22. Безразличие

Глава 22. Безразличие
Сталкивались ли Вы когда-нибудь с безразличием?
Я — да!
Точнее, это элемент, который всегда присутствует в наборе вводных при достижении амбициозных целей.
Какова природа безразличия?
Существует три основные версии.
Это — результат сильного перенапряжения или пережитого стресса.
Если человеком постоянно руководят слова «надо» и «должен», тогда с течением времени постепенно утрачивается интерес к происходящему в жизни.
Наиболее частые признаки безразличия могут быть проявлениями определенных черт характера, таких как: себялюбие, эгоизм, гордыня и т.п.
Что делать с безразличием?
Мой рецепт прост: работать с ним!
Как?
Я называю это техникой “Жаба”:
Принять факт безразличия.
Признаться самому себе, что ты не лучше своего оппонента, просто ты с другой стороны.
(Ведь ты также безразличен к доводам оппонента, а правда у каждого своя).
Пробудить интерес.
Пробудить сопричастность
Заменить “надо” на “хочется”.
Забыть, не рассчитывать на признание и благодарность.
Пример?
Однажды… Мне досталась новая территория.
Склад, офис, “центр жизни” дистрибьютора находился в областном центре.
Мой “центр” находился в 100 км от основного и представлял собой неудобную, богом забытую территорию.
Моим складом и офисом была старая, разбитая двухкомнатная квартира на первом этаже пятиэтажки.
Здесь же размещался склад POS материалов.
Товар доставлялся два раза в неделю. Штат подчиненных состоял из пяти человек: оптовик, джокер и три ТП венщика. Газель-будка с ассортиментом товара на борту, водитель, он же комплектовщик заказов. ТП продает, отгружает товар одновременно, зачастую он же комплектовщик.
Джокер был в моем виртуальном подчинении.
Один ТП грузился с основного склада дистрибьютора (так сложилось исторически — объема площадей моего склада хватает только для двоих ТП), оптовика вывозит тоже основной склад.
Джокер — это автодилер, который территориально находился и торговал в одном из моих городов, у него был свой ассортимент продукции, свои ТП, и он продавал куда мог и как мог. Он также грузился с основного склада дистрибьютора.
Все вместе это называлось “удаленным складом”.
До меня эта территория “развивалась”, велись разговоры об открытии полноценного филиала, были даже найдены и выбраны подходящие площади для склада и офиса.
Но… что-то пошло не так, чего-то не хватило, одним словом — “непреодолимые обстоятельства”!
Потенциала в виде неактивных магазинов, целых секторов “непокрытой” (забытой) территории было достаточно.
И всем это было известно, потому что все участники этого процесса потенциал хоронили своим отношением: “и так сойдет”, “мне и так хватает”, “лень”, “у меня и так все хорошо”.
Как так вышло?
Думаю было слишком много с обеих сторон (дистрибьютора и менеджеров компании) “надо”, “должен” и “обязан”, а “я (мы) готов (-ы) взять ответственность и инициативу на себя” не было вообще.
По правилам компании, одним из первых приоритетов ТС на “новой земле” является перепись территории: ТС на авто объезжает всю территорию, пишет и оценивает потенциал.
Затем формируется план мероприятий, с целью максимального извлечения потенциала, с минимумом затрат. Обычно это перемаршрутизация, оптимизация, ввод новых ТП.
После переписи дистрибьютору был представлен мой план развития территории, точнее произошел диалог, результатом которого явилась следующая констатация фактов.
Ввод ТП, даже в рамках перемаршрутизации (разделить существующие маршруты и разбавить их неактивными трт), нереален ввиду отсутствия возможности обеспечить товарный запас на складе.
Учащать доставку дистрибьютор не будет ввиду отсутствия свободных машин доставки и средств для их приобретения.
А также ввиду того, что потенциал это хорошо, но Вы сначала трт активизируйте, покажите цифры, а там решим.
А также не интересует то, что существующие маршруты по количеству трт уже должным образом заполнены.
Склад — “под развитие”, большей площади дистрибьютор снимать не будет. Сначала покажите фактическое увеличение объемов продаж.
Продажи третьего ТП, который грузится с основного склада, засчитываются мне виртуально, т.е. его продажи станут моими после открытия филиала.
Закрывать автодилера (джокера) никто не будет, сначала отыщите его трт, “отбейте”, а там решим.
Имеющийся объем продаж филиала — 400 тысяч, полноценный филиал дистрибьютор откроет, когда будет 1 млн.
Добро пожаловать!
Будьте здоровы и всего Вам самого наилучшего!
И это учитывая тот факт, что на предыдущей территории мной была проделана подобного рода работа, которая была признана успешной, удовлетворяющей все запросы и потребности этого же дистрибьютора.
Считается ли данное поведение безразличием?
Имеет ли значение его природа?
Поможет ли в данном случае выяснение отношений и неприязнь к дистрибьютору?
Станет ли ТМ портить отношения с дистрибьютором ради потенциала забытой территории?
Итак, 400 тысяч складывались:
Маршрут #1 — 100 тысяч
Маршрут #2 — 80 тысяч
Оптовик — 150 тысяч
“джокер — 70 тысяч
Маршрут #3 (виртуальный)  — 75 тысяч
Варианты действий, направленных на увеличение объемов продаж, учитывая вводные?
Прирост существующих маршрутов в количестве трт, и качество продаж в существующее покрытие.
Усиленная установка оборудования.
Сколько получим? Достаточно?