Путь инженера Глава 6. Нач. вычислительного центра

На снимке: генеральный директор, действительный член Академии наук СССР, дважды Герой Социалистического труда Б.П.Жуков

Продолжение. Начало: Путь инженера. Главы 1-5

Начальник вычислительного центра

На языке мудрости знать – это уметь, а понимать – значит действовать.
Тот, кто говорит, что знает и понимает, но не умеет действовать в своём
трудовом дне, ничего не знает.

Расти в силе каждый день, а для этого научись действовать, а не ждать, творить,
 а не собираться с духом. Действие, действие, действие - вот путь труда земли.

Изречения индийских гуру

После сдачи в эксплуатацию здания Вычислительного центра, курированием строительства которого я занимался, стал обсуждаться вопрос о реорганизации служб, занимающихся внедрением, обслуживанием вычислительной техники, решением задач на ЭВМ, разработкой прикладного и сопровождением системного программного обеспечения. Расчётно-теоретический отдел, в который входили все эти службы, превратился в громоздкое подразделение из 7 лабораторий, в которых числилось до 250 сотрудников. Кроме того, в другом отделе развивались иные направления использования вычислительной техники: для управления предприятием, бухгалтерского учёта, управления технологическими процессами в цехах опытного химического и механического производств. Мы готовили разные варианты реорганизации с учётом опыта смежных предприятий, но ни одно из них дирекцией не принималось.

Наконец, в начале 1982 года директор Б.П.Жуков собрал дирекцию для обсуждения одного единственного вопроса: как реорганизовать наш отдел, не нужно ли его разделить на два отдела. Нужно сказать, что он всегда тщательно готовился к проведению совещаний и к его началу, как правило, уже имел один или два варианта решений по обсуждаемому вопросу. А совещания ему были нужны, чтобы проверить, не допустил ли он ошибки, всё ли учёл, и поэтому внимательно выслушивал разные точки зрения. Но это не значило, что он принимал их во внимание, он не поддавался мнению большинства, считая, что он лично за всё отвечает. И демократия не годится в управлении предприятием. Если он чувствовал, что что-то важное не учтено, он снимал вопрос с обсуждения и переносил его. Решения он принимал взвешенные и редко их менял. Он как-то сказал: «Если я буду отменять свои решения, то какой же я буду директор? Меня перестанут уважать».

На этом совещании по реорганизации выступило 11 человек. Девять человек выступило за сохранение существующей структуры, в том числе и я. Я понимал, что моё выступление в пользу разделения может быть воспринято, как личная заинтересованность. Двое выступили за разделение отдела на два. Жуков сказал: «Я выслушал всех, поиграл в демократию. Решение моё такое – отдел разделить на два подразделения, одно из которых будет заниматься наукой, другое – техникой. Это неправильно, когда всё свалено в кучу. Я поручаю Вам, Александр Васильевич, подготовить проект приказа и дать мне на утверждение». Мне это представилось таким образом, что стоят небольшие весы, в одной тарелке которых лежит 9 спичек «против», в другой – 2 спички «за», и на тарелку «за» опускается кулак директора, все спички «против» разлетаются во все стороны.

Когда я спросил секретаря Учёного Совета Калерию Быкову, что же мне делать, она ответила: «Саша, директор дал тебе карт-бланш на все твои действия. Теперь тебе придётся отвечать за новый отдел, поэтому поступай как считаешь нужным и никого можешь не слушать». Это был нонсенс. Но я всегда старался не ставить людей, коллег в унизительное положение. И в данном случае я переговорил с начальниками заинтересованных подразделений, чтобы учесть их мнение. Во-первых, если сделать, как надо, то начальник разделяемого отдела Борис Ларионов мог остаться с одной лабораторией, и отдел, как таковой, перестал бы существовать. Я пошёл ему навстречу, оставив лаборатории программирования в его отделе. Кроме того, начальник лаборатории автоматизации Виктор Г. также попросил меня не переводить его подразделение в создаваемый отдел. Мне был понятен его мотив, ведь ранее он был моим руководителем, а сейчас ему пришлось бы идти в моё подчинение, поэтому я также учёл его мнение, хотя в интересах дела нужно было решить иначе.

Я подготовил директору проект приказа о создании нового отдела вычислительной техники численностью более 120 человек за номером 36 в составе 3 лабораторий: лаборатории быстродействующих ЭВМ под руководством Радмира Гайнанова, лаборатории ЭВМ средней производительности и малых ЭВМ с начальником Валентином Залыгаевым и лаборатории автоматизации бухгалтерского учёта под началом Владимира Шаврина. Приказ был подписан в апреле 1982 года, я был назначен начальником отдела. Считая, что мне недостаёт знаний по организации руководства большими коллективами сотрудников, я искал публикации с рекомендациями по этому вопросу. У меня под стеклом стола находилась памятка с правилами общения специалистов американской корпорации «Дженерал электрик», имелись и брошюры по этой теме. Но самым ценным приобретением стала книга знаменитого американского менеджера Дейла Карнеги: «Как завоевать друзей и влиять на людей». В ней содержалась целая кладезь мудрых рассуждений и конкретных полезных советов по темам управления, многие из них я использовал в своей практике.

Особенностью отдела являлась работа ряда групп, занимающихся обслуживанием технических средств и решением задач, в круглосуточном режиме, включая выходные дни, что вызывало необходимость чёткой организации и контроля дисциплины, пожарной безопасности.

По примеру дирекции я еженедельно проводил короткие совещания для обсуждения общих вопросов, подведения итогов работы, информирования о решениях дирекции, касающихся отдела. Отдел разрабатывал план работ на квартал, лаборатории на его основе составляли ежемесячные планы и соц.обязательства. При подведении итогов работы за квартал отмечалась лучшая лаборатория, группа, лучший ИТР, молодой специалист, рабочий, которых поощряли грамотами, премиями. Это позволяло развивать творческую инициативу, равномерно загружать сотрудников, выявлять и продвигать наиболее активных. Система давала неплохие результаты: отдел неоднократно занимал первые и призовые места в соревновании отделов, на разных конкурсах. В моей работе не всё шло гладко, возникали непростые ситуации в производстве, сотрудниками допускались нарушения трудовой дисциплины, пожарной безопасности.

Наибольшие проблемы доставляли изрядно пьющие сотрудники, которых было немало, в число которых, входили, к сожалению, и руководители разного уровня, и рядовые сотрудники. Можно было их уволить. Но некоторые из них были хорошими специалистами, у других могли пострадать семьи, да и они сами могли бы просто спиться. Поэтому приходилось проводить всякого рода воспитательную работу: ругать, направлять на лечение, убеждать, наказывать материально. Я до сих пор чувствую удовлетворение, что удалось никого из них не потерять, сохранить их, как специалистов, глав семейств, получить от них отдачу.

В отделе на высоте была организована наглядная агитация: электромехаником отдела В.Крюковым были изготовлены красочные, оформленные с хорошим художественным вкусом стенды наглядной агитации из цветного пластика. Это дополняло систему управления отделом.

В те времена большую роль играла общественность: партийная и профсоюзные организации. Я также старался оказывать помощь сотрудникам в решении их жилищных и бытовых проблем. Во многих случаях такая помощь была результативной. Иногда завершалась курьёзом. Однажды ко мне обратилась инженер Людмила Г. с просьбой помочь получить путёвку для неё и её больной дочери в детский санаторий на море. Я обратился в профком с ходатайством, ей путёвку дали на двоих. По возвращении из санатория эта эмоциональная женщина вместо благодарности говорит мне: «Ну, Александр Васильевич и помогли Вы мне!». Я спросил: «Что случилось?» В ответ прозвучало: «Приехали мы нормально, прожили несколько дней, и вдруг моя дочь заболела дизентерией, а за ней и я, и весь наш отпуск пошёл насмарку». Когда я спросил, в чём моя вина, она ответила, что если бы я не участвовал в этом деле, они бы не поехали и не заболели. Вот и помогай людям.

Неоднократно пришлось улаживать неурядицы сотрудников то в семьях, то с соседями по квартире. Вспоминается эпизод с очень толковым специалистом, ведущим инженером Романом. На работе он всегда был спокоен, не злоупотреблял спиртным. Дома же часто выпивал, на этой почве в семье возникали ссоры, жена даже вызывала милицию и обратилась ко мне. Пришлось ехать к ним домой. Трудно было их примирить: жена требовала, чтобы он прекратил выпивки, он обвинял её в меркантильности, что она все деньги тратит на приобретение часто ненужных вещей, урезая расходы на развлечения, отдых, отпуск. Удивительно было устроен интерьер их помещений: в комнате жены стены были увешаны коврами, в модных шкафах  расставлены комплекты хрусталя и посуды, а в его комнате - солдатская кровать, простой шкаф, небольшой столик и стул.  В конце беседы я взял с них обязательство, что они перестанут скандалить в присутствии ребёнка и ограничат накал ссор, чтобы не было необходимости вызывать милицию. Провожая меня, Роман сказал: «Да Вы не беспокойтесь, для неё главное – деньги, дашь ей 3 рубля, она спокойна и довольна, а не дашь, то злится и затевает скандал».

. В эти годы мы проводили большую работу по переоснащению предприятия новой вычислительной техникой: были внедрены ЭВМ ЕС-1033, ЕС-1045, 15-20 комплектов мини-ЭВМ серии СМ, микро-ЭВМ разных типов, затем персональные компьютеры. Кстати, именно ЭВМ серии ЕС доставляли наибольшие хлопоты для нас, как, впрочем, и для специалистов всей страны. Как я уже упоминал, пиком развития вычислительной техники в СССР была ЭВМ БЭСМ-6. Затем в стране было принято очень спорное решение: притормозить работы по созданию отечественных высокопроизводительных комплексов и ЭВМ средней мощности и ориентироваться на американские разработки и машины. Но в то время действовало эмбарго на поставку высоких технологий в СССР. Поэтому разработчикам приходилось с помощью спецслужб воровать их документацию, переводить её на русский язык и затем создавать производство копий американских ЭВМ. Появлялись у нас эти копии спустя несколько лет, обрекая страну на постоянное отставание в развитии вычислительной техники. Кроме того, программное обеспечение американских ЭВМ было рассчитано на их надёжную электронную элементную базу. Наша промышленность не смогла организовать массовый выпуск качественной электроники для ЭВМ. В результате наши серийные машины серии ЕС оказались весьма ненадёжными, имели в работе много отказов и сбоев, что очень затрудняло нашу работу. Принятое тогда на государственном уровне ошибочное решение по этому вопросу, дополненное в дальнейшем политикой приобретения электроники и автоматики за нефтедоллары, а не развитием собственных науки и производства поставило в дальнейшем  нашу промышленность в полную зависимость от западных поставщиков, что мы особенно  ощутили после введённых санкций. 

Директор Жуков тщательно сам отслеживал состояние и уровень работ практически по всем основным направлением работы предприятия. Вычислительная техника, автоматизация разработок, исследований, производства всегда находились под его наблюдением. Поэтому мне, как и другим руководителям, необходимо было посещать выставки, конференции, особенно с участием иностранных представителей. Я помню очень интересные японскую и французскую выставки, поездки на конференции в Красноярск, Ташкент, Львов, Кишинёв, Киев, не говоря уже о Москве, где довелось выступать с докладами и сообщениями о состоянии работ, проводимых в нашей организации. Перечень работ, выполняемых отделом, включал в себя широкий спектр работ: разработку технических заданий на размещение ЭВМ, курирование монтажных работ, наладку машин и их ремонт, подготовку данных и выполнение операторами ЭВМ расчётов по задачам пользователей, круглосуточное обслуживание больших ЭВМ и т.д. Кроме того, большой объём работ выполнялся по программному обеспечению: адаптации и сопровождению системного программного обеспечения, разработке и внедрению прикладного программного обеспечения, в первую очередь для автоматизации бухгалтерского учёта.

Пользователи ЭВМ при решении задач могли напрямую выходить на ЭВМ через терминальную сеть, так как высокопроизводительные машины могли обеспечить одновременную работу многих десятков пользователей. Но на смену этих шумных монстров, занимающих огромные площади, потребляющих много электроэнергии и требующих большого количества специалистов для обслуживания, стали постепенно подходить сначала робко, а затем всё более уверенно вычислительные устройства нового поколения – персональные компьютеры. Но всё это произошло не так быстро. А пока надо было использовать то, что было.

Одной из самых критичных позиций была необходимость создания гибкого программного обеспечения для бухгалтерского учёта. Под руководством очень талантливого программиста А.С.Савельева было разработано такое программное обеспечение для системы бухгалтерского учёта, которое предоставляло возможность гибко перестраиваться при изменении законодательства, касающегося этого учёта. Савельев, обладал ещё одним талантом – он имел отличные вокальные данные и блестяще исполнял на наших торжествах арии, романсы и народные песни. Он владел сильным густым басом, доставшимся ему по наследству. Его дед был священником, служил во Владимирской области, был репрессирован и расстрелян. Алексей поехал в восстановленную церковь, где служил его дед, собрал документы, заказал по сохранившимся фотографиям его икону и подал все документы в Синод русской православной церкви. Синод причислил его, как безвинно погибшего священнослужителя, к лику святых. Вот такой был у нас программист!

Некоторые другие сотрудники также выделялись своим интеллектом и успешно продвигались по службе, другие отличались художественным вкусом, хорошо рисовали, сами шили платья, сочиняли стихи и т.д. Но остальные сотрудники, а большинство из них составляли женщины, не обладало такими талантами, это были обычные нормальные сотрудники, которые старались делать своё дело, как могли.

В конце восьмидесятых годов я был избран в Совет трудового коллектива предприятия. Новый орган управления предприятиями, созданный не гребне перестройки, был предназначен для контроля деятельности администрации предприятий со стороны его работников. В его составе мне посчастливилось работать бок о бок с будущим легендарным главой города Дзержинского Виктором Ивановичем Доркиным. В составе СТК он руководил жилищной комиссией, я возглавлял комиссию по транспорту и создавал положение о порядке распределения легковых автомобилей, выделяемых предприятию для сотрудников. До этого наши контакты были случайными и касались обслуживания компьютеров. В СТК Виктор Иванович выделялся своей активностью и смелостью, не боялся высказывать довольно острые критические замечания в адрес руководства. В частности, в обеспечении жильём сотрудников предприятия были элементы субъективности, значительное количество квартир выделялось вне очереди по решению администрации. Доркин настоял на переработке Положения о распределении жилья и предложил свой вариант, основанный на объективных показателях с использованием компьютеров, который после жаркой дискуссии был принят.

Окончание: Путь инженера. Глава 7. Главный специалист.
          http://www.proza.ru/2017/01/24/5