Эссе по книге Джима Коллинза От хорошего к великом

     Тема: «Что необходимо сделать нашей компании, чтобы стать компанией Мирового Класса?»

                Компании, которые добились выдающихся результатов,
                в принципе, не фокусировались на том, что делать,
                чтобы стать великими, они фокусировались на том,
                чего не делать, и на том, что надо перестать
                делать немедленно.

                Джим Коллинз.

     В самом начале чтения книги, меня поразила фраза Джима Коллинза, которую я взял эпиграфом. Она напомнила мне один старый анекдот: «Очень упитанный человек спрашивает доктора, что бы ему такое съесть, что бы похудеть. Доктор, не страдающий отсутствием чувства юмора, советует толстяку: «Что бы похудеть, нужно, что ни будь, не съесть!».

Конечно я не доктор, и компания наша не толстяк, но зачастую, не обладая мудростью для открытия гениальных рецептов, можно поступать очень разумно, отказываясь от процедур, существующих на данный момент, но работающих очевидно плохо. Приняв совет Джима Коллинза за основу, я решил попробовать, через призму его книги, акцентировать свое внимание на том, что мешает нашей компании стать великой.

Прошу не считать данное эссе банальной критикой, это всего лишь попытка применить один из советов тех, кто стал Великим.

     Сделать это не совсем просто – нужно понять то, что сам автор считает особо важным, сравнить это с тем, что я знаю о своей компании, и определить главное – что перестать делать!

Можно было бы сначала найти важные факторы, а потом перейти к сравнению. Но мне будет удобнее сравнивать сразу, по ходу действия.

     Группа Джима Коллинза, проведя исследования  и сравнив одиннадцать компаний, ставших великими, с одиннадцатью не ставшими, и шестью не удержавшимися на этом месте, определила концепцию из трех составляющих: «Дисциплинированные – люди, мышления, действия».
    
     «Дисциплинированные люди».
     Вершина пирамиды – это руководитель. Коллинз считает, что для преобразования компании из простой в великую, нужен руководитель 5 уровня. Скромный и в то же время волевой человек, из числа сотрудников компании, честолюбие которого проявляется в успехе не себя лично, а дела, за которое он болеет.

     Человек, управляющий нашей компанией сегодня, безусловно, обладает всеми перечисленными качествами, за исключением того, что он «человек со стороны». Но, коль вопрос поставлен изначально – чего не делать, будем считать, что наша компания, имеет все шансы на успех, при условии отказа в дальнейшем, от рекрутирования легионеров на должности управленцев.

     Вторая часть «дисциплинированных людей», названная Коллинзом «Сначала кто… Затем что» – это персонал, причем не, просто кадры, а нужные кадры. Джим Коллинз полагает, что важно не только подобрать команду, но и избавиться от не нужных людей.

Забавно, но еще в 1997 году, я, будучи электрослесарем горного участка, видел как наш начальник, поменял замов, механиков и электромехаников. Созданная им команда, практически в том же составе (за исключением, выбывших не по своей воле), до сих пор удерживает этот участок на первой ступеньке.

В этой части я бы предложил, в действительности, а не на словах, прекратить непотизм, иначе кумовство. Я не говорю о тотальном увольнении родственников, они могут быть не плохими работниками, тем не менее, блат и родственные отношения, это бич любого бизнеса в нашей стране. Конечно, в одиночку вряд ли возможно определить путь и стратегию для реализации этого предложения, но не это главное.

Нужно поверить, что такая проблема существует. Пока мы ее не решим, дальше можно не идти. Объясню почему. Однажды в интернете я прочитал про девушку увлеченную футболом. Она негодовала, что таблица матчей не полная, и  интересовалась где можно узнать, кто же играет в финале. Мне кажется, что вся стратегия Коллинза – это таблица матчей. И пока мы не определились на этапе с командой, дальше – не существует.

     «Дисциплинированное мышление».
     Смотрите суровым фактам в лицо, говорит нам Коллинз, при этом не прекращайте верить в победу. Вполне понятное правило, но, тем не менее, его довольно трудно интерпретировать. По этому, отвечая на вопрос, что не делать нашей компании для реализации этой части концепции, скажу честно: «Пока не знаю».

     А вот «Концепция ежа», с тремя пересекающимися кругами, упрощает нам задачу с определением лишнего. Нужно определиться:
     1. Что мы особенно любим делать?
     2. Как работает наша экономическая модель?
     3. В чем мы можем быть лучше всех в мире?

     Большинство людей, с которыми я работаю, горняки в нескольких поколениях, которым нравится добывать уголь.

И не смотря на то, что на сегодняшний день, я не достаточно компетентен в вопросах экономики, и мне сложно определить, какая модель будет выгодней - с экономическим показателем прибыли на тонну добытого угля, или на сотрудника, можно смело утверждать, что наша компания уже сейчас крупнейший производитель энергетического угля в России. Запасы его огромны. И мы можем, стать первыми в мире по его производству.

     Так что, продолжая тему в заданном русле, предлагаю исключить непрофильные виды деятельности, такие как энергетика, транспортировка угля и инновации в области его переработки, ремонтно-сервисные предприятия.

     «Дисциплинированные действия».
     Культура дисциплины... Пожалуй, для меня это самая неоднозначная часть. Совсем вроде бы недавно, вернувшись из армии, и начав жить самостоятельно, я обратил внимание на одну вещь. Когда я делал что-то сам, все получалось быстро и четко. Когда я делал то же самое, но в присутствии отца, все валилось из рук. На меня давило ощущение родительского контроля, и я терялся.

Возможно это мое субъективное понимание концепции Коллинза, но для моей компании, отказ от централизации власти, пойдет только на пользу. Слишком большое предприятие, несколько десятков тысяч сотрудников, а решения принимаются в головном офисе. Никакой гибкости.

     Технологии как акселераторы. Тут все просто. Нужно срочно прекратить бесконечное внедрение инновационных корпоративных систем. Их слишком много, не взаимодействующих друг с другом, и умирающих до получения, сколько-нибудь положительного эффекта. Эти системы превратили часть структурных подразделений в статистические отделы, с беспрерывным потоком информации. Причем одни и те же данные, в разные системы вносятся по-разному, отнимая у людей стремление к развитию.

     Вероятно это не все, что можно предложить, но мне кажется, если мы сможем отбросить перечисленный выше балласт, колесо нашей компании начнет превращаться в маховик.