Русская Матрица Качества 15 лет назад 11

Русская Матрица Качества 15 лет назад 11

С самого начала http://www.proza.ru/2017/04/06/2188

Привлекательные трудности внедрения СМК для Малых Предприятий

В 1998 году, получив совершенно невыполнимое задание от Руководства по разработке СМК малого предприятия,столкнулся с препятствиями:

- ограниченность персонала, практически невозможно организовать специальные подразделения Службы Качества (ОТК, бюро нормализации и стандартизации и т.д.);
- неявная структура управления – один и тот же человек совмещает несколько должностей, («у нас все занимаются всем»);
- интенсивнейшая работа персонала, не позволят придумать или сделать ничего лишнего, тут все реально оценивается.

Самое главное – есть реальная возможность быстро «сжиться» с коллективом и вместе «прожить» разработку и внедрение СМК.


Вопрос о самостоятельной разработке и внедрении СМК и случай с Мюнхгаузеном и его лошадью на болоте

Это мог придумать только  Великий Лжец,  как он самостоятельно вытащил себя из болота вместе с лошадью вопреки всем законам физики.
Так в разработке и внедрении СМК нужна внешняя точка опоры. Нужен «незамыленный» взгляд на Организацию. И вообще нет среди своих пророков. Кто-то должен говорить правду Вашим подчиненным. Когда все заработает, Он уйдет Сам. Потому что Вам Самим работать  дальше в этой Организации.

Почему Эксперт по качеству покидает Организацию после сертификации СМК

Потому что так же поступает и лоцман, который провел судно по очень опасному фарватеру среди скал, рифов и мелей. Организация должна «плыть» дальше самостоятельно – это Самый Главный Критерий качества работы Эксперта.


САМЫЙ СЛОЖНЫЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ВОПРОС

И снова про «ЭТО»

Так кто у нас будет за "ЭТО" отвечать?

Предусмотрительные разработчики системы Международных Стандартов ISO ввели понятие «Представитель Руководства», хочется добавить «по качеству». Это человек из Высшего Руководства, который отвечает за разработку, внедрение и поддержание СМК в Организации. Это сделано во избежание назначения «крайнего за качество» сотрудника, который не способен ни на что, а потом неслыханно с него требовать обалденного результата от проведения таких сложных мероприятий по разработке и внедрению СМК, не дав ему полномочий.

Он ничего не делал от моего имени

Можно дать полномочия, но формально:
– Я ему при всех сказал, что в его распоряжении весь Завод, все делать от моего имени!
– А он от моего имени ничего не делал!


Тайный СовЂтникъ

Высшее Руководство со временем начинает понимать, что это не сахар, в этот переходный период условно эти функции выполняет Эксперт по качеству на правах Тайного Советника по качеству при Руководителе Организации.
В течение такого переходного периода все-таки до Руководства доходит, что и как надо делать, смотря на действия своего Тайного Советника и выполняя его тайные рекомендации. Пересматривается отношение ко всем Руководителям Организации и происходят из-менения.


ТРИЛЛЕР «ЖЕСТОКИЙ РЕИНЖИНИРИНГ»

Структурная схема Организации

Подвержена изменениям потому что нестационарный период «утряски» полномочий и ответственности и удовлетворение амбиций продолжается довольно долго. Ее очень трудно утвердить, потому что раньше ее просто не было, и никто не задумывался, кто есть кто, что делает и за что отвечает. А когда задумались – появились вопросы.

«Просто Директор»

Амбиции бьют через край, все хотят быть обязательно Директорами и Президентами. В одной Организации на вопрос, как назвать должность одного человека в руководстве, Руководитель Организации коротко ответил: «Просто Директор». В советские времена его назвали бы начальником АХЧ.

Пюре из неочищенной картошки

Все попытки внедрить СМК, не изменив соответствующим образом структуру Организа-ции и не обновив персонал, напоминают вышеуказанное блюдо.

Переход Организации на новые принципы управления неизбежно может привести к замене до 30% руководящего персонала, которые уходят по следующим причинам:

1. Просто неспособность воспринимать какие-либо перемены в жизни
2. Нежелание учиться (освоение компьютера, иностранного языка и т.д.)
3. Потеря синекуры – вычислена и доказана ненужность
4. В результате наведения порядка «пропала» серая схема его некоторых делишек:
а) 100% регистрация входящих запросов предотвратила «слив» по электронке запросов в другие организации
б) прозрачная схема расходов по заказам предотвратила оплату «непонятных счетов»
в) и т.д. т.п.


Метрострой

Процесс внедрения СМК напоминает прокладку метрополитена, землеройный агрегат может упереться в глыбу из числа Высшего Руководства и резко снизит скорость продвижения вперед. Если Руководитель Организации привержен идее модернизации предприятия, он должен принять соответствующие меры.

http://www.proza.ru/2017/04/26/77