е) вместо чувств ощущает скорее физическое недомогание, боль или что-то подобное. 
При позитивной работе с вышеназванными симптомами  индивид начнёт отслеживать изменения, колебания настроения, зафиксирует в сознании обстоятельства, предшествующие им, проанализирует возможные причины, выявит взаимосвязь между событиями и собственными чувствами; ощущения получат дефиниции и будут ясны на ранней стадии.   
      
      Вторым важным аспектом в этой триаде является понимание основополагающих ценностей. 
      «В техническом смысле наши главные ценности мы воспринимаем как иерархию эмоционально окрашенных идей. На вершине располагается то, что нам нравится и к чему мы стремимся, а внизу – то, к чему мы питаем отвращение. Сила и направленность эмоций определяет по вкусу – нам нравится или претит та или иная задача. Если волнует мысль о работе с профессионалами или о помощи бездомным животным, то это окажется для нас сильнейшим внутренним стимулом. Все эти процессы идут в префронтальных областях мозга – обители внимания, а значит и самосознания, - которые отслеживают наши ощущения, связанные с предпочтениями. Участки этой зоны мозга, таким образом, являются для наших положительных чувств своеобразной гаванью, незаметно передающей их дальше в мозг всякий раз, как мы пытаемся достичь цели. С неврологической точки зрения силы, заставляющие нас стремиться к достижению наших жизненных целей, сводятся к способности мозга напоминать нам об удовольствии, которое мы испытываем, когда добиваемся своего, - эта способность зависит от характера связи миндалевидного тела с левой префронтальной долей».

Неважно, что движет нашим горячим желанием делать работу как можно лучше: чистое возбуждение от процесса, удовлетворение от совершенствования наших умений, радость сотрудничества или деньги, - с точки зрения неврологии все факторы мотивации равны.

В то же время механизмы левой префронтальной области обладают функцией торможения - ослабляют чувство разочарование и тревоги. Поэтому способность этих префронтальных областей вызывать чувство воодушевления и контролировать расхолаживающиеся эмоции как раз и составляет различие между пессимистами и оптимистами.
Как это относится к работе топ-менеджеров и успеху? Или что мы знаем о мотивах? Трудовая мотивация признаётся как данность. Инвесторы, собственники считают, что сотрудникам интересна их работа. Однако на практике дело обстоит по-разному, и управленцам для работы с коллективом, каждым его участником и его базовыми ценностями следует учитывать эти факторы, наблюдая за тем, чем он сам и его сотрудники интересуются, в большей степени привязаны или чем увлечены, от чего, таким образом, получают наибольшее удовольствие. Последнее и обозначается внутренним мотивом.

1.3.2. Самоконтроль – это второй элемент ЭИ, предполагающий управление своими эмоциями или нахождение баланса между собственными потребностями и притязаниями общества. Самоконтроль еще называют источником энергии, необходимым всем лидерам, которые хотят достичь своих целей и прийти к успеху.
В работе с ним ставятся следующие вопросы: Как я выражаю свою благодарность или любовь? В какой мере позволяю себе проявлять чувства? Насколько сильно подвластен симпатии? Как реагирую на собственную ярость? Могу ли контролировать гнев? Часто ли поддаюсь панике?
А поиск ответов на эти и другие вопросы приводит к неверным стратегиям воспитания или третьему положению парадигмы Манфреда Кетс де Вриса, гласящему, что все мы родом из прошлого. 
Именно в этом контексте во взрослом топ-менеджере просыпается ребёнок. И при обучении к общению со своими чувствами в процессе выстраивания отношений с окружающими в невыгодном положении оказываются детская часть, чувства которой регулярно игнорировались или недооценивались, а, может, ей вовсе запрещалось выражать их. В прошлом ребёнок неосознанно усвоил только стратегии игнорирования и вытеснения, или, что еще хуже оказывался беспомощным перед чувствами, когда те невозможно было вытеснить. Однако и те дети, родители которых позволяли или провоцировали выражение чувств без ограничений, также уже во взрослом возрасте испытывают проблемы с общением.
Большинство защитных реакций, приобретаемых в детстве, можно разделить на несколько категорий.

Расщепление (раздвоение). Некоторые люди принимают образ мышления «мы - они». Люди могут быть либо с ними, либо против них; третьего не дано.

Проекция. Люди ошибочно приписывают другим свои непризнанные чувства, порывы или мысли. Детское мышление или стиль незрелой личности, обычно полагающей, что другие должны чувствовать так же, как они.

Уничтожение. В этом процессе поведение людей направлено на символическое отражение негативных мыслей, чувств или желаний. Искупительные поступки или навязчивые ритуалы являются распространённым проявлением уничтожения.

Отрицание. Люди, прибегающие к этой защите, не могут принять один из аспектов реальности, очевидный для остальных. 

Сублимация. Внешняя сублимация заключается в том, что люди перенаправляют свои чувства на человека, который менее опасен, чем тот, на кого в действительности направлена агрессия. Внутренняя сублимация предполагает трансформацию негативной или агрессивной энергии в творческую.

Регрессия. Если текущий конфликт или давление вызывают слишком сильный стресс, люди мысленно возвращаются к более ранней модели поведения, которую до этого забросили, как неэффективную и незрелую.

Вытеснение. В данном случае люди испытывают необъяснимые провалы в памяти. Они «забывают» сделать то, что им не интересно делать.

Изоляция. Люди, отделяющие идеи от эмоций, уходят в изоляцию. Они отделяют идеи от чувств, которые в результате притупляются.

Реактивность. В этом случае индивиды замещают их собственное недопустимое поведение, мысли или чувства диаметрально противоположными (например, постоянно восхищаются начальницей, которую презирают).

Конверсия (преобразование). Это процесс трансформации психического конфликта в физические симптомы. Например, некоторые люди испытывают недомогание в стрессовых ситуациях или теряют слух, не желая ежедневно слышать брань близкого.

Подавление. В данном случае люди сознательно избегают мыслей о беспокоящих их проблемах, желаниях, чувствах или событиях.

Рациональное объяснение. Этот процесс подразумевает сложную конструкцию заботы о собственных интересах, но неправильное объяснение своего поведения. Данная защитная реакция характерна для людей с высоким уровнем IQ и соответственно низким EQ.  Высокая интеллектуальность топ-менеджеров может быть ловушкой на пути принятия нового решения. Знания не всегда помогают меняться, иногда наоборот выстраивается чёткая логическая цепочка обосновывающая стояние на одном месте. 

Такое явление еще называют «синдром устрицы». Этот моллюск должен принять лишь одно важное решение в жизни: где поселиться. Решив это, устрица крепится головой к камню и остаётся там до конца своей жизни. 
Альтруизм, как навязчивое желание уходить от собственных проблем, помогая другим.

Юмор. Реакция проявляется в игривом подходе к преодолению сложных ситуаций. Это может быть открытое выражение чувств, при котором отсутствует неприятное воздействие на других. 
Исследования Школы менеджмента Йельского университета показало, что жизнерадостность и добросердечие распространяется в трудовых коллективах быстрее, раздражительность менее заразительна, а депрессия и вовсе не актуальны. 

Сарказм относится к чёрному юмору, иногда помогает выйти из конфликтной ситуации, при этом присутствует неприятное воздействие на других.  
Как замечает Анна фон Каниц, одной из главных проблем топ-менеджера в кризисной ситуации при фрустрации или гневе является работа с насилием, как следствием неурегулированных чувств. Склонные к насилию люди, как правило, не научились своевременно воспринимать и идентифицировать свои чувства, происходило вытеснение, изоляция, реактивность, конверсия, подавление. Как правило, эти люди в детстве были сами жертвами насилия или восприняли эту стратегию как верную, хотя она очевидно ложная.

Гнев – это яд.  Действующее в теле «вещество злости» способствует тому, что человек легче заводится от обычных раздражителей – вещи или явления, на которые можно было отреагировать улыбкой или кратким комментарием, приводят теперь к новой вспышке гнева. Не исключено, что внутреннее раздражение будет определять ход дел в течение всего дня. 
Подавление чувства гнева многими специалистами признаётся неподходящим вариантом поведения, ведущим при систематическом использовании к психосоматике. Между открытым переживанием и подавлением у человека всегда есть возможность осознать собственный гнев и задать себе следующие вопросы: Что даёт это негативное проявление? Какие последствия могут быть? Как это отразится на цели? Как часто это мешало проекту? Какие ощущение возникают в теле в связи со вспышками гнева? Что я чувствую до этого? Как сформулировать удачную модель поведения, исключающую негативные последствия? 

«Сканирование мозга человека, который чем-то расстроен или обеспокоен, показывает высокую активность в миндалевидном теле и особенно в правой стороне префронтальной области. Такая картина свидетельствует о «натиске» со стороны миндалевидного тела: эмоциональные центры возбуждаются или крайней интенсивно передают сигналы в префронтальную зону, что фиксирует внимание на причине наших страданий и поглощает все наши мысли. В то же время при анализе мозга человека, находящегося в приподнятом состоянии, сигналы идут от левой префронтальной области к миндалевидному телу. В этом случае самоконтроль – нечто, подобное непрерывному диалогу, спровоцированному правильными, продвигающими вопросами, - является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать свою волю».  

В завершении рассмотрения данного элемента эмоционального интеллекта, следует добавить перечень исходных состояний топ-менеджера, в случае наступления которых эмоциональную компетенцию необходимо развивать: а) подвержен чувствам, влияющим на его поведение;  б) не способен самостоятельно редуцировать нервозность/страх; в) подвержен приступам гнева и их последствиям; г) сильные чувства провоцируют длительные последствия; д) фиксируется частое или постоянное возвращение к стрессовой ситуации, застревание в негативных эмоциях; е) в гневе реагирует спонтанно, быстро, о чём позже жалеет; ж) избегает вызывающие страх ситуации, вместо того, чтобы их преодолевать; з) подвержен частым сменам настроения; и) рассматривает мотивацию как данность: «либо есть, либо нет»; к) наблюдается подверженность вредным привычкам, влекущим за собой зависимое состояние.

Компетенция топ-менеджера развита хорошо, если он: а) не поддаётся на провокации; б) успешно выявляет момент вспышки гнева и снимает его на начальной стадии; в) спокойно реагирует на сложные ситуации, используя различные практики и внутренний диалог с собой; г) может улучшить своё настроение; д) знает, как себя мотивировать; е) видит свои слабые стороны и также превращает их в ресурсы.

1.3.3. Третьим элементом ЭИ является социальная чуткость, иначе говоря умение сопереживать – важное качество резонансного топ-менеджера. Резонансный лидер – это человек, распознающий коллективные ценности и приоритеты, а также распространяющий вокруг себя положительные эмоции, вдохновляющие и мотивирующие коллектив.

Сопереживание проявляется двумя различными способами: вербальным (сказать словами, что мы чувствуем) или невербальным – через мимику, жесты, позы, голос и манеру говорить. По согласованности языковых и невербальных сигналов собеседник интуитивно понимает, правда ли то, что вы говорите или нет. Невербальные сигналы отмечают важность того, что говорит управляющий, его уверенность или неуверенность в себе, интерес к ситуации. Экспрессивность речи также зависит от культурных и географических особенностей говорящего, именно поэтому южные народы эмоциональней северных.
С другой стороны, способность проникаться чувствами другого человека связана с работой нейронов тех отделов мозга, что связаны с миндалевидным телом. Его работа чем-то напоминает ретрансляционную станцию – межличностное общение идёт за счет непрерывной передачи эмоций. Этот механизм помогает слушателю войти в мир говорящего, а их эмоциональным состояниям сблизиться. Такую взаимную «подстройку» исследователи называют лимбическим резонансом – симфонией взаимного обмена и «внутренней адаптации», посредством которой собеседники гармонизируют свои эмоциональные состояния.

Ощущение себя на одной волне с другим человеком или группой лиц запускает маховик эмоций в компании, объединяя всех в моменты скорби о страшном событии или радости от полученных инвестиций. Сопереживание или как по-другому называют это качество «эмпатия» - есть необходимая составляющая портфеля качеств преуспевающего топ-менеджера.
По существу, лидеры, умеющие понимать чувства и переживания других людей, получают в своё распоряжение мощную систему эмоционального управления. Они становятся ближе к предпринимателям жизни, лидерам с большой буквы, овладевают мастерством искусства сопереживания, как одним из ведущих в мировой экономике. Сопереживание в этой ситуации выступает ключом к сложной матрице невербального общения с зашифрованными эмоциональными посланиями, которые мастер может разгадать.

Таким образом, наблюдаются два комплекса симптомов. С одной стороны, требующие коррекции, в случае, если руководитель не может или не разрешает себе проявлять чувства, не находит подходящих слов для их выражения или не говорит о них; создаёт впечатление отталкивающего человека; не может или не считает нужным поделиться или обсудить гнетущие его проблемы и чувства; выражает свои чувства на поздней стадии, иногда оскорбляет; склонен к психосоматическим осложнениям.
С другой, говорящих о стабильной  успешности, а именно: может облекать собственные чувства в слова и делать понятными для других; демонстрирует позитивные, стимулирующие отношения; при желании или необходимости обсуждает, делится проблемами, откровенен; адекватен при выражении отрицательных эмоций; на пути или обрёл духовно-физическое равновесие.

1.3.4. Управление отношениями – это четвёртый элемент ЭИ, включающий наиболее явные инструменты лидерства: умение убеждать, способность регулировать конфликты и взаимосвязь этих навыков. Такое умение требует активизации предыдущих элементов ЭИ, умению понимать себя и сопереживать другим. 
При пристальном рассмотрении этот элемент относится не к эмоциональному интеллекту, а скорее к сфере социальных компетенций. Однако этот частичный аспект социальной компетенции не реализуем отдельно от эмоциональной компетенции, называемой в таком случае умением более высокого порядка. Именно на этой стадии развития и совершенствования эмоционального интеллекта, важно осознание второй парадигмы Манфреда Кетс де Вриса об иррациональности как основе рациональности, описанной во второй главе. Именно чрезмерная рациональность сужает горизонты мысли топ-менеджера и часто отталкивает от людей, от их внутренних тонких психологических структур. Управляющий становится похожим на дирижёра, погружённого во внутренний диалог со своими страхами, сомнениями, отрицательными показателями и  забывшего о родном оркестре.
Если управляющий неискренен в своих действиях или просто пытается манипулировать подчинёнными, то «эмоциональный радар» коллег немедленно почувствует нотки фальши, и они инстинктивно перестанут ему доверять. С другой стороны, управляющий должен видеть всю палитру личностных проявлений коллектива, черт их характеров и обычно используемых защитных механизмов, и умело манипулировать ими, создавая нужную картину событий, тот миф или легенду, за которой пойдут сотрудники.

1.4. Эмоциональное лидерство и его качественные характеристики.
 
Во-первых, следует отметить эмоциональное самосознание. Топ менеджеры с высоким эмоциональным самосознанием отцифровывают свои внутренние ощущения, эмоционально натренированы, видят палитру чувств, осознают их  воздействие на собственное психологическое состояние и рабочие показатели. Улавливают свои главные ценности, знают внутренние ограничения, превращая свои плюсы и минусы в ресурс.
Рекомендую заучить эти навыки, повесить табличку с ними в кабинете и повторять как утреннюю мантру каждый день.
Но это еще не всё!
Лидеры, наделённые эмоциональным самосознанием, не бояться быть искренними, открыто говорить о своих чувствах, не блокировать их, позволяя энергии свободно циркулировать по телу, не создавая больных мест.
Удивлены? Да! Хотя сейчас это можно услышать от топ-менеджерах на различных форумах, но до все общего внедрения в корпоративную культуру еще далеко.
Итак, выдохнули и пообещали себе быть еще чуть-чуть искренней.
Во-вторых, стремящиеся к объективности самооценка. Думаю не совсем правильно называть самооценку точной или объективной, а вот направленной к поискам истины, к точности и объективности, почти достигающей удаляющегося горизонта вполне. Лидеры с такой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Руководители с адекватной самооценкой гибкие. В случае необходимости попросят о помощи или акцентируют внимание на развитие внутренних ресурсов, личных качеств себя и ключевых людей в коллективе.
В-третьих, уверенность в себе. Точное знание своих способностей позволяет лидерам полноценно использовать свои сильные стороны. Уверенные в себе лидеры с радостью берутся за трудовые задачи. Такие руководители не теряют ощущение реальности, обладают чувством собственного достоинства, которое выделят их на фоне группы.
В-четвертых, самоконтроль, как владение эмоциями, открытость и адаптивность. Лидеры, обладающие этим навыком, находят способ контролировать свои разрушительные эмоции и импульсы и даже использовать их на пользу делу. Воплощением руководителя, способного управлять своими чувствами, является лидер, сохраняющий спокойствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса или во время кризиса.
Открытость. Лидеры, которые откровенны с собой и окружающими, живут в согласии со своими ценностями. Открытость – искреннее выражение своих чувств и убеждений – способствует честным отношениям. Такие лидеры открыто признают свои ошибки и неудачи и, не закрывая на это глаза, борются с неэтичным поведением других.
Адаптивность. Лидеры, обладающие адаптивностью, способны ловко расправляться с многообразными требованиями, не теряя сосредоточенности и энергии, и чувствуют себя комфортно в неизбежно полной неопределённостей организационной жизни. Такие руководителя гибко приспосабливаются к очередным сложностям, ловко подстраиваются под меняющуюся ситуацию и чужды косности мышления перед лицом новых данных и обстоятельств.
Воля к победе. Лидеры, которые обладают этим качеством, ориентируются на высокие личные стандарты, заставляющие их постоянно стремиться к совершенствованию – повышению качества собственной работы и эффективности деятельности подчиненных. Они прагматичны, ставят перед собой не особенно высокие, но требующие усилий цели, и способны рассчитать риск так, чтобы цели эти были достижимы. Признаком воли к победе является постоянное желание учиться самому и обучать других более эффективной работе.
Инициативность. Лидеры, чувствующие, что необходимо для эффективности: то есть убежденные, что держат удачу за хвост, отличаются инициативностью. Они используют благоприятные возможности – или сами их создают, -а не просто сидят у моря и жду погоды. Такой лидер не колеблясь нарушит или обойдёт правило, если это необходимо для будущего.
Оптимизм. Лидер, который заряжен оптимизмом, найдёт способ выкрутиться из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не угрозу. Такой руководитель позитивно воспринимает других людей, ожидая от них самых лучших проявлений. Благодаря их мировоззрению, они воспринимают все грядущие перемены, как изменения к лучшему.
Этот принцип основополагающий в коучинге. Он выдвигает базовый постулат успешности: нет проблем, есть задачи.
Очень простой и рабочий прием в любой конфликтной ситуации. Также при ощущение, что твой стартап больше не актуален и интересен инвестору.
Таким образом эмоциональная настройка на наличие внутренних ресурсов при поступлении проблем, а также анализе их, в том числе определении количественных и качественных характеристик, позволяет легко переформулировать трудности в задачи.
В-пятых, социальная чуткость, включающая в себя сопереживание, деловую осведомленность и предупредительность.
Лидеры, обладающие способность прислушиваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать, как чувства отдельных людей, так и целых групп.
При этом лидер может пользоваться услугами коуча или целой команды, включая экспертов и психологов. Также корпоративная культура компании может включать отработанные методики взаимодействия и выражения накопившихся чувств и невысказанных мнений. Правильно организованные выезды компании или корпоративные праздники с постановкой чётких целей на повышение сплоченности или креативности коллектива повысят результативность групп и снимут напряжение в них. Социальная чуткость важна и при более широком рассмотрении вопроса. Когда крупные компании занимаются благотворительностью, считывая сигналы общества о необходимости помощи слабым социальным группам. Такие проекты прибыльны в нематериальном плане, влияют на правильный имидж компании.
Деловая осведомлённость. Лидеры, остро чувствующие все движения организационной жизни, часто политически проницательны, способны выявлять важнейшие социальные взаимодействия и разбираться в тонкостях властной иерархии. Такие руководители обычно понимают, какие политические силы действуют в организации и какие руководящие ценности и негласные правила определяют поведение её сотрудников.
При общем принятии этого тезиса, оговорюсь, что понятие «остро чувствующие лидеры» наводит на мысль об определённых акцентуациях таких людей. Для меня лидер в первую очередь фигура гибкая, хотя безусловно на определённом уровне бизнеса без учёта политической конъектуры и отслеживания её, с возможными прогнозами, не возможен ни рост, ни выживание в системе.
Предупредительность. Лидеры, наделённые этой способностью, стремятся создать в организации такой эмоциональный климат, чтобы сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами и покупателями, всегда поддерживали с ними нужные отношения. Такие руководители внимательно отслеживают, насколько удовлетворены их клиенты, желая убедиться, что те получили все необходимое.
Принцип обратной связи важен для успеха любого проекта, тем более крупного, где руководитель отделён целой цепочкой сотрудников от покупателя. Поэтому специально создаваемые программы по получению отзывов и оценки клиентами обслуживания создают тот важный элемент взаимодействия, который необходим для проверки качества работы команды и её отдельных лиц.

В-шестых, управление отношениями, состоящее из воодушевления, понимания, ясности и структурированности, содействия изменениям.
Воодушевление. Лидеры с такими навыками умеют вызывать у сотрудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссии. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчётливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных. Они ставят цель выходящую за рамки повседневных задач, и тем самым делают работу сотрудников более одухотворённой.
Составление планов на компании на долгосрочный период, создание цельного образа, легенды компании, позволяющей ей стать частью истории, позволяет лидеру и его команде расширить горизонты мысли и деятельности, вдохновиться созерцая длинный путь ясного будущего и смотреть на временные неурядицы, как незначительные в свете предстоящих планов.
Влияние. Признаки способности оказывать влияние на людей многообразны: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Когда лидеры, владеющие этим навыком, обращаются к группе, они неизменно убедительны и обаятельны.
Ясны и структурированы, в одни моменты логичны, а другие метафоричны. Убедительность складывается из того, как понимает тебя аудитория и из каких типажей состоит – визуалов, желающих увидеть графики, аудиалов, не просто внимательно слушающих речь, но обращающих внимание на её переливы, чистоту и мелодичность, кинестетиков, удобно усевшихся в креслах и тонко реагирующих на слова, углубляющие их ощущения и комфорт, и  дискретов, отслеживающих порядок, структуру и точность изложения фактов.
Помощь в самосовершенствовании. Лидеры, имеющие опыт развития человеческих способностей, проявляют неподдельный интерес к тем, кому они помогают совершенствоваться, - видя их цели, достоинства и недостатки. Таким руководители способны своевременно дать своим подопечным ценный совет. Они от природы хорошие учителя и наставники.
Как правило каждый успешный топ рассказывает о своих  увлечениях древними учениями и восточными практиками. Благодаря им, он воспринял традиции мастеров, обязывающих тебе передавать знания другому, получив от этого экзистенциональную выгоду, внутренний рост, силу, позволяющую отпускать о себя лучших или передавать им в полное ведение целые проекты и филиалы. Это высшая ступень развития управленца, переросшего идеи сверхпотребления и нездорового обогащения, продвигающего здоровую конкуренцию и коллективный рост.

Содействие изменениям. Лидеры, которые умеют инициировать преобразования, способны разглядеть необходимость в изменениях, бросить вызов установившемуся порядку вещей и отстаивать новый. Они могут убедительно выступать в защиту преобразований даже перед лицом оппозиции, оперируя вескими доводами. Умеют в одиночку и с помощью команды находить практические способы преодоления препятствий. Акцентируют внимание на внутренних  ресурсах, привлекают необходимые внешние ресурсы.
Разрешение конфликтов. Лидеры способны понять разные мнения, расширить карту мира конфликтующих сторон, позволить им увидеть ситуацию шире, а значит выйти за пределы конфликтного поля. Они маневренны, меняют позиции сторон, выявляют ограничивающие убеждения и выстраивают общий идеал, устраивающий все стороны. Выявив очаг застоя энергии и освободив его, они направляют поток в нужную цель.
Командная работа и сотрудничество.
Топ-менеджеры – это отличные игроки, ценящие свою команду, создающие корпоративный, победный дух коллектива; харизматичные, умеют повести за собой. Поэтому работе с командой, её развитию, правильному разделению ролей или налаживанию взаимодействий между участниками должно уделяется достаточно времени. Не стоит торопиться, важно быть медиатором в коллективе, балансировать интересы и структурировать участников команды. Тот, кто смог преодолеть себя и понять, что он хочет, легко поведет за собой. Поэтому в каждом кажущемся важном конфликте, анализируйте себя и улучшайте себя.

Креативное лидерство
Изучив эмоциональные аспекты лидерства, логично перейти к востребованному сегодня на разных уровнях качеству креативности. Именно это будет отличать человека от самых высокоразвитых роботов, управляемых высокотехнологичным искусственным интеллектом.
Сегодня нас окружает сложный мир. Более того, он не собирается меняться. Это главный вызов современность и одновременно очень интересное время для креативных людей, потому что старые рабочие модели больше не функционируют, а новые только необходимо создать. Менеджмент умер. Маркетинг доживает последние дни. Стратегия ? Пожалуй осталась, но в формате верхнего регулятора.
Мы перешли в эпоху идей и мифов. Кто-то призывает к революции, кто-то говорит, что революция уже настала. В прошлом для того, чтобы что-то изменить, необходимы были деньги, связи и власть. Сегодня для этого нужен только компьютер, Youtube и Facebook. И, конечно же, хорошая идея. С этими инструментами можно попробовать изменить мир за 12 часов или 12 месяцев, но это тоже не плохо и гароздо оперативнее, чем раньше.
Прогресс сейчас – дело рук стартаперов, потому что у них есть идеи и смелость их осуществить, они боятся неудач, но идут к ним и побеждают.
Единственное, что останавливает большинство гениев, – это неуверенность в себе, в своих силах и недостаток воображения. России необходимо двигаться вперед, потому что она является важной частью мира. Именно мы владеем языком образов, у нас самая большая культурная повестка и очень важно помнить об этом и интегрировать лучшие знания в инновационные, корпоративные и деловые процессы.
Для того, чтобы победить в агрессивном мире, не стоит фокусироваться на новом. Новое – уже старое. Сегодня важно не новое, а настоящее, то что вдохновляет. Мы хотим жить в эпохе актуального, потому что оно доставляет нам радость, если хотите интеллектуальный оргазм. Бизнесменам, маркетологам и всем креативным людям важно понять: все, что они делают, должно приносить людям радость именно сейчас, в настоящем, создавать азарт.
Мы перешли от экономики внимания к экономике участия, к глобальной игре. Все, что мы делаем, должно привлекать и вовлекать. Старые модели маркетинга и менеджмента односторонние, а сегодня люди хотят участвовать во всем сами – писать твиты, блоги, фотографировать, делиться мыслями и впечатлениями. От эпохи потока информации мы переходим к эпохе вдохновения. Маркетинг должен вдохновлять людей на действие.
Теперь маркетингом руководят эмоции в большей степени, чем раньше. Современный маркетинг превращается в искусство понимания эмоций. Рациональное мышление создает базу с необходимыми выводам. А креативное мышление ведет к действию. Забудьте обо всем, что вы знаете, избавьтесь от скепсиса и следуйте своим инстинктам.
Когда вы сталкиваетесь с идеей, задайте себе три вопроса:
1. Хочу ли я это увидеть еще раз?
2. Хочу ли я поделиться этим?
3. Хочу ли я это улучшить?
• В новом мире побеждают не властные лидеры, а креативные. Что нужно для того, чтобы стать креативным лидером?
1. Иметь цель. У вас должна быть мечта, частью которой все бы хотели стать. Конечно здесь важна работа с собственной идентичностью, усиление родовых энергий, создание легенды для вашей компании и продукта. Истинная цель не рождается в один день. Она глубоко внутри. Именно поэтому прибывание в тишине и разговоры с собой, помог прийти к ней.
2. Иметь одну-две-три идеи. И ранжировать их по степени важности. Не нужно терять время на поиски большой идеи, если у вас ее нет.
3. Уметь менять ракурсы. Креативные лидеры умеют превращать проблемы в возможности.
4. Удивлять очевидными вещами, как бы подсмотренными за соседним столиком в кафе. Чтобы удивлять очевидным, важно учиться наблюдать естественное течение событий, радоваться и анализировать ощущения, тогда очевидные выводы придут сами собой.
5. Создавать неотразимое. Мы говорим о будущем за пределами брендов. Это глобальный рынок с логотипом – СДЕЛАНО В СЕТИ или СДЕЛАНО В ИНТЕРНЕТЕ.
Крупные бренды уже давно принадлежать крупным корпорациям и доживают последние дни. Нужно создавать не то, что претендует на незаменимость, а неотразимое – то, перед чем люди не смогут устоять. Для того, чтоб этого достичь, вам надо подумать о следующих аспектах: 
1) Таинственность. Чем больше люди о чем-то знают, тем меньше у них интереса. Их притягивают истории, а не информация. Ваша работа должна быть похожа на работу сказочника. Именно сказочники в ближайшем будущем будут зарабатывать больше всех. 
2) Чувственность. Мы познаем мир через свои пять чувств одновременно. Большинство брендов обращаются только к двум. Найдите способ вовлечь все пять. 
3) Ощущение близости. При всей своей таинственности мы должны быть на одной волне со своими потребителями, и мы должны быть на равных. Мы больше не даем своим потребителям указания, а только помогаем и советуем. Как бы намекаем купить товар.

6. Вдохновлять и радовать других. Креативные лидеры создают общество, в котором обеспечены ответственность, обучение, признание и радость. Именно в таком обществе рождаются идеи.
7. Осуществлять задуманное. Вместо того чтобы месяцами планировать, обсуждать и вести переговоры, креативные лидеры нацелены на конкретные действия. В нашем агентстве нет годовых планов, мы составляем план только на сто дней и выполняем главное. Нужно научиться терпеть неудачи и быстро исправлять свои ошибки.
И напоследок – четыре важных тезиса. Первое – энтузиазм: жизнь не репетиция, прожить ее необходимо с удовольствием. Второе – ракурс: иной взгляд на жизнь порождает креативные идеи. Третье – каждый: роль бизнеса в том, чтобы сделать мир лучше для всех и каждого. И четвертое - Чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. Будущее об этом. И еще не бойтесь делиться креативными идеями, это только расширит ваш портфель креативных стратегий и создаст хорошее комьюнити вокруг.
Сегодняшний мир нуждается в становлении целого класса стратегов, способных расширять горизонты, ставить масштабные задачи, формировать команду и вести за собой. Увеличивается скорость окружающих нас процессов, а значит работа над собой должна идти беспрерывно и одновременно ювелирно. Пожелаю, чтобы каждый тезис указанный в настоящем труде нашел отражение в жизни читателя, искателя истины и воина духа, а главное привел к результату, еще одной победе над собой!