Выбор системы менеджмента

Выбирая систему менеджмента для своей компании необходимо руководствоваться тщательным анализом тех людей, которые будет её внедрять и использовать. Иногда выбор системы менеджмента происходит от желания скопировать чьё-то достижение. Вот компания добилась успеха. Как это получилось? Анализируют её деятельность и вуаля: извольте, новая система из списка выбрана .
Но выбирая из этого множества ту систему, которая подойдет именно вам следует помнить, что любая система управления это конкретные люди. Возможно, что ни одна система именно вам не подходит и здесь главное это их правильное комбинирование.
Когда говорят, что кто-то добился чего-то при помощи одной системы нужно понимать что речь идет о единичном случае, с учетом харизмы руководителя и его личного вклада в дело. И при средних показателях менеджмента такие результаты по такой системе будут невозможны.
Для достижения максимально высоких показателей бизнеса необходимо тщательно исследовать возможности менеджмента, его сильные и слабые стороны и вытроить такую систему (или комбинировать системы), которая закроет его слабые стороны и сможет еще больше сконцентрировать его сильные стороны и сделать их конкурентным преимуществом компании.
Ключевым понятием здесь будет компетенция. Если говорить научным языком компетенция — это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия). В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию .
Пониманию компетенций топ-менеджмента служит классификация компетенций. Компетенции руководителя классифицируются в трех плоскостях:
• видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
• действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
• взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде) .
Для примера поясню. Менеджмент компании полагаю, нужно определять как сложную совокупность компетенций, где превалирует компетенции руководителя и где ряд компетенций могут быть ограничены негативными факторами.
Так, если есть заместители руководителя с компетенциями, которые  отсутствуют у руководителя, то их компенсаторный механизм на компанию будет действовать лишь частично. Насколько руководитель позволяет своим заместителям реализовать их компетенции. Насколько выражены компетенции стиля руководства.
Далее, максимально упрощая предлагаемую систему можно смоделировать следующее:
Компания занимается оптовой торговлей бытовой техникой. Является средним по размеру бизнесом.
Топ-менеджмент компании обладает следующими компетенциями :
Компетенции:

Руководитель
Способность к адаптации
Стремление к переменам
Нацеленность на результат
Предприимчивость
Склонность к руководству

Заместитель руководителя «А»
Точная самооценка
Способность находить и развивать таланты в своей организации
Умение общаться и оказывать на влияние людей
Умение налаживать стратегические взаимоотношения
Энергичность

Заместитель руководителя «Б»
Нацеленность на результат
Предприимчивость
Способность к адаптации
Ориентация на потребности клиента
Умение обучать и инструктировать людей

Из анализа компетенций мы выявляем сходные компетенции заместителя руководителя «Б» и руководителя. Т.о. они исключаются, и общее количество компетенция топ-менеджмента сокращается.
Итоговый список компетенций выглядит в нашем случае так:
• Способность к адаптации;
• Стремление к переменам;
• Нацеленность на результат;
• Предприимчивость;
• Склонность к руководству.
(Компетенции сильны максимально)
• Точная самооценка;
• Способность находить и развивать таланты в своей организации;
• Умение общаться и оказывать на влияние людей;
• Умение налаживать стратегические взаимоотношения;
• Энергичность;
• Ориентация на потребности клиента;
• Умение обучать и инструктировать людей.
(Компетенции сильны частично, с учетом негативных факторов имеющихся у руководителя)
Негативные личностные факторы у руководителя :
зависимость от одобрения окружающих;
излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе;
излишнее стремление к перфекционизму;
непостоянство.
Теперь нужно выявить какие образом эти негативные личные факторы ограничивают имеющиеся компетенции в категории «сильны частично»?
Небольшой анализ может дать следующие результаты:

Негативный фактор Ограничения компетенций
излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе ориентация на потребности клиента,
излишнее стремление к перфекционизму точная самооценка, способность находить и развивать таланты в своей организации, умение обучать и инструктировать людей.


непостоянство умение общаться и оказывать на влияние людей, умение налаживать стратегические взаимоотношения,
энергичность,


Таким образом, для данной организации конкурентным преимуществом будут только компетенции руководителя. Компетенции заместителей станут лишь защитой в этой части от провалов, но не смогут стать генераторами побед. И провалы. Они будут основаны на негативных личностных факторах, в данном случае это: зависимость от одобрения окружающих; излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе; излишнее стремление к перфекционизму; непостоянство.
Далее необходимо выявить какие системы менеджмента смогут погасить эти недостатки, и какие смогут еще больше выделить конкурентные преимущества.
С учетом специфики деятельности компании негативные факторы лучше всего перекроются процессной системой управления. Так, излишнее стремление одобрения окружающих будет компенсировано четко прописанными бизнес-процессами, где личному обсуждению с большой группой работников уделяется не так много места в отличие, например от целевой системы управления. Излишнее стремление к перфекционизму так же  снимается изложенными бизнес-процессами, в которых нет места для дополнительной инициативы руководителя по теме «сейчас я вам расскажу, как делать вашу работу». Непостоянство качество, которое так же при стабильности и формальной закрепленности бизнес-процессов не позволяет сиюминутно изменить правила в угоду настроению.
Что же касается конкурентных преимуществ.
Способность к адаптации, стремление к переменам, нацеленность на результат, предприимчивость, склонность к руководству лучше всего сможет выделить проектная система управления.
Возможно, в нашем случае комбинирование этих двух систем и позволит компании занять достойное место на рынке.


Приложение №1.
Уильям С. Байхэм, председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), пер. с англ.

Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.

Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т.д.

Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.

Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.

Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.

Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.

Умение общаться и оказывать на влияние людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.

Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.

Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.

Умение налаживать стратегические взаимоотношения.
Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т.е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т.д.).

Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.

Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.

Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.
Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.

Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т.д.

Склонность к руководству.

Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.

Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.

Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.
Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.

Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.

Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.
Способность принимать решения по ходу производственного процесса.Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.
Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.

Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.
Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.

Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.

Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.

Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.
Негативные личностные факторы руководящего работника:

Негативные личностные факторы — это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, даже обладая всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха. Как правило, для выявления этих факторов мы дополняем эту информацию сведениями, полученными в ходе основанных на поведенческих стандартах собеседований и выполнения служащими сымитированных рабочих заданий. Далее вашему вниманию представлено описание ряда наиболее важных негативных личностных факторов руководителя.

Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к одобрению и поддержке окружающих, особенно руководства.

Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они прежде всего нацелены на то, чтобы защитить свои личные интересы, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.

Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководящим работникам. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.

Излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе. Руководители, для которых характерна эта черта, обычно чрезмерно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.

Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.

Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются даже как необычные и со странностями.

Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.

Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.

Излишнее стремление к перфекционизму. Таких руководителей иногда называют микроменеджерами. Они склонны излишне контролировать подчиненных и часто слишком требовательны и придирчивы к другим.

Неприятие риска. Руководящие работники, для которых характерна эта черта, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие-либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.

Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.
декабрь 2013