17. Флешмоб

Глава 17.
Флешмоб
Что такое флешмоб?
Почему люди принимают участие в этом?
Флешмоб в моем понимании — это возможность продемонстрировать себя, свои возможности.
Это своего рода самореализация, и именно поэтому, на мой взгляд, это так популярно!
Что я называю флешмобом?
Однажды… Я работал торговым представителем.
Из общения с коллегой из другой компании я узнал об открывшейся у них вакансии супервайзера.
Пройдя собеседование, я стал супервайзером в той компании.
Это был мой первый опыт работы на этой должности. За время пребывания в компании мной был проделан достаточно большой объем работы по развитию территории: перемаршрутизация, подбор кадров и обучение персонала.
Это было славное время, сопровождавшееся успехом, свершениями и достижениями — не только моими, но абсолютно всех, принимавших участие в развитии бизнеса.
Но как это обычно бывает, процесс развития компаний и их филиалов не всегда прямо пропорционален карьерному росту всех участников этого процесса.
Когда ты молод, успешен, амбициозен и горяч, твое видение реальности несколько искажается.
Это сопровождается верой в свою незаменимость либо в то, что без тебя этот процесс уж точно не будет играть на солнце красками так, как он блещет при тебе!
Почему так выходит?
Да просто потому, что развитие и компании, и человека в своем течении состоит из разных этапов и интересов, и не всегда эти интересы пересекаются.
Так произошло и со мной, только я перетерпел горечь отвержения своей кандидатуры на повышение в должности.
Проработав еще некоторый промежуток времени, я все-таки принял решение об увольнении, потому как смена территории, которая должна была повлиять на меня благотворно и отвлечь от “внутреннего сгорания”, не дала должного эффекта: я с наскока решал все вопросы и проблемы новой территории, “разделял и властвовал”, но все это было для меня уже пройденным этапом, который я мог и миновал с закрытыми глазами.
Я прозондировал ближайшие перспективы карьерного роста на ближних территориях компании, тенденции развития, нюансы и решил, что перспективы не ахти.
Не смотря на то, что уже был анонсирован ввод нового продукта, на который компания ставила очень большие ставки.
И вот, после очередного “подрезания крыльев” и указания на “свое место”, я подал заявление об увольнении по собственному желанию.
Так сложилось, что в филиале в то время гостил региональный менеджер, который с нескрываемым чувством превосходства и видом человека, который знает больше всех, смотрел на меня и мое “прощание”.
Итак, я уволился и устроился в фирму со звучным названием “Рога и копыта”, которая обещала мне золотые горы.
Наше сотрудничество длилось 2 месяца и мы расстались по обоюдному согласию ввиду несхожести характеров.
Затем был поиск работы, описанный мной выше.
Теперь я работал в новой компании на той же, “своей” территории, которую я знал вдоль и поперек, знал где выйти, как зайти, кого с чем есть и кого сторониться, чтобы не быть “укушенным”.
Жизнь кипела, била ключом: свершения, достижения…
Прошел определенный промежуток времени и в некотором количестве своих торговых точек я констатировал для себя следующую ситуацию: мое оборудование для продажи продукта либо отсутствовало в этих “точках”, либо находилось на худших позициях, чем конкурент.
Переговоры с клиентами, которые имели место с моей стороны и со стороны моих подчиненных, не приносили должного результата.
Необходимо отдать должное конкуренту, мной же воспитанному, потому что мои агенты в прошлом и являлись этими супервайзерами конкурента.
Сложившаяся ситуация меня не радовала несмотря на то, что эти точки были в некоторых случаях даже не категории В (из расчета А, В, С, D).
Они мозолили мне глаза.
Чтобы картинка была максимально читаемой и понятной, я опишу в нескольких словах взаимоотношения игроков этого сегмента рынка на тот момент.
Компания, в которой я работал тогда, была и считала себя лидером в указанном сегменте (это видение и уверенность впитывал в себя каждый стажер: кто-то на словах, кто-то на деле). Другая компания, в которой я работал ранее, также была и считала себя лидером в своем направлении, но говоря о сегменте — только имела виды на первенство, однако не уступала в амбициях.
Договориться, передоговориться с клиентом о снятии или перемещении оборудования конкурента, предложить более выгодные условия сотрудничества, подкупить, подговорить того, кто даже косвенно может повлиять на расстановку сил в торговой точке — все это был привычный набор действий и манеры поведения, целью которой есть доминирование, лидерство.
Итак, я определил для себя 7 торговых точек, в которых решил подкорректировать ситуацию.
Я прекрасно осознавал, что мои действия не останутся секретом, результат не будет долговечным, но, как показывает практика, обострение либо создание конфликта очень часто способствует скорейшему разрешению казалось бы безвыходных ситуаций.
От прошлой работы у меня остались две футболки с логотипом компании и демисезонная куртка.
На одном из собраний я предложил своему коллеге из другого города принять участие в придуманном мной мероприятии, заверив, что то же самое я исполню на его территории.
Предупредив своего руководителя о своем желании и получив согласие на абсолютно любые действия, я решил осуществить свой замысел в ближайшую субботу.
Коллега мой был также легок на подъем, как и я, и сказал, что возьмет с собой одного из своих “проверенных” агентов. На том и порешили.
Все остальные коллеги к моей инициативе отнеслись, мягко говоря, скептически и холодно.
Я не предлагал им участие, но и не делал секрета из своего замысла.
В условленное время мы встретились в офисе.
Суббота была коротким днем, торговые представители разъехались по маршрутам, другие супервайзеры и территориальный менеджер находились здесь же.
Замысел был прост: я снимаю оборудование конкурента в семи торговых точках “лицом и руками” своих коллег для того, чтобы негатив не отражался на мне и моих подчиненных.
Легенда проста: двое входящих в торговую точку являются менеджерами конкурента, которых либо не устраивает расположение “своего” оборудования и беспорядок в нем (от наличия “чужого” продукта до несоответствия планограмме размещения), либо проходит плановая замена оборудования, “а то, что Вы об этом ничего не знаете — не важно, Ваш агент — Саша, Леша, Петя, бедный, измученный забыл предупредить.
Мы сделаем все сами и быстро”.
Имена, пароли, явки конкурента все известны.
В случае форс-мажора — действия по ситуации.
Коллега подошел к выполнению задания творчески: он надел свой повседневный костюм, рубашку, галстук и прихватил с собой блокнот.
Его подчиненный был также в костюме, в руках был планшет и бланк сторчека, оба были гладко выбриты, от них веяло парфюмом и уверенностью, которая сметет любые преграды.
В воздухе витал дух спортивного азарта.
Футболки и куртка, похоже, не понадобятся, решил я.
Но как это обычно бывает:
когда ты делишься какой-либо своей идеей, мыслью, которая “ранее не применялась, или не имела места” на тебя смотрят как на… недалекого,
когда ты начинаешь готовиться к реализации, то смотрят как на идеалиста, которому “нечем заняться”,
но когда твоя деятельность начинает приносить видимый результат либо когда результат более чем прогнозируем… то вечер перестает быть томным: “Вообще-то, это придумал я, без меня ничего бы не состоялось, все держалось только на мне…”.
Когда все приготовления и обсуждения, которые происходили на глазах других супервайзеров, были закончены, мой руководитель задал им же вопрос:
“И чем это мы сегодня будем заниматься, почему то же самое не будет происходить на других территориях?”
Я отдал футболки и куртку, и мы разъехались.
Что было дальше?
Дальше было то, что я называю флешмобом: было мероприятие, которое давало возможность самореализации и демонстрации собственных возможностей любому и каждому, кто решил принять участие в этом процессе.
Степень и полнота внимания зависит только от амбиций и желания каждого участника.
Кому-то достаточно взгляда и он готов только “подносить патроны”, а кому-то — “одной груди для орденов мало”!
Я и коллега с подчиненным сняли оборудование конкурента в четырех торговых точках из семи.
В одном магазине продавец решила связаться с хозяйкой, и “менеджеры” ретировались. На пятой при срезании оборудования коллега прилично порезал ладонь и палец в пылу азарта, и мы решили не продолжать.
Результаты мы оценили как удовлетворительные (учитывая полученную травму).
Коллеги поблагодарили меня за полученные эмоции и ощущения, я же “выразил им свою признательность” за участие. На том и расстались.
Созвонившись с другими коллегами я узнал, “что их восторгу не было предела” и они не собирались останавливаться.
Следом за субботой своим чередом наступило воскресенье, а затем и понедельник.
Утро понедельника в офисе выглядело следующим образом, точнее, офис в понедельник выглядел так: в просторной комнате размером порядка 50 квадратных метров не было места.
Комната была заставлена стеклянными кубами — оборудованием конкурента, которое размещалось ранее в прикассовой зоне, разных размеров и форм.
Количество единиц оборудования было около 50.
Данное зрелище приводило в недоумение входивших в помещение торговых представителей.
Мои коллеги были довольны, излучали “волнение” и “восторг”.
Все это было результатом их стараний за прошедшие субботу и воскресенье.
Они также привлекли “проверенных агентов”.
В комнате были слышны истории похождений, восторг и мельчайшие подробности, свидетельствовавшие о том, что флешмоб удался!
Дальнейшая судьба этого оборудования была такой: часть была разбита и выброшена в мусорные баки, часть была повреждена и выставлена возле входа в здание, где находился офис конкурента.
Что было дальше?
Чего только не было…
Были визги, рев и буйство стихии в исполнении нескольких территориальных менеджеров, директоров филиалов и прочих менеджеров конкурента.
Угрозы и попытки учинить что-то похожее, но все это было уже неважно — “подрыв мозга с сохранением целостности оболочки” состоялся.
Я имел телефонную беседу со своими бывшими коллегами в лице директора, который любил звонить по громкой связи, находясь у себя в кабинете.
(Для уточнения какого-либо нюанса, дабы не пересказывать разговор присутствующим).
Я слышал сопение и присутствие своих бывших коллег, их “волнение” и “восторг”.
В беседе он спрашивал меня, моих ли это рук дело? Я отвечал: “Мои пальцы не коснулись ни одной единицы оборудования ни на одной из близлежащих территорий”, директор настаивал и говорил: “Уж больно похоже на твой почерк...”, я ответил: “Вы мне льстите” и пожелал приятного собрания.
До какого уровня менеджмента в обеих компаниях дошла информация о произошедшем событии, я не знаю.
Осталось ли это в памяти тех, кто в этом принимал участие, был жертвой или просто слышал об этом, как о легенде? Думаю, да.
Подтверждением лично для меня было два случая: первый — когда спустя 7 лет я снова устроился в компанию, которая была потерпевшей стороной, меня трижды просили рассказать подробности менеджеры высшего звена, уточняя вначале: “Твоих рук дело?”
Второй — когда спустя еще год, т.е. спустя 8 лет после произошедшего, один из соискателей на должность торгового представителя, не имевший опыта работы в торговле вообще, спросил у интервьюера: “Скажите, а правда, была такая история?..”, и мой коллега, кивнув в мою сторону, ответил: “Да, это был он…“, чем ввел в еще большее недоумение соискателя.
Потому как ничего, кроме: “А как он... Здесь… Сейчас работает?” соискатель не смог произнести.
Как “правильно” оценить верность механики достижения цели?
Критериями оценки, ключевыми моментами, которыми должен сопровождаться процесс достижения.
Как их выявить?
Меня учили задавать 3 простых вопроса:
“Какова была цель?”
“Достигнута или нет?”
“Что помогло, что помешало?”.
Что дают эти вопросы?
Понимание соотношения эффективности и “жизнеспособности” (цикличности) применяемых методов при достижении цели.
Именно эти 3 вопроса способны разобрать любое “все хорошо” на запчасти и разложить по полочкам, конечно же, при условии Вашей честности и заинтересованности в понимании соотношения.