26. Соцсеть

Глава 26. Соцсеть
Однажды… Когда я работал ТС, на новой территории у моего ТП был клиент.
Это была “социальная сеть”, состоящая из трех магазинов, которые торговали с минимальной наценкой, не более 10%.
Клиент платил только по факту и иные варианты оплаты рассматривал как оскорбление.
Во всех трех трт всегда было не протолкнуться.
Каждый поставщик старался максимально продать этому клиенту.
Каждая смена продавцов во всех отделах всех магазинов, будучи на своем рабочем месте, находилась в постоянном стрессе.
Общение продавцов и покупателей носило обоюдный садо-мазохистский оттенок, хотя всегда присутствовало всеобъемлющее прощение.
Это были места, где можно было вдоволь поругаться, выплеснуть негативную и “гативную” энергию, пошутить, продемонстрировать и получить оценку “домашней заготовочки”, проявить и показать свой характер во всей красе.
Этой опцией пользовались абсолютно все участники процесса, поэтому и имело место всеобъемлющее прощение.
Продавцы были “полиглотами” и психологами, способными предупреждать провокации.
При необходимости мгновенно переходили на “французский” и с непередаваемым колоритом и эмоциями выражали и аргументировали свое видение и решения.
Витрина и полки “моего” отдела всех трех магазинов представляли собой лучшие старые образцы торговых прилавков и “любимых” витрин.
Выглядело все по-боевому сердито: “работает, не ломается, есть не просит — отстаньте”.
Блюдца, одноразовые тарелочки и прочие “решения представленности” сверху и внутри витрин первой линии.
Т.е. учитывая поток покупателей, силы и усердие продавца, его помощника (который был один на все отделы — не путать с грузчиками), формула успеха выгладела как: “что (“кого”) продавец захотел — то продал.”
Желание продавца зависело от:
поведения ТП
его доставки
“дописывал” ли ТП заявку (добавление товара к заявке без согласования с продавцом), вовремя ли это аргументировал
компенсировал ли ТП моральный ущерб, будучи виновным и невиновным (это могло быть “доброе слово”, “хорошая шутка”, презент...)
чем зарядили продавца “домашние”, покупатели
хозяйка сети
и прочие факторы.
Отдел, который был лучшим по фактическим продажам и возможностям, (а следовательно, в котором все было из рук вон плохо) из всех трех магазинов находился на первом этаже пятиэтажки.
Потолки были невысокие, отдел, который находился по соседству, торговал сыпучими: крупы, сахар, мука…
В этом же крыле магазина в торговом зале находилось три витрины для заморозки.
Учитывая поток покупателей, свободного места в зале не было никогда, люди неохотно расступались даже когда грузчик заносил и выносил большие ящики с куриными яйцами.
Оборудование отдела состояло из полок, которые находились у стены во второй линии за спиной продавца, и двух витрин в первой линии слева и справа от места расчета, которое располагалось по центру.
Расстояние между первой и второй линиями составляло 1-1,20 метра.
В этом промежутке находился продавец и ящики с продукцией в порядке, который тяжело назвать даже творческим беспорядком.
Когда силы, моральные и физические, покидали продавца, объявлялся “прием товара на 7-10 минут”.
Хозяйка социальной сети была дамой с характером.
Когда в твоих руках находится такое детище, у тебя должны быть стальные нервы.
“Сталь, находящаяся в твоих нервах, перетекает в твой взгляд и голос”.
Сказать, что хозяйку боялись продавцы и даже грузчики, — это не сказать ничего.
ТП и ТС всех компаний, сотрудничавших с сетью не были исключением.
Почему?
Как Вы думаете, как часто и скольких уровней менеджеры абсолютно всех компаний, работающих в регионе, посещали данного клиента с целью переговоров на предмет “более тесного сотрудничества”?
Как Вы думаете (учитывая условия работы: оплата только по факту, отсутствие какой-либо планограммы размещения и закрепление долей полок за каким-либо брендом), насколько результативными были переговоры?
Как Вы думаете, насколько благосклонно хозяйка относилась к “обоюдовыгодным шаблонным” предложениям и их инициаторам?
Если бы проводился ежегодный опрос среди менеджеров компаний-поставщиков в номинации “Клиент, чей потенциал не подлежит раскрытию”, эта “социальная сеть” была бы бессменным победителем.
Когда я поинтересовался у своего новоиспеченного ТМ (его вступление в должность произошло совсем недавно, я принял его территорию) о результатах проведенных переговоров с клиентом и его (клиента) истории работы с компанией, то получил такой ответ: “Ой, вообще невозможно! Когда я был супервайзером… Мы с моим ТМ, разработали такой план: я хожу, и душу скидкой 3% (итого 2% клиент уже имеет автоматически, за оплату по факту) и привязкой к минимальному ассортименту (на этом месте его голос дрогнул), она отказывается… А потом приезжает ТМ и дает 4% (итого), под закрепление долей полок и ассортимент, “и потому что Вы очень важный клиент”!
… ну и ничего не вышло”…
“Да…” — подумал я, — “гениально…”
ТМ как бы в оправдание подвел итог:
“Вообще, знаешь, сколько там стрел поломанных, копьев и какое количество воинов там свои ножи затупило!”
Одним словом — клиент из серии “все более чем плохо”!