Мои рабочие кабинеты

У меня больше сорока лет стажа работы врачом в разных должностях.  И хотя я сменил не очень много мест работы, но все они были разные, и должности я занимал тоже разные. Мне захотелось рассказать о своих рабочих кабинетах после окончания медицинского института в Хабаровске в 1971 году.

Как ни странно это прозвучит, но моим первым рабочим кабинетом была кают-компания подводной лодке на родной Б-63 19-й бригады 6-й эскадры Краснознаменного Тихоокеанского флота.  Почему я написал родной? Просто денежное довольствие я получал именно на ней, как начальник медицинской службы в/ч 99400, хотя плавал на очень многих лодках в 6-й эскадре.  По штатному расписанию я был командир второго отсека субмарины, и мое рабочее место и одновременно кабинет была кают-компания.  В ней я вел прием матросов с различными заболеваниями, в ней были укладки для оказания амбулаторной помощи, а также укладка для проведения операции, если потребуется.  Но помощь я оказывал только во время пребывания подводной лодки в плавании.  На берегу заболевший матрос, старшина или офицер должен был на прием в медсанчасть, вернее лазарет, где вели приемы штатные работники этого медицинского учреждения. А в вечернее и ночное время – врачи субмарин по графику дежурств, и я в том числе.  А так как во Владивостоке я жил в офицерском общежитии в центре города, добираться туда из  Малого Улисса, где была береговая базе бригады, было далеко, я часто дежурил и спал в этом лазарете.

Для проведения операции в кают-компании были созданы условия. На подволоке висела бестеневая лампа, из-под стола выдвигались устройства для фиксации больного во время операции.  И хотя проведение полостных операций на подводной лодке – большая редкость,  на нашей лодке это случилось еще в 50-е годы; была сделана операция по поводу аппендицита.  Как вы поняли, мне оперировать не довелось.

Большую часть времени я проводил во втором отсеке. Правда, не только в кают-компании. В отличие от докторов на субмаринах 613 проекта, я не спал в кают-компании, у меня была своя койка в офицерской каюте в это же отсеке.  Но во время «проворачивания оружия и техсредств» каждое утро, а  так же «подготовки корабля у бою и походу» я стоил у динамика общекорабельной связи, получал из центрального поста команды и отдавал их подчиненным по отсеку. Кроме этого, каждый день я делал обходы всех отсеков подводной лодки для выявления  нуждающихся в оказании медицинской помощи, снимал два раза в день пробы на камбузе  - перед обедом и ужином.  В кают-компании офицеры не только принимали пищу, но и  отдыхали, играли в домино, шахматы или нарды,  писали письма, вели беседы.  Был в кают-компании вестовой, т.е. матрос, который приносил пищу с камбуза,  раздавал офицерам  блюда с едой, мыл после приема пищи посуду. Как правило, это был один из недавно пришедших на лодку матросов, желательно чистоплотный.

После увольнения в запас я стал работать врачом-рентгенологом в городской больнице № 11 города Хабаровска.  Ко всем рентгеновским кабинетам предъявляются повышенные требования – в них обязательного должны быть процедурная, т.е. комната, где установлен рентгеновский аппарат, причем определенной площади, пультовая, где во время исследования сидит рентгенлаборант,  фотолаборатория, где проявляются рентгеновские пленки, и кабинет врача.  Раньше разрешалось рентгенолаборанту сидеть в процедурной за большой защитной ширмой из просвинцованного материала.  Так что у меня был уже свой кабинет, который мы делили с заведующей отделением Лазаркевич Людмилой Станиславовной, и еще с одним врачом-рентгенологом.  Даже рабочий стол мы занимали по очереди.

У меня есть один бзик еще со школьных лет – я всегда старался оборудовать свой рабочий стол, чтобы на нем все было под рукой, аккуратно разложено, и рядом были стеллажи, где все нужное для учебы и работы лежало в определенном порядке в пределах доступности. Так мы оборудовали с моим отцом первую моя комнату-спальню в деревне, и так я постарался оборудовать свой рабочий стол и кабинет.  Естественно, получив согласие  на это своих коллег по работе.

Я увидел в магазине легкие металлические полки,  очень удобные для книг.  А литературы по рентгенологии в те годы издавалось немало, да и по смежным специальностям тоже. Каждый из врачей покупал такие книги и хранил дома. Я, у которого еще не было книг по рентгенологии, предложил принести все книги из дома, поставить на полку, и любой из нас мог бы прочитать нужные сведения, особенно при интерпретации рентгеновских снимков такие сведения помогают.  Все согласились, а так как нас в стационаре работало 5 врачей,  и каждый принес свою литературу, сразу получилась солидная библиотека на стене в нашем врачебном кабинете.  Были уникальные книги профессора Рейнберга, корифея послевоенных лет, профессоров Соколова, Розенштрауха и других.  Для покупки полок использовал премиальные, получаемые  в кабинете за сдачу серебросодержащих отходов. Это была совершенно небольшая сумма.

Еще есть одна особенность в рентгеновских кабинетах – там очень хорошо растут цветы.  Я переговорил с нашими рентгенлаборантами и санитарками, у которых есть дачи,  и скоро в нашем кабинете на стене появились цветы в кашпо, которые я тоже купил на премиальные  средства.  Кабинет стал уютней. Потом появились новые столы и большие негатоскопы, на которых врачи рассматривают рентгеновские снимки.  Это мы уже получили по линии обеспечения больницы из «Медтехники».

Когда я стал заведующим отделением, то  по образцу рентгеновского отделения в МОНИКИ решил организовать единое рентгеновское отделение для всей больницы (ранее в каждой поликлинике персонал рентгеновского кабинета табелировался в поликлинике,  и подчинялся заведующему этого подразделения), и получил на это согласие главного врача больницы Яковлевой Людмилы Николаевны, появилась потребность  сделать главного рентгенлобаранта. До этого эти обязанности исполняла Агапитова Полина Ивановна практически на общественных началах.  Ей потребовался отдельный стол для всяких документов.  Пришлось нам потесниться в кабинете, и этот стол поставить.  А у меня, как  у заведующего  отделением,  своего стола не было.  Я садился то за один, то за второй стол врачей-рентгенологов, чтобы оформлять  истории болезни после проведенных мной лично обследований, но чаще всего я это делал, когда врач-рентгенолог, у которого 6-ти часовой рабочий день, уходил домой.  Как правило, я смотрел самых сложных в диагностическом плане больных, и, чтобы написать правильное заключение, требовалось время и подумать, и почитать ту литературу, что была у нас на полках.  Теперь я с удовольствием  вспоминанию эти часы творческой работы врача-рентгенолога.

Наиболее дотошный читатель может спросить – а что же вы делали, пока не освободится один из столов в кабинете?  Должность заведующего отделением не предусматривает рутинной работы с пациентами, которые обследуются в рентгеновских кабинетах.  Из всего объема историй болезни, которые приносят в рентгенкабинет для  исследований в этот день, я выбирал нескольких больных, которых собирался посмотреть лично.  Посмотреть – это значит, -  в абсолютно темном кабинете провести просвечивание, для этого не требуется слишком много времени.  А вот рентгенограммы этим сложным больным будут сделаны в течение для, и, как правило, они утром кладутся на стол, где  я их и описываю, пока кто-то из врачей проводит просвечивание своих больных в темном кабинете. Потом туда уходит второй врач, а отработавший свою смену приходит в кабинет, где его тоже ждут рентгенограммы, сделанные накануне.  Раньше это было именно так.  Рентгенограммы надо было сделать, проявить, высушить, подписать.  В нашем стационаре был один кабинет, работающий в полторы смены.  Я ходил на утренние планерки в отделениях, совещания у главного врача, профессорские обходы,  консультации и консилиумы.

Кроме этого, я как заведующий отделением, разбросанного по стационару и двум поликлиникам, раз-два в неделю бывал в каждом подразделении, бывал во всех кабинетах, оказывал организационно-методическую и консультативную помощь,  встречался с руководством тех же поликлиник для решения вопросов по улучшению работы рентгеновской службы.   Приведу такой пример.

Я начал работать врачом-рентгенологом в 1974 году. Это был период дефицита рентгеновской пленки. Иногда пленка в «Медтехнике» была, но денег в больнице для её закупки не было.  А потребность в ней большая. Я ехал в «Медтехнику», выписывал счет, с этим счетом ехал к какому-нибудь директору промышленных предприятий Индустриального района города, с которым я был знаком,  часто встречался как парторг больницы на различных  районных совещаниях, и просил оплатить счет в порядке спонсорской помощи.  Как правило, мне не отказывали. 

Но использовались и другие возможности для экономного расходования пленки. Когда в двух поликлиниках открыли флюорографические кабинеты, внедрили диагностическую флюорографию органов грудной клетки, костей черепа, рук, позвоночника. На специальном увеличивающем приборе – флюороскопе, - патология хорошо видна, а расход денег на пленку в разы меньше. 1 флюорограмма стоит 4 копейки, а лист пленки для исследования – несколько рублей.  Это привело к тому, что в нашей больнице практические все нуждающиеся стали проходить рентгеновское обследование.

 И это привело к обратному эффекту. Зачастую врачи без особых показаний направляли своего пациента на диагностическую флюорографию, исследование проводилось, а врач и не интересовался, что же там нашли у его больного.  Почему так получалось? Рентгенограмма описывается в амбулаторную карту пациента и отдается в регистратуру поликлиники, и при очередной посещении врача она попадает к тому в руки. А результаты флюорографии пишутся на отдельных листах, и вместе с флююрограммой хранятся в регистратуре флюорокабинета.  Забрать их должен сам больной, и отнести врачу.

Количество невостребованных флюорограмм выросло, а это облучение и потраченное время  больного, труд рентгенлаборанта, а результат нулевой.  Вот я и проводил анализ, как заведующий отделением, выступал на планерках в поликлиниках, требуя от врачей интересоваться результатами таких исследований.  Однажды меня неприятно удивил такой  случай. Врач направил больного на обследование, у того была выявлена опухоль в легких, мои коллеги в поликлинике  все сделали для уточнения диагноза, а врач не поинтересовался, и больше месяца готовое заключение пролежало у нас в регистратуре. После этого было принято решение отдавать результаты заключений флюорограмм в регистратуру поликлиник, и там персонал будет раскладывать по амбулаторным картам.

Но я уж больно далеко отошел от описания своего рабочего места, хотя как у заведующего это были все помещения рентгеновского отделения, в которых было установлено 4 стационарных и 2 флюорографических аппарата, и в нем работала 42 сотрудника, в том числе 12 врачей.

А  вот  первый мой персональный кабинет появился, когда я стал главным рентгенологом края и перешел работать в краевую больницу. Отделение, которое я возглавил, появилось впервые, и для него выделили 5 кабинетов. В одном был кабинет заведующего,  один кабинет врачей, два кабинета дозиметристов и один для лаборатории индивидуального дозиметрического контроля.  Ничего лишнего, небольшие кабинеты, где хранилась и дозиметрическая аппаратура, и где проводился несложный её ремонт.

Честно скажу, мне смотреть на голые стены своего кабинета было тошно.  Вешать какие-то картины или цветы в горшочках не хотелось.  Но когда я впервые проанализировал работу всех рентгеновских кабинетов края в динамике, мне стало понятно, что я повешу на стены.  И повесил. По моему заказу мне сделали несколько планшетов, обтянутых бумагой.  И на этих планшетах разместились таблицы с показатели деятельности рентгеновских отделений районов и городов края. Причем в официальных статистических данных мало что было для проведения углубленного анализа, многие показатели я вывел расчетным путем.  На следующий год после сдачи годовых отчетов таблица пополнилась свежими цифрами.  Я выступал с сообщениями по этому поводу на различных совещаниях, на заседаниях краевого научного общества.  Каждый врач-рентгенолог, приходящий  в мой кабинет, мог наглядно сравнить свою работу с работой других врачей или отделений. Вообще все управленческие решения должны приниматься на основании анализа предыдущей работы, и наглядные таблицы этому анализу способствовали.

Когда через полтора года моей работы в качестве главного рентгенолога края  в Хабаровск приехал главный рентгенолог РСФСР профессор Власов Павел Васильевич для проверки нашей службы, он был очень удивлен, увидев такое обилие показателей.  Ничего подобного и нигде он не видел. Мы с ним долго разговаривали на эту тему, и он счел мои аргументы вполне оправданными, даже попросил меня сделать для него копии моих расчетов в разрезе территорий.  А потом очень высоко охарактеризовал мою работу  при подведении итогов в краевом отделе здравоохранения.  Это и привело меня через полмесяца в кресло заместителя заведующего отделом здравоохранения крайисполкома.

Естественно, здесь кабинет был у меня более просторный.  Большой полированный стол, который большую часть дня был завален  бумагами, с которыми я не успевал разбираться, и лишь к концу первого года работы у меня это стало получаться.  Длинный кабинет с двумя огромными окнами вдоль одной стены  давал хорошее освещение, тем более что с этой стороны здания был въезд в гараж и большое свободное пространство. Но ничего особенного в моем кабинете не было.  Вдоль одной стены стояли книжные шкафы, наполненные многочисленными папками с бумагами, справочными материалами и книгами по медицине.  Вначале мой стол стоял у другой стены, но мне надоело вставать и ходить к этим шкафам с документами, и я перетащил стол ближе к этим шкафам, да и к входной двери в кабинет.

Через полтора года работы я пошел на повышение, и занял кабинет первого заместителя заведующего отделом, вход в который был через приемную. Этот кабинет был меньше по площади, имел одно окно,  у которого стоял  стол металлический,   японского производства,  со множеством выдвижных ящиков, куда можно было разместить массу всевозможных папок.  Только вот окно выходило во  двор,  расположенный внутри П-образного здания, где росли высокие деревья, и было мало солнечного  света.

Напротив стола,  закрывая входную дверь, которая не открывалась, стоял шкаф с книгами, папками, всевозможными буклетами.  Вначале стоял еще один длинный стол, перпендикулярно основному, по типу приставного, но он мне не требовался, и его вынесли.  Вскоре на столе появился монитор компьютера,  а процессор стоял под столом. В краевом отделе здравоохранения одновременно были поставлены два компьютера – у меня и у главного бухгалтера Писаревой Любови Васильевны.  С нами провел занятие специального приглашенный специалист-компьютерщик, и научил нас пользоваться этой техникой.

На компьютере был установлен текстовый редактор FOTON, наш, отечественный, и я стал на нем печатать документы. А после того, как потренировался в специальной программе «Тренажер клавиатуры», стал печатать быстро и не глядя на клавиатуру.  И теперь мне была не нужна машинистка, все необходимые приказы, справки и другие документы я печатал сам, и документооборот увеличился.  Залежи документов у меня на столе уменьшились, хотя объем работы вырос. Но работы не бумажной, а живой, с людьми.

Как первый заместитель заведующего отделом я отвечал на организацию работы всех подразделений нашего отдела. Чтобы ничего не забывать, я стал вести различные памятки, записные книжки, дневник в компьютере, который мне автоматически напоминал.  Приходя утром на работу, я первым делом просматривал все напоминания.  Компьютер  напоминал мне и дни рождения  главных врачей краевых и центральных районных больниц,  ведущих специалистов краевого и городских отделов Хабаровска и Комсомольска.   Я тут же набирал телефон этих именинников  и поздравлял их, чем вызывал немалое удивление у них.  Так что компьютер вошел в мою жизнь с начала 1991 года, и с ним я не расстаюсь до сих пор.

Вообще роль первого заместителя какого-то начальника является сродни работе начальника штаба в войсках. Начальник думает, что сделать, отдает приказ или указание, а начальник штаба решает, как сделать, чтобы выполнить приказ. Какие силы и средства привлечь к выполнению, как оформить устное распоряжение начальства, и проконтролировать, как подчиненные выполняют все предписанные им задачи.

Прошло несколько лет. Закончил существовать СССР, появилась «демократическая» Россия, наш орган руководства региональным здравоохранением стал называться управлением администрации края.   Появилась у меня первая визитка, с одной стороны на русском, а с другой стороны на английском языке.  Я, как и мой шеф, начальник управления Вялков Анатолий Иванович, практические каждый день задерживались после окончания работы.  Это было время, когда мы могли обсудить некоторые вопросы, проблемы, и без суеты принять какое-то решение.  В приемной стоял чайник,  где секретарь Эльза Викторовна кипятила воду и готовила кофе для Анатолия Ивановича и меня, но после работы это делал я.  Многие главные врачи знали, что мы по вечерам на работе, и заходили в кабинет шефа для решения своих проблем, который в этот период «ельцинских» реформ хватало. 

Анатолию Ивановичу  явно не хватало комнаты отдыха за кабинетом, какие обычно бывают у многих начальников. И он решил сделать себе новый кабинет. Изучив план этажа,  мы решили из небольшой кладовки на самом входе на наш этаж рядом с лифтами сделать ему комнату отдыха,  два кабинета объединить в один, еще  в одном  кабинете  рядом оборудовать приемную. Меня он решил переселить  в свой бывший кабинет, а из бывшей приемной и моего кабинета сделать кабинеты планово-экономического отдела. Вход в мой  кабинет будет не через приемную, а прямо из коридора.  Новый кабинет был больше, отделан деревянными панелями до половины стены. Одно меня удручало – окно в кабинете было в самом углу П-образного здания, куда солнечный  свет вообще не попадал. Да и вид из него открывался не очень хороший.  Поэтому  я попросил сделать мне шторы, закрывающие все окно,  купили гарнитур полированной мебели – три стола и шкаф для одежды, бар и комод, пару кресел.

Свой стол поставил в угол, а длинный стол для совещаний поставил по длине комнаты.  Вот в этом кабинете я и проработал 5 лет.  Компьютер переехал вместе со мной. К этому времени я прошел курсы усовершенствования в Москве, где нам преподавали на кафедре зарубежного здравоохранения  основы современного менеджмента.  Вот в соответствии с этим я и организовал свое рабочее место, и свою работу. Теперь на моем рабочем столе бы лишь компьютер, и три папки,  Все остальные бумаги были на своих местах в шкафах. Но основная масса информации, нужная мне для работы, была в компьютере.  Был организован контрольно-аналитический отдел, 4 опытных сотрудника которого перелопачивали огромное количество информации и готовили справки для меня, а я готовил  их для своего шефа. Причем лишь шефу готовились документы на бумажном носителе, до этого - только в электронном виде. Тогда не было интернете, документы с компьютера переносились на дискету и сбрасывались на мой компьютер в то время, когда меня не было в кабинете.

Потом я еще дважды обучался организации управления. В 1992 году в городе Токио полмесяца обучался японскому менеджменту, значительно отличающемуся от так называемого западного. Обучение проходило на курсах в институте РНР, созданному основателем концерна «Мацусита» (все знают товары  торговой марки этого концерна «Панасоник»).  Там нас учили достигшие высот карьеры сотрудники ведущих японских фирм, основываясь на своем личном опыте.  А второй раз в Хабаровске, на выездном цикле Калифорнийского Университета. Эти занятия значительно повысили  мои знания о науке управления, что сейчас и называется менеджментом. Это непростая наука, и в следующем повествовании я хочу написать о ней.

Современная организация работы позволила не заниматься рутиной, для этого есть целый штат работников нашего управления, которыми она и выполнялась.  Да, к этому мы пришли не сразу, постепенно, но лучше раз обучить сотрудника, чтобы он дальше сам выполнял эту работу, чем делать самому много раз.

Потом я сменил несколько мест работы. Был  представителем  немецкой фирмы «Шеринг» по Дальнему Востоку, директором ООО «Дальхимстекло», переехал в Сибирь, где был директором многопрофильной городской больницы в городе Нефтеюганске.  На всех новых должностях организовывал свою работу по тем принципам менеджмента, которым меня научили в Москве, Японии, американцы. И у меня все неплохо получалось, я стал не только опытным, но и умелым руководителем. И это не мое мнение, а тех коллег, что окружали меня долгие годы работы.  Но, увы, ни мои знания, ни мой опыт оказались невостребованными в нынешней России. Мы – не Япония, где знания старшего поколения работают на благо страны, общества. Нет, у нас пожилых выбрасывают на обочину, как отработанный материал. Об этом пишет в своих работах и директор НИИ геронтологии академик Шабалин Владимир Иванович, с которым я когда-то был лично знаком.  Не только рабочий, инженер, директор может быть полезным, но и кабинетный работник, кем я был долгие годы.